企業(yè)員工培訓(xùn)效果評估的機制體系建設(shè).doc

培訓(xùn)評估（Training evaluation）是培訓(xùn)管理流程中的一個重要的環(huán)節(jié)，是衡量企業(yè)培訓(xùn)效果的重要途徑和手段，通過評估，你可以知道，你的培訓(xùn)使學(xué)員的知識得到了怎樣的更新，學(xué)員的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的變化，同時，企業(yè)可以對當(dāng)年培訓(xùn)的效果有一個反饋，對下一年度的培訓(xùn)工作起到很好的借鑒作用。本文將從培訓(xùn)評估的定義著手分析，在對自己的培訓(xùn)評估模型闡釋的基礎(chǔ)上，設(shè)計培訓(xùn)評估指標(biāo)體系。一、培訓(xùn)評估的定義 英國的管理服務(wù)委員會（MSC）將評估定義為：通過評估來判斷培訓(xùn)是否達到既定目標(biāo)的過程，它包括審定和評估。評估不同于審定的地方是：它對培訓(xùn)的成本效益進行分析而不是僅僅判斷其是否達到既定目標(biāo)。Warr,Bird,和Rackham認(rèn)為培訓(xùn)評估有兩個基本意義：投入評估和產(chǎn)出評估。Hamblin則把評估定義為“得到有關(guān)培訓(xùn)效果的反饋并對反饋信息進行評價”.與Warr,Bird,和Rackham相比，Hamblin對“評估”的定義更綜合，包含了MSC對評估下的兩個定義。二、培訓(xùn)效果評估模型 在上述MSC的定義的基礎(chǔ)上，本文主要分析三個基本模型，分別由Kirkpatrick（1976），Hamblin（1974）和Warr,Bird,和Rackham（1970）創(chuàng)建。雖然這三個模型之間各有不同，但是前兩個都是集中針對實際的審定和評估行為，而不是一個完全的評估方法；第三個（Warr等人1970年提出的）作為一個完整的系統(tǒng)，在評估時有更廣泛的應(yīng)用，我自己的培訓(xùn)效果評估模型就是在這個基礎(chǔ)上提出來的。 （1）、Kirkpatrick模型 這個模型對培訓(xùn)評估劃分了四個層次： 反應(yīng)：學(xué)員對培訓(xùn)方案的反應(yīng)，學(xué)員對培訓(xùn)項目結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和方法的看法 學(xué)習(xí)：學(xué)員在培訓(xùn)項目中的進步 行為：培訓(xùn)項目使學(xué)員在工作行為和表現(xiàn)方面產(chǎn)生的變化 結(jié)果：上述變化對組織發(fā)展帶來的可見的和積極的作用 （2）、Hamblin模型 Hamblin模型的一般條件和Kirkpatrick模型很相似，它分為五個層次： 反應(yīng)：在培訓(xùn)過程中、培訓(xùn)結(jié)束后、培訓(xùn)結(jié)束后一段時間內(nèi)進行，學(xué)員對一系列因素的反應(yīng)都被考慮在內(nèi) 學(xué)習(xí)：在培訓(xùn)項目之前和之后進行，評價學(xué)員的知識、技能和態(tài)度的進步 工作行為：確認(rèn)由培訓(xùn)項目導(dǎo)致的學(xué)員在工作中表現(xiàn)的變化，在培訓(xùn)項目之前和之后進行 執(zhí)行：量化培訓(xùn)項目給學(xué)員所在部門、組織帶來的影響，多數(shù)情況下，用成本收益分析的邏輯來分析 最終評價：培訓(xùn)項目對組織盈利能力和對抗能力影響的大小 （3）、Warr,Bird,和Rackham模型 該模型包括四類評估 背景評估：審查培訓(xùn)項目運行背景的基本條件，確定培訓(xùn)的需求，培訓(xùn)最終要克服的問題，在中間階段組織行為的變化，即期目標(biāo)及其完成程度 投入評估：評估培訓(xùn)項目本身 反應(yīng)評估：評估學(xué)員在培訓(xùn)項目中和培訓(xùn)后的態(tài)度 產(chǎn)出評估：主要有以下四個步驟 確定培訓(xùn)目標(biāo)； 策劃、準(zhǔn)備培訓(xùn)技術(shù)； 使用培訓(xùn)技術(shù)； 審查培訓(xùn)結(jié)果。 Warr等人的模型包括了一個系統(tǒng)評估所必需的因素，但是這個模型在實際工作當(dāng)中并不能被完全運用，筆者在其模型的基礎(chǔ)上，用一個流程的形式來表現(xiàn)經(jīng)過自己改進了的模型。 如下圖： 在上述培訓(xùn)評估流程的基礎(chǔ)上，筆者提出了一套培訓(xùn)評估指標(biāo)體系，以期對企業(yè)進行培訓(xùn)效果評估能有指導(dǎo)作用。