《IPD內(nèi)訓資料》PPT課件.ppt

集成產(chǎn)品開發(fā)模式介紹 IPD IntegratedProductdevelopment 目錄 為什么要實行IPD什么是IPDIPD能解決什么問題IPD理論框架IBM實施效果許繼IPD實踐相關概念介紹 CMM PDM PLM觀看華為IPD培訓flash版 1小時20分鐘 結(jié)合崗位寫工作改進感悟 每人1篇 為什么要實行IPD 內(nèi)因 軟件危機出現(xiàn)于60年代 軟件項目經(jīng)常無法按期完成 超出經(jīng)費預算 軟件質(zhì)量難以控制 軟件維護費用高系統(tǒng)更新?lián)Q代難度大企業(yè)46 的資源流失七個概念只有一個的成功50 的新產(chǎn)品失敗66 的CEO對他們的公司在新產(chǎn)品的開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望 為什么要實行IPD 外因 需求增長速度加快產(chǎn)品生命周期縮短日益激烈的競爭和變化的市場產(chǎn)品設計日益復雜企業(yè)要求更短的開發(fā)周期新產(chǎn)品代表企業(yè)60 的年銷售額和50 利潤80年代中期 33 和22 90年代中期 50 和40 在產(chǎn)品開發(fā)上的革新增加企業(yè)對投資者的回報新產(chǎn)品是企業(yè)未來成長的新鮮血液 縮短產(chǎn)品上市時間降低產(chǎn)品開發(fā)成本提高產(chǎn)品質(zhì)量提高產(chǎn)品競爭力 為什么要實行IPD 主要目標 第一個進入市場的產(chǎn)品具有在市場上建立領導地位的潛力搶先進入市場可以增加整個產(chǎn)品生命周期收入在時間敏感性市場上獲取機會窗的利潤縮短開發(fā)周期可以大幅度降低開發(fā)成本統(tǒng)計表明 產(chǎn)品開發(fā)周期縮短50 開發(fā)成本降低30 35 為什么要實行IPD 競爭優(yōu)勢 TTM timetomarket 與銷售收入及生命周期的關系 什么是IPD IPD intergratedproductdevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā) 是一種關于產(chǎn)品開發(fā)的理念與方法 是作正確的事和正確地做事的科學的研發(fā)模式 產(chǎn)品開發(fā)始終關注于市場和客戶需求產(chǎn)品開發(fā)作為投資管理成功的產(chǎn)品開發(fā)依賴于公司中各項業(yè)務的有效集成 不僅僅只是研發(fā)部門的事它是包含一系列步驟把一組需求和思想轉(zhuǎn)化為市場上成功的產(chǎn)品的過程 IPD能解決什么問題 問題1 產(chǎn)品上市后不適合市場需求或無競爭力R D成果導向非市場導向 團隊不對產(chǎn)品市場成功負責未做好客戶需求調(diào)研 或想當然地理解客戶需求閉門造車式的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品無明確的市場定位開發(fā)實現(xiàn)前未明確定義產(chǎn)品的概念產(chǎn)品無特色或賣點 IPD能解決什么問題 IPD解決方案 基于市場的創(chuàng)新 確保開發(fā)團隊對市場成功負責確定項目任務書時就明確產(chǎn)品的目標客戶和競爭定位細致的市場調(diào)研 從客戶角度定義需求明確產(chǎn)品對客戶的差異化價值實施需求管理流程 IPD能解決什么問題 問題2 產(chǎn)品投入市場時間 TTM 過長職能部門直接干預或拒絕放棄項目控制 未形成真正的項目團隊 協(xié)調(diào)溝通困難錯誤未及時解決層層放大 導致不斷修改加長測試試產(chǎn)時間碰到技術難題 一時解決不了開發(fā)活動基本上是接力式的 并不是并行的關鍵開發(fā)人員的離職 很多工作需較長時間才能接手項目管理無效 項目計劃或任務得不到及時完成 IPD能解決什么問題 IPD解決方案 建立跨部門的PDT團隊 提高溝通效率及早發(fā)現(xiàn)問題 越遲發(fā)現(xiàn)錯誤糾錯成本越高 嚴重影響進度建立CBB庫 以重用減少開發(fā)時間建立分層分級的項目計劃和監(jiān)控流程建立開發(fā)規(guī)范 完善文檔管理實施并行工程 產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)分離 實現(xiàn)產(chǎn)品的異步開發(fā)模式 IPD能解決什么問題 問題3 投資于不應投資的產(chǎn)品 浪費嚴重缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃指引 缺乏過程中的業(yè)務決策評審立項時拍腦袋 未作完整的分析和評審項目缺乏人力 技術資源保障 IPD能解決什么問題 IPD解決方案 建立產(chǎn)品平臺 產(chǎn)品線戰(zhàn)略以投資的觀點評審項目里程碑 及早取消不應繼續(xù)的項目運用管道技術 在項目間合理分配資源 避免投資不能保證資源的項目運用產(chǎn)品組合分析法 確定產(chǎn)品的優(yōu)先順序 投資于最合適的項目 IPD能解決什么問題 問題4 產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量時好時壞 沒有保證未建立或?qū)嵤﹪栏竦膶徍酥贫?