組織的層級化-7.ppt

第八章組織設(shè)計 第三節(jié)組織的層級化 復(fù)習(xí)與回顧 組織的部門化 組織的層級化 組織層級 從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的層次 法約爾 等級鏈 原則 權(quán)力等級順序 信息傳遞途徑 管理幅度 權(quán)力配置 目錄 第三節(jié)組織的層級化 想一想你所能夠想到的組織 哪些存在中間管理層次 哪些不存 一 組織層級的產(chǎn)生 一個管理者能夠有效地直接指揮 監(jiān)督 控制的下屬人數(shù)是有限的 上下級關(guān)系理論 格拉丘納斯 N n 2n 1 n 1 其中 n 一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮的下屬人數(shù) N 需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù) 管理幅度 SpanofControl 也稱為控制幅度 管理跨度 是指一個上級有效地直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮的下屬人數(shù) 二 組織層級與管理幅度 管理幅度 4組織層級 7管理人員 1365非管理人員人數(shù) 4096 管理幅度 8組織層級 5管理人員 585非管理人員人數(shù) 4096 錐形式 扁平式 組織層級數(shù)目的設(shè)計 錐形式 管理幅度小 管理層次多 管理人員多 監(jiān)督控制效果好 富士康 12級權(quán)力結(jié)構(gòu)體系 扁平式 管理幅度大 管理層次少 管理人員少 監(jiān)督控制效果差 小米 3層組織結(jié)構(gòu) 組織層級數(shù)目 管理幅度大小 問題轉(zhuǎn)化 組織規(guī)模一定的條件下 組織層級與管理幅度呈反向相關(guān)關(guān)系 思考 有效的管理幅度是多少 管理幅度的實例 美國管理協(xié)會的調(diào)查結(jié)果 100家大公司中 向總裁匯報工作的人數(shù)從1人到24人不等 只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬 中間數(shù)字為9人 41家小公司中 25位總裁有7個以上的下屬 最常見的人數(shù)是8人 二戰(zhàn)時 艾森豪威爾任盟軍歐洲部最高司令 有3名直屬下級 而這三名下屬沒有一個有超過4個下屬的 1975年 通用汽車的總經(jīng)理有2名執(zhí)行副總經(jīng)理和13名副總經(jīng)理組成的小組向他直接匯報工作 有沒有適用于所有組織的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度 管理幅度設(shè)計的影響因素 管理幅度設(shè)計的影響因素 定量不可能 定性分析的實踐指導(dǎo)意義太弱 怎么辦 定性與定量相結(jié)合 課外拓展 洛克希德法與管理幅度的確定 洛克希德法 又稱變量依據(jù)法 由洛克希德導(dǎo)彈與航天公司首創(chuàng) 該方法是把影響管理幅度的各種因素作為變量 采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度 通過研究影響中層管理人員管理幅度的六個關(guān)鍵變量 把這些變量排成五個等級 并加權(quán)使之反映重要程度 最后加以修正 從而提出建議的管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值 洛克希德法 修正系數(shù) 配備助手情況配有直接助手 0 7配有負(fù)責(zé)行政 計劃的助手 0 75 0 85配有四位助手 0 4 組織層級化的任務(wù) 層級數(shù)目設(shè)計 層級關(guān)系設(shè)計 管理幅度 權(quán)力配置 三 組織層級與權(quán)力配置 組織層級關(guān)系的設(shè)計 集權(quán) 決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中 分權(quán) 決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散 集權(quán) 集權(quán)的特點 權(quán)力集中在高層上級對下級的控制較多一切行動服從上級指揮 典型案例 娃哈哈集團(tuán) 娃哈哈掌門人 宗慶后 個人集權(quán)體制 1987 1990年 制度集權(quán)體制 1991 1993年 四大中心體制 2014 現(xiàn)在 總部集權(quán)體制 1994 2014年 你去看看中國現(xiàn)在成功的大企業(yè) 都是一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo) 都是大權(quán)獨攬 而且是專制的 宗慶后 思考與討論 結(jié)合案例中娃哈哈集團(tuán)的組織變革歷程 分析集權(quán)式管理方式為什么能成功 集權(quán)的適用情況公司規(guī)模和成長階段產(chǎn)品類型市場環(huán)境與消費者需求個人精力和管理能力 集權(quán)的優(yōu)點目標(biāo)與行動的一致性指揮方便 命令容易貫徹執(zhí)行有利于集中力量應(yīng)付危局 集權(quán)的缺點缺少彈性和靈活性下級容易產(chǎn)生依賴思想下級不愿承擔(dān)責(zé)任 分權(quán) 分權(quán)程度的衡量標(biāo)準(zhǔn) 較低管理層的決策決策數(shù)量決策的重要性決策影響面決策是否需要審核 分權(quán) 如何進(jìn)行控制 副總 財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理 100萬元開支的簽字權(quán)大宗采購部長 工程部長和小區(qū)經(jīng)理 30萬元審批權(quán)店長 3萬元的簽字權(quán)基層員工 免單權(quán) 集權(quán)與分權(quán)是對立統(tǒng)一的 組織的權(quán)力配置應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 美的集團(tuán) 16字分權(quán)方針 分權(quán)規(guī)范手冊 一個結(jié)合十個放開四個強(qiáng)化七個管住 集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度 美的集團(tuán)的 分權(quán)規(guī)范手冊 一個結(jié)合 與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 十個放開 在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán) 基層干部的考核任免權(quán) 勞動用工權(quán) 專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán) 員工分配權(quán) 預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費用開支權(quán) 計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目實施權(quán) 生產(chǎn)組織權(quán) 采購供應(yīng)權(quán) 銷售權(quán)10項基礎(chǔ)權(quán)利下放 四個強(qiáng)化 強(qiáng)化預(yù)算管理 強(qiáng)化考核 強(qiáng)化審計監(jiān)督 強(qiáng)化服務(wù) 七個管住 管住目標(biāo) 管住資金 管住資產(chǎn) 管住投資 管住發(fā)展戰(zhàn)略 管住政策 管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人 四 組織層級結(jié)構(gòu)的變革趨勢 未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu) 而會逐步向扁平化組織結(jié)構(gòu)演進(jìn) 彼得 德魯克 錐形式 富士康12層結(jié)構(gòu)體系 扁平式 通用電氣12層精簡至5層 延伸閱讀 海爾的科層改造與組織轉(zhuǎn)型狂想曲 關(guān)于組織演進(jìn)的五個趨勢之組織扁平化 延伸閱讀 重塑組織 進(jìn)化型組織的創(chuàng)建之道 比 弗雷德里克 萊盧 20