三、培訓(xùn)評估指標(biāo)體系設(shè)計 （一）、培訓(xùn)需求評估 如果要進行一項培訓(xùn)，不是因為有特定的培訓(xùn)需求，而是出自培訓(xùn)經(jīng)理隨便說的一句話，或者是管理高層認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)去做某類培訓(xùn)，那么確定培訓(xùn)需求這項工作就已經(jīng)開始影響培訓(xùn)的效果了。然而，大多數(shù)情況下，人們往往會忽略對早期培訓(xùn)需求的衡量和評估，因為人們覺得沒有必要，或者說，沒有壓力促使他們這樣做。在這些情況下，有關(guān)培訓(xùn)的最終評估將會是不可信、完全主觀而且沒有價值的。所以，需求評估（needs assessment）就是判斷培訓(xùn)是否必要的過程，是決定整個培訓(xùn)是否有效的起點。 培訓(xùn)需求評估一般包括組織分析（organizational analysis），就是要在給定的公司經(jīng)營戰(zhàn)略條件下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供可利用的資源；任務(wù)分析（task analysis），即明確任務(wù)的職責(zé)及各種重要任務(wù)對任職者的知識、技能和行為方式方面的要求。人員分析（person analysis），判斷造成工作績效不佳的原因是什么，通過培訓(xùn)能不能解決這些問題，來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容，并讓其做好培訓(xùn)準(zhǔn)備。根據(jù)這三個方面，筆者列出了培訓(xùn)需求評估的一些主要指標(biāo)。 組織分析方面：（1）、公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。初步研究表明經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)的數(shù)量和類型密切相關(guān) 。只有充分明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能保證公司的培訓(xùn)活動能夠獲得足夠的預(yù)算支持，保證員工的培訓(xùn)時間和培訓(xùn)項目。（2）、管理者和同事對培訓(xùn)活動的支持程度。大量研究表明同事和管理者對培訓(xùn)的支持具有十分重要的作用。培訓(xùn)能否獲得成功的關(guān)鍵在于同事和管理者對培訓(xùn)活動的參與是否抱有正確的態(tài)度，他們是否愿意向受訓(xùn)者提供有關(guān)如何在工作中有效利用培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技能、行為方式的信息，并為受訓(xùn)者提供有關(guān)如何在實際工作當(dāng)中應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容的機會 。如果同事或管理者不采取支持的態(tài)度或行為，那么受訓(xùn)人員將培訓(xùn)收獲運用到實際工作中幾乎是不可能的。 任務(wù)分析方面：（1）、工作的重要性。當(dāng)前或?qū)硪欢螘r間內(nèi)對企業(yè)發(fā)展起決定或重大作用的工作崗位，該工作本身各項任務(wù)的重要程度。任務(wù)分析是培訓(xùn)需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析并以此為依據(jù)，才能使設(shè)置的培訓(xùn)課程真正符合企業(yè)績效和特殊工作環(huán)境的需要，從而使培訓(xùn)做到有的放矢，避免資源浪費。（2）、能力水平。即按照任職者所需要的能力標(biāo)準(zhǔn)（職能標(biāo)準(zhǔn)），對員工的工作能力進行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自崗位上是否稱職，進而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。人員分析方面：（1）、受訓(xùn)準(zhǔn)備。（Readiness for training ）指：雇員是否具有必備的學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程內(nèi)容并將其應(yīng)用于工作的個體特征（能力、態(tài)度、信仰和動機）。工作環(huán)境是否有利于學(xué)習(xí)同時又不會對工作業(yè)績產(chǎn)生太大影響。初步研究表明，員工的準(zhǔn)備程度會在很大程度上影響培訓(xùn)效果。 （2）、學(xué)習(xí)動機（motivation to learn）。是受訓(xùn)者學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目內(nèi)容的愿望。大量研究表明學(xué)習(xí)動機與培訓(xùn)中知識的獲得、行為方式的改變或技能的提高密切相關(guān)。 管理者通過調(diào)查員工的學(xué)習(xí)動機，還有助于判斷培訓(xùn)是否可以解決績效問題（3）、員工專業(yè)技術(shù)素質(zhì)。通過上崗證取得情況和專業(yè)技術(shù)職稱的取得情況進行分析上崗證取得率（%）=獲得上崗證人數(shù)/從事某種作業(yè)的人數(shù)%；專業(yè)技術(shù)職稱率（%）=據(jù)有專業(yè)技術(shù)職稱人數(shù)/從事某類作業(yè)人數(shù) %。通過評估員工的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，培訓(xùn)者可以更準(zhǔn)確地制定培訓(xùn)方案，充分利用各種有效的資源，使得培訓(xùn)取得更大的經(jīng)濟效益。 （二）、確定培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)目標(biāo)是指培訓(xùn)活動要達到的目的和預(yù)期成果。目標(biāo)可以針對每一培訓(xùn)階段設(shè)置，也可以是面對整個培訓(xùn)計劃來設(shè)定。良好的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該清楚地告訴受訓(xùn)者他們在培訓(xùn)結(jié)束后做什么。包括可以測量或評估的績效滿意標(biāo)準(zhǔn)（如，速度、時間限制、產(chǎn)品、反應(yīng)），為實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)，受訓(xùn)者需要哪些資源和背景條件。 企業(yè)應(yīng)制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓(xùn)目標(biāo)，并且培訓(xùn)目標(biāo)的確立要客觀，期望過高或脫離現(xiàn)實，只能使培訓(xùn)適得其反，不僅得不到良好的效果，還可能遭到員工的不滿。同時，企業(yè)還應(yīng)考慮到成本與效益、時間與效果之間此消彼長的關(guān)系，在兩者之間做出平衡選擇。 （三）、培訓(xùn)組織與實施評估 培訓(xùn)目標(biāo)確定之后，便要制定詳細(xì)的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并組織實施。具體的計劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓(xùn)人員、主管部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定；還可以請企業(yè)外的專門咨詢機構(gòu)、承擔(dān)綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構(gòu)負(fù)責(zé)組織實施，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該密切配合，協(xié)調(diào)好培訓(xùn)者與人事部門以及其他各部門之間的關(guān)系，不至于因產(chǎn)生矛盾而使培訓(xùn)工作停滯。 筆者認(rèn)為評估培訓(xùn)組織與實施情況的指標(biāo)主要有兩個： 1、培訓(xùn)預(yù)算情況。在制定培訓(xùn)計劃時，首先要考慮預(yù)算問題。如果企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算不能夠支持培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃制定得再漂亮也沒有意義。培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)包括三部分：預(yù)算的確定（確定預(yù)算通常的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算的數(shù)據(jù)及企業(yè)歷史培訓(xùn)預(yù)算的數(shù)據(jù)）；預(yù)算的分配（培訓(xùn)預(yù)算可采用人均培訓(xùn)預(yù)算的方式，但同時應(yīng)向公司高級經(jīng)理和骨干員工傾斜）；解決預(yù)算與計劃的沖突，尤其當(dāng)企業(yè)費用需要緊縮時，有相應(yīng)的方法應(yīng)對。