技術評審不規(guī)范或沒有大量采用新器件 新模塊和新技術 技術不過關 不穩(wěn)定 IPD能解決什么問題 IPD解決方案 實施嚴格技術評審制度 及早發(fā)現(xiàn)問題穩(wěn)定的CBB提高產(chǎn)品的質(zhì)量有效的技術開發(fā)管理 以研究 儲備可靠 先進的技術 IPD能解決什么問題 問題5 產(chǎn)品開發(fā)團隊士氣不高項目經(jīng)理領導能力不足缺乏對項目組的關注溝通不足評價不合理激勵不到位團隊合作的氛圍不好 IPD能解決什么問題 IPD解決方案 選拔合格的項目經(jīng)理 發(fā)展領導能力各層面充分的溝通項目管理與團隊建設有效的評價與激勵制度 核心思想 流程重整 跨部門團隊 結(jié)構化流程 項目和管道管理 產(chǎn)品重整 公用基礎模塊與異步開發(fā) IT管理工具顯著特征 市場驅(qū)動 投資化管理 IPD理論框架 IPD理論框架 流程重整 跨部門團隊 集成產(chǎn)品管理團隊IPMT與產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT職責結(jié)構化流程 概念 計劃 開發(fā) 驗證 發(fā)布 生命周期管理項目與管道管理 從概念到投放市場管理 多個項目資源的有效平衡 IPD理論框架 流程重整 跨部門團隊 IRB 投資評審委員會 IPMTPDT 我們的技術是最先進的嗎 我們的戰(zhàn)略是否正確 我們在每個市場區(qū)隔上應建立何種競爭優(yōu)勢 我們怎樣才能打入新市場 下一個大規(guī)模的商業(yè)機會是什么 我們應把哪些公司并進來 我們應與哪些公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟 評價指標 收入增長率 投資回報率 市場份額 客戶滿意度 怎樣才能使我們的產(chǎn)品系列得到最大的回報 我們應把哪些資源從一個項目轉(zhuǎn)到另一個項目中去 替代產(chǎn)品推向市場時是否已制定了舊產(chǎn)品的停產(chǎn)計劃 我們是否確信產(chǎn)品系列可以互相兼容和支撐 現(xiàn)有的項目組合中有哪些項目應當放棄 我們是否有合適的技術人員和資源 評價指標 產(chǎn)品線收入 利潤 客戶滿意度 投資效率 新產(chǎn)品收入比例 進入開發(fā)階段后被取消項目的數(shù)量 在實現(xiàn)產(chǎn)品的進度 成本和質(zhì)量目標方面 我們還應作些什么 我們需要IPMT作出哪些決策 我們有無足夠的人力和資源在不降低產(chǎn)品功能的條件下準時完成產(chǎn)品開發(fā) 我們有無能力確保產(chǎn)品支持某種功能 評價指標 項目進度 成本 質(zhì)量 支出 功能 產(chǎn)品的上市時間 產(chǎn)品開始獲得利潤的時間 開發(fā)時使用共用基礎模塊的情況 IPD理論框架 流程重整 跨部門團隊 平衡記分卡 小組 客戶 內(nèi)部 創(chuàng)新 財務 投資評審委員會 IRB 客戶滿意質(zhì)量形象 調(diào)查 市場份額地位 里程碑放棄的開發(fā) 產(chǎn)品系列的新穎性 投資收益率收入和計劃支出和計劃NEBT和計劃現(xiàn)金和計劃資金和計劃 存貨周轉(zhuǎn) 一體化產(chǎn)品系列管理組 IPMT 客戶滿意度形象市場份額細分市場份額地位 里程碑決策點記錄放棄的開發(fā)項目士氣管道負荷 項目創(chuàng)新性參照模型技能發(fā)展過程改進核心素質(zhì) E R保修成本服務成本收入增長利潤增長利潤率投資收益率股東利益 產(chǎn)品開發(fā)小組 PDT 客戶滿意度質(zhì)量 進入市場的時間產(chǎn)生利潤的時間CBB使用改變活動承包活動供應投入 新技術 項目合同中的財務指標收入直接投資直接支出資金 下級組織由上一級組織評價 IPD理論框架 流程重整 跨部門團隊 項目核心組領導 產(chǎn)品策劃技術實驗室支持邏輯設計結(jié)構設計 硬件 軟件 軟件設計系統(tǒng)集成文檔計劃 