只有進行培訓(xùn)預(yù)算，才能支持和保證培訓(xùn)計劃成功完成, 同時控制費用，減少浪費，降低成本。 2、培訓(xùn)內(nèi)容的適用性。培訓(xùn)內(nèi)容的適用性是建立在學(xué)員對培訓(xùn)情況的滿意度調(diào)查的基礎(chǔ)上，調(diào)查的內(nèi)容包括培訓(xùn)內(nèi)容的可操作性、講師講解的情況、時間分配的合理性、培訓(xùn)組織和環(huán)境等，對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計分析而形成的評估報告，可以幫助企業(yè)對培訓(xùn)的組織工作進行改進，并對培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)課程的選擇提供依據(jù)。人力資源開發(fā)部門對收集到的信息經(jīng)過認(rèn)真分析，就可以有針對性地調(diào)整培訓(xùn)項目。如果評估結(jié)果表明，培訓(xùn)項目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、對工作沒有足夠的影響或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等，人力資源開發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設(shè)計或調(diào)整。 （四）、培訓(xùn)結(jié)束后培訓(xùn)最重要的評估是在培訓(xùn)前進行的評估。第二重要的評估是在培訓(xùn)結(jié)束后進行的評估。期中評估很重要，不過如果使用不當(dāng)，有過渡測試的風(fēng)險。即使沒有期中評估，只有期前和期末評估，評估體系也算完整。評估方式可采用問卷方式進行，問卷分兩種：Knowledge & Attitude Question（知識與態(tài)度問卷）與Behavior Performance Question（行為表現(xiàn)問卷）。分別在培訓(xùn)前與培訓(xùn)后，由培訓(xùn)學(xué)員及其主管共同填寫。根據(jù)比較結(jié)果，可以量化的方式衡量出受訓(xùn)者培訓(xùn)前后的態(tài)度、知識或技能的變化程度，切實衡量出培訓(xùn)后學(xué)員的行為表現(xiàn)能否得到提升。同時也能體現(xiàn)出講師的工作是否有效。 態(tài)度變化：比較計算公式：Ac=Aa/Ab ，其中Ac為態(tài)度變化，Aa為培訓(xùn)前的態(tài)度；Ab為培訓(xùn)后的態(tài)度。 知識變化：受訓(xùn)學(xué)員通過分?jǐn)?shù)的比較，管理者可以知道受訓(xùn)者完成課程的情況。比較計算公式： Kc=Ka/Kb，Kc為知識變化，Ka為培訓(xùn)后的知識掌握，Kb為培訓(xùn)前的知識掌握。該指標(biāo)只反映培訓(xùn)對個人的影響，不能反映對企業(yè)組織產(chǎn)生的影響 技能變化：考核受訓(xùn)者培訓(xùn)前后技能提高的程度。比較計算公式：Sc=Sa/Sb，Sc作為培訓(xùn)結(jié)果的、可觀察的技能變化，Sa為有工作產(chǎn)出、人際關(guān)系或其他現(xiàn)象所證明的培訓(xùn)后的技能，Sb為有工作產(chǎn)出、人際關(guān)系或其他同樣標(biāo)準(zhǔn)度量的培訓(xùn)前的技能。 （五）、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化（transfer of training ） 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化,即要成功地完成培訓(xùn)項目，受訓(xùn)者要有效且持續(xù)地將所學(xué)技能運用到工作當(dāng)中 。 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化受若干因素的影響：受訓(xùn)者特點、培訓(xùn)項目的設(shè)計、工作環(huán)境。 筆者認(rèn)為現(xiàn)階段，影響培訓(xùn)效果的重要因素主要是工作環(huán)境，因此只重點談一下環(huán)境問題。 工作環(huán)境（work environment）指能夠影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技術(shù)支持、轉(zhuǎn)化氛圍和在工作當(dāng)中應(yīng)用新技能的機會。 轉(zhuǎn)化氛圍，主要包括培訓(xùn)是否將人員培訓(xùn)與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，讓受訓(xùn)者受到某種程度的鼓勵。企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力向?qū)W習(xí)性組織轉(zhuǎn)變，激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機。組織持續(xù)性的學(xué)習(xí)氛圍有利于培訓(xùn)后行為產(chǎn)生有效的結(jié)果。 在工作當(dāng)中應(yīng)用新技能的機會。管理者尤其是受訓(xùn)者的直接上司應(yīng)給受訓(xùn)人員提供實踐機會并進行反饋，提供實踐機會，如崗位輪換、外出交流實習(xí)、國際交流、或集團內(nèi)部交流等，鼓勵培訓(xùn)技能在工作中的運用，同時管理者應(yīng)當(dāng)多關(guān)心培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)、工作和生活。 培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系程度。培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配，讓員工在服務(wù)企業(yè)，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。 （六）、中長期評估 從中長期來看，培訓(xùn)評估必須包括成本分析。和培訓(xùn)有關(guān)的成本主要有：培訓(xùn)部門的固定成本，花費在培訓(xùn)師和學(xué)員身上的輔助成本以及機會成本（學(xué)員因參加培訓(xùn)而損失的產(chǎn)量）。將這三種成本相加，可以得到一些指標(biāo)：培訓(xùn)總成本、人均培訓(xùn)成本等。即使這些指標(biāo)不一定完全貼近現(xiàn)實，但將不同時期用相同方法計算出的參比指標(biāo)進行比較，也能為企業(yè)以后的培訓(xùn)管理工作帶來一些指導(dǎo)作用。 中長期評估通?？梢栽谂嘤?xùn)之后半年或一年進行， 為證明培訓(xùn)對產(chǎn)出的增長、生產(chǎn)率的提高、盈利能力的上升這些方面的具體貢獻，無論使用哪種方法，都不免有些主觀，如果使用對照組，通過比較，培訓(xùn)帶來的技能提高和產(chǎn)出增加就比較容易衡量。 （七）、評估總結(jié)歸檔 評估總結(jié)歸檔是培訓(xùn)后續(xù)管理工作，它是開發(fā)企業(yè)人力資源，分析培訓(xùn)需求，總結(jié)培訓(xùn)成果，控制培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)質(zhì)量、進行員工個人職業(yè)生涯設(shè)計等各項工作的重要依據(jù)。在培訓(xùn)資料管理過程中應(yīng)建立工作質(zhì)量保證體系，以培訓(xùn)負(fù)責(zé)人牽頭，培訓(xùn)各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為分責(zé)任人，層層收集，確保培訓(xùn)資料無缺漏，最后由培訓(xùn)部門歸檔保存。 主要評估指標(biāo)有： 培訓(xùn)資料保存的完整性。培訓(xùn)中各種資料（培訓(xùn)記錄，統(tǒng)計、培訓(xùn)匯報跟蹤等）搜集、保存是否完整，是否有遺漏，為培訓(xùn)后續(xù)管理提供足夠詳盡的資料。 培訓(xùn)記錄維護。指對統(tǒng)計出勤率，將簽到表、評估表、考試成績等數(shù)據(jù)進行處理和維護，存入相關(guān)的培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫。將培訓(xùn)情況進行總結(jié)通報。為后續(xù)管理提供分析評估的可靠數(shù)據(jù)。=自從有了培訓(xùn)以后，就有了對培訓(xùn)效果的探討，但直到1967年Kirkpatrick提出培訓(xùn)模型后，培訓(xùn)評估活動才更加系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化，并且促進了大量實證研究的產(chǎn)生。 