測試 測試計劃實例測試工具開發(fā)入網(wǎng)測試 生產(chǎn) 采購制造工程可生產(chǎn)性OEM 市場策劃競爭力分析營銷準備新產(chǎn)品發(fā)布銷售渠道服務 市場 財務 開發(fā)預算成本控制融資商業(yè)策劃定價法律咨詢 IPD理論框架 流程重整 跨部門團隊 組長 核心小組 全員項目組 可獲得性決策評審點 壽命終止決策評審點 概念決策評審點 概念 計劃 開發(fā) 評審 發(fā)布 生命周期 公用基礎模塊建立參考架構管理產(chǎn)品族確認設計重用的機會生產(chǎn)較簡單的派生產(chǎn)品使用決定性的測試 投資組合管理確認市場機會 產(chǎn)品競爭力 可選 客戶 APPEALS確認用戶采購標準確認所有市場混合因素設計渠道 PDT合同執(zhí)行的承諾即時的變化報告項目管理系統(tǒng)的來源 項目管理完整的依賴關系管理關鍵路徑分析 恢復方法 流程度量早期警告指示 完美的評審點執(zhí)行 階段性的時間和投資等 計劃決策評審點 IPD理論框架 流程重整 結(jié)構化流程 6個階段5個決策評審點 設計及原型評審點 不是技術評審 而是業(yè)務評審 更關注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況 產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化 IPD理論框架 流程重整 結(jié)構化流程 管道管理模型 100 80 60 40 20 0 保留項目所占百分比 57 54 概念形成階段 制定規(guī)格和開發(fā)計劃階段 詳細設計和開發(fā)階段 測試和評估階段 投產(chǎn)和生命周期管理階段 決策作法的對比 傳統(tǒng)的決策作法 業(yè)界最佳的決策作法 在開發(fā)過程后期才過濾不合格項目結(jié)果浪費了大量的研發(fā)經(jīng)費 在研發(fā)過程早期就剔除不合格項目把研發(fā)經(jīng)費的浪費降至最低 好壞項目平均分配資源延長了產(chǎn)品投放市場的時間 把資源集中到最佳項目上 使之盡快推向市場 每年春季和秋季對項目進行評審且主要是財務評審 在各里程碑或決策檢查點由多個高層管理部門對項目的適宜性與商業(yè)可行性進行評估 53 IPD理論框架 流程重整 IPD理論框架 流程重整 結(jié)構化流程 質(zhì)量控制重要性 面向產(chǎn)品特性來設計面向成本來設計面向可裝配來設計面向可制造來設計面向可測試來設計面向可維護來設計面向可靠性來設計 結(jié)構化流程 客戶導向并行開發(fā)重要性 IPD理論框架 流程重整 IPD理論框架 產(chǎn)品重整 產(chǎn)品重整 異步開發(fā) 技術層 子系統(tǒng)層 平臺層 將技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離 削弱各層次間的倚賴關系 實現(xiàn)所有層次任務的并行開發(fā)共用基礎模塊CBB commonbuildingblock 共用的零部件 模塊 技術在不同產(chǎn)品線共享與合并 質(zhì)量 進度 成本控制 技術風險降低 由公共平臺 物料編碼 產(chǎn)品開發(fā)委員會管理 備注 通用平臺委員會是由來自研發(fā)和采購的高層人員組成 開發(fā)委員會是由資深的開發(fā)工程師組成 部門編碼委員會由采購部和研發(fā)部門的高層人士組成 IPD理論框架 IT管理工具 IT工具應用 項目管理工具 CA Project Lotusnotes開發(fā)管理工具 workflowengine businessmanagementworkbenchCBB管理工具 Aspect需求分析工具 AlianThink支持 appeals分析 availability packaging performance easy to use assurance lifecycleofcost Socialacceptance PDM管理工具 Productmanager輔助完成BOM管理 產(chǎn)品配置 工程變更 IPD理論框架 7要素 決策 決策不當引發(fā)問題 高層管理無意識的延遲決策或修訂決策 不知道應由誰作決策或需要什么樣的一致意見 信息不充分或細節(jié)不清楚導致質(zhì)量低劣 需要投入的資源過多 以致無法按期完成任何事情 授權審批和設定優(yōu)先順序的人未明確批準給予產(chǎn)品開發(fā)項目的資金決策太遲 經(jīng)常在產(chǎn)品已經(jīng)設計出來以后沒有用周期指導來證實項目進度高層領導未作出戰(zhàn)略決策 卻由開發(fā)人員在無奈中作出決策科學決策保證機制 