一、培訓(xùn)評估模型 當(dāng)前對培訓(xùn)評估進行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導(dǎo)地位的仍然是Kirkpatrick的四層次模型，但是其他不少研究者也對該模型提出批評，針對其不足提出自己的模型，主要有： Kaufman的五層次評估、CIRO方法、CIPP模型、Phillips的五層次ROI框架模型(David，1993)。 1Kirkpatrick的培訓(xùn)評估模型 Kirkpatrick的四層次模型是最著名的評估框架(如表1)。該模型認(rèn)為評估必須回答四個方面的問題，從四個層次分別進行評估，即受訓(xùn)者的反應(yīng)(受訓(xùn)者滿意程度)、學(xué)習(xí)(知識、技能、態(tài)度、行為方式方面的收獲)、行為 (工作中行為的改進)、結(jié)果(受訓(xùn)者獲得的經(jīng)營業(yè)績)對組織的影響。所謂反應(yīng)即指參與者對培訓(xùn)項目的評價，如培訓(xùn)材料、培訓(xùn)師、設(shè)備、方法等。受訓(xùn)者反應(yīng)是培訓(xùn)設(shè)計需要考慮的重要因素。學(xué)習(xí)評估是測量原理、事實、技術(shù)和技能獲取程度。評估方法包括紙筆測試、技能練習(xí)與工作模擬等。行為改變是測量在培訓(xùn)項目中所學(xué)習(xí)的技能和知識的轉(zhuǎn)化程度，受訓(xùn)者的工作行為有沒有得到改善。這方面的評估可以通過參與者的上級、下屬、同事和參與者本人對接受培訓(xùn)前后的行為變化進行評價。結(jié)果評估是在組織層面上績效是否改善的評估，如節(jié)省成本、工作結(jié)果改變和質(zhì)量改變。Alliger等(1997)在培訓(xùn)效標(biāo)關(guān)系的元分析中主要針對Kirkpatrick的四層次模型中的反應(yīng)和學(xué)習(xí)層次進行了擴展(如表2)。他們認(rèn)為，Kirkpatrick的四層次模型中的反應(yīng)僅僅是從情感上進行評估的，而對于培訓(xùn)的效用大小的反應(yīng)更加重要。因為效用型反應(yīng)與培訓(xùn)遷移的相關(guān)更大。在學(xué)習(xí)層次上，原先的模型僅僅注重受訓(xùn)者當(dāng)時描述性知識學(xué)習(xí)的評估，而受訓(xùn)者的程序性知識掌握得如何直接影響培訓(xùn)遷移的程度。并且他們得出了效用型反應(yīng)與培訓(xùn)遷移的相關(guān)要比傳統(tǒng)評估中的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)遷移的相關(guān)要大。2Kaufman的五層次評估 Kaufman擴展了Kirkpatrick的四層次模型，他認(rèn)為培訓(xùn)能否成功，培訓(xùn)前的各種資源的獲得是至關(guān)重要的，因而應(yīng)該在模型中加上這一層次的評估。并且培訓(xùn)所產(chǎn)生的效果不應(yīng)該僅僅對本組織有益，它最終會作用于組織所處的環(huán)境，從而給組織帶來效益。因而他加上了第五個層次，即評估社會和顧客的反應(yīng)(模型如表3)。 3CIRO方法 CIRO是contextual，input，reaction和outcome的縮寫。這種方法認(rèn)為評估必須從情境、投入、反應(yīng)和結(jié)果四個方面進行。所以也是一種四層次的評估方法，起初由Warr，Bird和Rackham開發(fā)，用于歐洲，是一種非常獨特的區(qū)分評估過程的方法。它比一般的培訓(xùn)評估的范圍更寬泛。 情境評估是指獲取和使用當(dāng)前情境的信息來明確培訓(xùn)需求和培訓(xùn)目標(biāo)。這種評估實際上是進行培訓(xùn)需求分析。在此過程中，需要評估三種目標(biāo)：最終目標(biāo)(組織可以通過培訓(xùn)克服或消除的特別薄弱的地方)，中間目標(biāo)(最終目標(biāo)所要求的員工工作行為的改變)和直接目標(biāo)(為達到中間目標(biāo)，員工必須獲取的新知識、技能和態(tài)度)。情境評估是要收集組織績效的信息，評估這些信息確定培訓(xùn)需求，在此基礎(chǔ)上設(shè)定三個層次的目標(biāo)。 投入評估是指獲取和使用可能的培訓(xùn)資源來確定培訓(xùn)方法。這些資源包括內(nèi)部資源和外部資源。這當(dāng)中財務(wù)預(yù)算和管理要求可能限制了目標(biāo)的選擇。 反應(yīng)評估是指獲取和使用參與者的反應(yīng)來提高培訓(xùn)過程。這個評估過程的典型的特征是參與者的主觀評價，參與者的主觀評價是非常重要的，但是評價質(zhì)量的好壞某種條件下依賴于信息收集的方法是否具有系統(tǒng)性和客觀性。 結(jié)果評估是指收集和使用培訓(xùn)結(jié)果的信息。該評估被認(rèn)為是評估最重要的一個部分。它包括四個階段：界定趨勢目標(biāo)、選擇或構(gòu)建這些目標(biāo)的測量方法、在合適的時間進行測量和評估結(jié)果以改善以后的培訓(xùn)。 4CIPP模型 CIPP模型與CIRO相似，它包括四種評估：情境評估、投入評估、過程評估和結(jié)果評估。情境評估界定相關(guān)環(huán)境、識別需求和機會、診斷具體問題，需求分析是情境評估的一個例子。投入評估可以提供如何最佳使用資源去成功實施培訓(xùn)的信息。投入評估的信息有助于制定培訓(xùn)項目計劃和培訓(xùn)設(shè)計的一般策略，通常投入評估的結(jié)果有關(guān)于制度、預(yù)算、時間安排、建議書和程序等方面的內(nèi)容。過程評估可以提供反饋給負(fù)責(zé)培訓(xùn)實施的人，它可以監(jiān)控可能的失敗來源，或給預(yù)先的決策提供信息。結(jié)果評估對培訓(xùn)目標(biāo)進行測量和解釋。 總之，情境評估有助于形成目標(biāo)，投入評估幫助計劃培訓(xùn)項目，過程評估引導(dǎo)培訓(xùn)實施：結(jié)果評估有助于回顧決策。 5Phillips的五層次ROI框架 通常在培訓(xùn)結(jié)束后，絕大多數(shù)的公司只是報告在培訓(xùn)上花費了多少費用，多少培訓(xùn)時間，參加培訓(xùn)的人員數(shù)目，而沒有提供培訓(xùn)給公司帶來的價值，參與者所學(xué)習(xí)到的東西以及由于培訓(xùn)帶來的投資回報。近年來，特別強調(diào)要對培訓(xùn)發(fā)展的投入進行評估，ROI過程成為評估的關(guān)鍵部分。 ROI過程在Kirkpatrick的四層次模型上加上了第五個層次。分別叫反應(yīng)和已經(jīng)計劃的行動、學(xué)習(xí)、工作應(yīng)用、組織結(jié)果和投入產(chǎn)出。第一層次，測量受訓(xùn)者的滿意度以及他們打算如何應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)。這一層次的評估通常是在培訓(xùn)后采用問卷測量。幾乎所有的組織都會評估這一層次。但是受訓(xùn)者滿意的結(jié)果并不能確保他們會在工作中應(yīng)用新的技能和知識。第二層次測量受訓(xùn)者在培訓(xùn)過程中所學(xué)。可以采用的評估工具有測試、技能練習(xí)、角色扮演、模擬、多人評估等。學(xué)習(xí)檢查有助于確保受訓(xùn)者是否掌握了培訓(xùn)材料并且知道如何使用它們。然而受訓(xùn)者學(xué)習(xí)情況再好，并不能保證它們一定會被應(yīng)用于實際工作中。在第三層次，使用許多跟蹤方法測量受訓(xùn)者新技能的使用頻率等來判定受訓(xùn)者是否將所學(xué)應(yīng)用于實際工作中。這個層次很重要，但是它們并不能確保對組織有積極的影響。第四層次測量受訓(xùn)者應(yīng)用培訓(xùn)材料后對組織產(chǎn)生的積極影響，通常測量產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、時間和顧客滿意度。第五層次認(rèn)為，培訓(xùn)對組織產(chǎn)生了積極的影響。但是它們的成本也許太高。 ROI通常表示成一個百分?jǐn)?shù)或成本與收益的比率。 以下模型圖是ROI方法實施培訓(xùn)評估的全過程。從數(shù)據(jù)收集開始，以ROI計算結(jié)束。評估目的必須在評估計劃之前考慮，因為評估目的常常決定了評估的范圍，評估工具的類型和所收集的數(shù)據(jù)類型。如：ROI分析中有一個評估目的是比較培訓(xùn)項目的成本和收益。這就要求收集的數(shù)據(jù)是硬數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集的類型是績效監(jiān)控，分析的類型是全面分析，結(jié)果的報告方法是提交正式的評估報告。最常見的7種收集數(shù)據(jù)的工具是調(diào)查、問卷、訪談、測試、觀察和績效記錄等。選用何種工具收集數(shù)據(jù)取決于組織的文化對它們的熟悉程度以及是否符合情境和評估要求。在某些情況下，數(shù)據(jù)收集的時間是在培訓(xùn)實施前后進行的。然而，有時培訓(xùn)前的數(shù)據(jù)無法收集得到，只能在培訓(xùn)后進行跟蹤評估。這里的一個重要問題是跟蹤評估的時間，通常跟蹤評估的時間范圍是3 6個月。在實際操作中，組織很少進行ROI評估，因為ROI評估過程是一個困難并且昂貴的過程。如果要進行第五層次的評估，那么前四個層次的評估都是必不可少的。 