產(chǎn)品開發(fā)階段評審流程 IPD理論框架 7要素 投資項目優(yōu)先順序決策 IPD理論框架 7要素 項目小組構成 不成功開發(fā)團隊的典型原因 項目小組和職能部門的責權不明未得到明確授權去實現(xiàn)目標導致效率低下 有時只被賦予了責任卻沒有相應的權力與資源缺乏并行工程 一些職能和技能無法和諧融入項目小組項目領導工作效率低 缺乏經(jīng)驗 角色不明 培訓不足 更換頻繁缺乏項目實施所需人手技能 各種資源在項目小組間調(diào)來調(diào)去未明確定義項目小組和職能部門間協(xié)作方法 存在沖突與困擾小組成員任務分配效率低下高效項目小組保證機制 核心小組模式CTA IPD理論框架 7要素 開發(fā)活動的結(jié)構 開發(fā)流程普遍缺陷 無章可尋的開發(fā)活動導致產(chǎn)品不斷更新對完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解導致計劃不周或準備不足缺乏通用術語以及由此引起的理解問題 導致開發(fā)工作不理想產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細 尤其是缺乏結(jié)構化的定義 使得開發(fā)效率不高每一步需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作未將責任落實下來 導致未能不斷地改進產(chǎn)品開發(fā)流程通用開發(fā)活動保證機制 結(jié)構化開發(fā)流程 IPD理論框架 7要素 開發(fā)工具與技術 開發(fā)工具使用效率不高問題 設計技術效率低下 不能很好融入清晰的產(chǎn)品開發(fā)流程某一種設計技術如QFD qualityfunctiondeployment 不能解決所有開發(fā)問題因未使用恰當?shù)脑O計技術 造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用因未使用自動化工具 導致產(chǎn)品開發(fā)時間比應花的時間要長因產(chǎn)品定義不斷變更 導致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預期的效果適時運用合適的技術或工具 一系列技術設計和自動開發(fā)工具 IPD理論框架 7要素 產(chǎn)品戰(zhàn)略流程產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的不足 公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品 而對產(chǎn)品平臺的重視不夠公司里沒有人明確負責產(chǎn)品戰(zhàn)略既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程 往往成為年度預算流程的一項表面工作由于公司不能有效評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機遇 開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品產(chǎn)品戰(zhàn)略過時 原因是將眼光集中在當前而非將來客戶的需要和市場潮流由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動 造成產(chǎn)品不具競爭力 分析膚淺 競爭定位不明確由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導開發(fā)人員 所以實際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略決策 新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品線戰(zhàn)略 共同技術要素的集合 概念評估 平臺規(guī)劃 平臺開發(fā) 分時間段有條件系列開發(fā)計劃 按時間分階段確定開發(fā)產(chǎn)品順序 產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實施 單項新產(chǎn)品開發(fā) 明確方向和競爭定位 IPD理論框架 7要素 任務200 500 新產(chǎn)品開發(fā) 活動1000個以上 階段phase 步驟step 任務task 活動activity IPD理論框架 7要素 產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構層次 IPD理論框架 7要素 技術管理常見的技術管理的缺陷 由于技術上的意外 使產(chǎn)品開發(fā)延遲 若當時技術準備充分本可以避免由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g進行投資而導致技術效能下降由于技術開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來 造成了不必要的開發(fā)周期延長由于對技術風險控制不足而引起項目失敗核心技術優(yōu)勢保證機制 技術開發(fā)流程 技術向產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)換 需要哪些技術去支撐目前的產(chǎn)品平臺 必須開發(fā)哪些技術 以支撐或?qū)嵤┬碌漠a(chǎn)品平臺 哪些是關鍵的技術 這些技術的潛力何在 怎樣切實可行地獲取所需的技術 是開發(fā)還是購買 IPD理論框架 7要素 IPD理論框架 7要素 管道管理管理所有產(chǎn)品開發(fā)項目的以下問題 低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導致資源調(diào)度過度 從而延遲了開發(fā)項目作 救火 決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序職能部門預算與項目資源分配不一致項目技能要求與部門資源不一致產(chǎn)品開發(fā)決策未考慮到公司的增長 產(chǎn)品組合或長 短期側(cè)重點等目標項目開發(fā)資源保證機制 確定項目優(yōu)先次序 跨項目資源管理 協(xié)調(diào)職能部門能力與項目要求 IBM實施效果 92年IBM困境銷售收入停滯 總收入下降7 利潤下降26 差距分析研發(fā)成本控制項目成功率新產(chǎn)品上市時間 實施前 90年代初競爭對手比較研發(fā)投入比例12 業(yè)界最佳6 研發(fā)損失25 業(yè)界最佳3 3 產(chǎn)品上市時間為業(yè)界最佳的2倍 IBM實施效果 實施IPD三年后效果 研發(fā)費用12 降到6 研發(fā)損失25 降到6 存貨周轉(zhuǎn)率 訂單交付期開發(fā)效率提高 專利2倍上市時間縮短50 高端產(chǎn)品由70月減少到20個月 中端產(chǎn)品由50個月減少到10個月 低端產(chǎn)品降到6個月以下CBB 機箱14種降到4種 母板15種降到4種 插卡25種降到4種 硬盤23種降到6種等 IBM實施案例 實施后 99年 2001年許繼電氣開發(fā)情況共開發(fā)項目153項 應完成項目142項 撤消和停止項目28項 實際完成項目75項 在研項目50項 按期完成項目 以立項申請書或計劃書日期為依據(jù) 29項 按期完成率20 4 平均每個項目投入研發(fā)人員數(shù)4 4人 平均每個項目投入資金33 1萬 平均每個項目實際開發(fā)周期 不含中試 15 5月 平均每個項目延期 不含中試 4個月 許繼IPD實踐 背景 99年 2001年許繼電氣研發(fā)損失未統(tǒng)一產(chǎn)品平臺 資源不重用造成元器件采購分散導致的浪費 物力損失 由于無法分清哪些元件屬于可重用而未重用 以及它們的批量 價格等 未計算此項損失 由于新產(chǎn)品開發(fā)立項沒有考慮市場和投資而造成的研發(fā)損失2050萬 由于產(chǎn)品開發(fā)周期長導致開發(fā)延期而造成的損失849萬 由于設計質(zhì)量問題 產(chǎn)品維護造成的損失 僅2001年一個公司數(shù)據(jù) 261萬 物資205萬 差旅27萬 工資29萬 許繼IPD實踐 背景 策略 組織結(jié)構 人力資源 價值創(chuàng)造 價值評估 價值分配 流程 制度 信息系統(tǒng) 策略 組織 價值評價體系 流程 制度 信息系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展無統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品策略未體現(xiàn)市場導向缺乏產(chǎn)品路標規(guī)劃 產(chǎn)品開發(fā)隨意性大 大小項目決策缺乏市場依據(jù)重復立項 決策不及時 各產(chǎn)品組之間相對封閉 資源缺乏共享部門間配合 協(xié)調(diào)困難 研發(fā)管理粗放 研發(fā)計劃性差未建立有效的 集成的 面向市場的產(chǎn)品研發(fā)流程 制度體系 過程無規(guī)范 規(guī)劃執(zhí)行很差階段評審未運作技術管理薄弱與營銷 生產(chǎn) 工程等環(huán)節(jié)界面不清 接口不暢 價值評價導向錯誤 脫離市場 信息系統(tǒng)不能有效運行市場信息沒有有效的機制和渠道傳遞到研發(fā)人員開發(fā)工具缺乏規(guī)劃和管理 許繼IPD實踐 研發(fā)方面的管理問題剖析 候選項目 產(chǎn)品開發(fā)團隊 PDT 滿意的顧客 生命 周期 發(fā)布 驗證 開發(fā) 計劃 概念 產(chǎn)品評審委員會 理解市場 市場細分 組合分 析 制定市場 細分策略 及計劃 調(diào)整 優(yōu) 化業(yè)務計 劃 管理市場細分并評估績效 市場信息 客戶反饋 競爭對手信息 技術趨勢 產(chǎn)品組合 目的 IPD 集成產(chǎn)品開發(fā) 是一種管理系統(tǒng) 用 于優(yōu)化成功的產(chǎn)品和產(chǎn)品包的開發(fā)過程及交付 質(zhì)量 所有利益相關者早期參與的標準化方 法 規(guī)范化的帶里程碑的流程 項目管理 考評 關鍵要素 跨部門團隊 管理 產(chǎn)品評審委員會 執(zhí)行 PDT 結(jié)構化流程 6個階段 4個決策評審點 一流的子流程 計劃與控制 階段決策技術評審 以用戶為中心的設計CBB 重用 文檔管理 質(zhì)量控制物料管理 軟硬件設計 技術管理管道管理 考核 平衡記分卡 BalancedScorecard IPD工具 共用工具 業(yè)務 技術 Dev Mfg Mkt Svc Fin SW Full Proc IPD 市場管理 許繼IPD實踐 解決方案 集成的產(chǎn)品開發(fā) IPD 需求分析 系統(tǒng)設計 模塊設計 模塊實現(xiàn) 全面驗證 系統(tǒng)測試 集成測試 模塊測試 許繼IPD實踐 新產(chǎn)品研發(fā)過程控制八步流程 概念的DCP 計劃的DCP 許繼IPD實踐 結(jié)構化產(chǎn)品開發(fā)模型 市場發(fā)布的DCP 實用化的DCP 生命周期管理的DCP DCP 決策檢查點 強制的確DCP 可選的DCP 立項 系統(tǒng)定義 系統(tǒng)設計子系統(tǒng)模塊定義 子系統(tǒng) 模塊設計及測試系統(tǒng)定義 子系統(tǒng) 模塊認證及測試系統(tǒng)設計 系統(tǒng)認證和測試系統(tǒng)認證 試生產(chǎn) Pilot run 完成 硬件子系統(tǒng)定義 硬件子系統(tǒng)設計 硬件子系統(tǒng)測試 單元說明 US 單元設計測試計劃 DTP 單元生產(chǎn)測試程序 TP 原理圖 SD PCB BOM等 設計測試結(jié)果 DTR 設計輸出 phase1 phase2 phase3 phase4 phase5 phase6 許繼IPD實踐 硬件開發(fā)流程 立項 系統(tǒng)定義 系統(tǒng)設計子系統(tǒng)模塊定義 子系統(tǒng) 模塊設計及測試系統(tǒng)定義 子系統(tǒng) 模塊認證及測試系統(tǒng)設計 系統(tǒng)認證和測試系統(tǒng)認證 試生產(chǎn) Pilot run 完成 軟件系統(tǒng)需求說明 軟件模塊開發(fā) 定義 設計 編碼 測試 軟件系統(tǒng)定義 軟件集成測試 系統(tǒng)集成測試 phase1 phase2 phase3 phase4 phase5 phase6 設計輸出 軟件系統(tǒng)需求分析報告SSRAR 軟件系統(tǒng)需求說明書 軟件系統(tǒng)測試描述文檔 軟件系統(tǒng)測試計劃 軟件結(jié)構設計文檔SSP GSTD GSTP GSRS 模塊軟件需求說明書 SRS 模塊軟件設計文檔 SDD 模塊軟件測試計劃 STP 源代碼 Code 實施測試計劃 STP 測試結(jié)果 STR 軟件 load 軟件系統(tǒng)測試結(jié)果報告 GSTR 系統(tǒng)測試結(jié)果報告 軟件部分 SVR 許繼IPD實踐 軟件開發(fā)流程 許繼IPD實踐 軟件設計流程 軟件過程成熟度表示軟件組織內(nèi)部對軟件過程的定義 管理 度量和控制的完善程度和有效程度 軟件過程成熟度意味著產(chǎn)生于組織軟件過程的生產(chǎn)率 質(zhì)量可以得到不斷提高 隨著軟件過程的成熟 它又不斷對文檔化的軟件過程 標準和組織結(jié)構進行更新 使之制度化 相關概念介紹 CMM 相關概念介紹 CMM IPD和CMM的適用范圍不同 IPD站在整個產(chǎn)品開發(fā)的高度對開發(fā)過程提供指導 而CMM只適用于軟件開發(fā) CMM在美國國防部資助下 由卡內(nèi)基梅隆大學軟件工程研究所 SEI 建立 用于評價軟件開發(fā)組織軟件過程能力成熟度的模型 后來此模型被用于軟件開發(fā)組織內(nèi)部的軟件過程