二、簡評 以上培訓(xùn)評估模型中都有著Kirkpatrick的經(jīng)典培訓(xùn)評估模型的影子。特別是Phillips的ROI框架僅僅是在最后加上了投入產(chǎn)出的分析而已。而Kaufman模型、CIRO和CIPP模型則在評估實施過程的兩頭做了文章，即將培訓(xùn)需求分析的一部分以及培訓(xùn)對外界的影響納入評估范圍之中，中間則幾乎保持不變。培訓(xùn)效能當(dāng)然與許多因素有關(guān)，但是內(nèi)在因素更為重要。Alliger等(1997)深入分析了培訓(xùn)過程，從與效果的關(guān)聯(lián)度上提出了有意義的論據(jù)，深化了評估理論。 培訓(xùn)模型從組織的各個層次為培訓(xùn)效能的評估提供了思路。所以我們在評估培訓(xùn)項目時，需要考慮以下因素：培訓(xùn)需求的確定和不同需求的優(yōu)先順序的選擇產(chǎn)生的影響，培訓(xùn)參與者特征和組織特征(組織文化和標(biāo)準(zhǔn)；培訓(xùn)前、中、后期主要氣氛；培訓(xùn)和組織整體規(guī)劃的關(guān)系)對培訓(xùn)結(jié)果的影響；學(xué)習(xí)的類型、培訓(xùn)設(shè)計與教學(xué)策略的關(guān)系，遷移支持策略的貢獻：兩難問題的解決，如：培訓(xùn)各方的不同興趣(并且他們對于什么是好培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)不同)。 企業(yè)從事培訓(xùn)評估的人員雖然也希望能夠得到投入產(chǎn)出的效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師因為缺乏有效的工具卻很少能對培訓(xùn)進行系統(tǒng)的評估。在評估某種培訓(xùn)活動對組織績效的影響時，投入產(chǎn)出的比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握。當(dāng)前培訓(xùn)活動的評估缺乏科學(xué)上可靠且有效的證據(jù)，并且有相當(dāng)多的評估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。當(dāng)人們再次審視培訓(xùn)的目的一希望受訓(xùn)者可以將培訓(xùn)的內(nèi)容運用到實際工作中去。發(fā)現(xiàn)遷移其實是影響培訓(xùn)效能的關(guān)鍵所在，因此遷移就成為當(dāng)前研究的焦點。在培訓(xùn)遷移文獻中，Kozlowski(2001)等用適應(yīng)性績效(adaptive performance)從任務(wù)的難度、復(fù)雜度和動態(tài)性檢查受訓(xùn)者的能力。用這種思路來構(gòu)建績效指標(biāo)可以從過程的角度檢查跨時間的績效完成情況，所以我們在培訓(xùn)后效果的檢查中，增加從難度、復(fù)雜度和動態(tài)性三個維度為出發(fā)點的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，希望在培訓(xùn)遷移前就能夠發(fā)現(xiàn)一些潛在的威脅培訓(xùn)效果的因素，然后，再考察實際遷移效果。 =我公司對今年的培訓(xùn)工作加強了評估的力度，采用了下列方法： 1培訓(xùn)結(jié)束后，采用向?qū)W員發(fā)放不記名調(diào)查問卷的方式進行反應(yīng)層的評估，調(diào)查問卷中要求學(xué)員對培訓(xùn)科目、教員、自己收獲的大小、后勤服務(wù)、對這次培訓(xùn)的意見等方面作出評價。 2培訓(xùn)結(jié)束后，根據(jù)培訓(xùn)的內(nèi)容采用筆試或?qū)嶋H操作的方式對學(xué)員進行考核，通過成績來評價培訓(xùn)效果。 3有些培訓(xùn)結(jié)束時，我們組織一次教員和學(xué)員之間的討論、總結(jié)，讓學(xué)員就培訓(xùn)中的心得進行交流，制定今后工作的行動計劃，如學(xué)到了哪些知識和技能，哪些收獲是他們在回到工作中后可以實施的，今后的工作中哪些方面是可以做得更好的，最后再讓學(xué)員寫一篇思想小結(jié)，經(jīng)部門主管審閱后交人力資源部存入個人培訓(xùn)檔案。 4采用回任工作考核的方式，對行為層進行培訓(xùn)。即選擇若干學(xué)員，在其接受培訓(xùn)回到工作崗位半年左右再進行一次考核。學(xué)習(xí)的目的在于應(yīng)用，回任后的工作表現(xiàn)是檢驗培訓(xùn)效果的最直接的證據(jù)?？己瞬捎昧藢嵉乜疾旆ê蛦柧碚{(diào)查法。實地考察法是我們培訓(xùn)部門派人到學(xué)員的工作部門進行實地考察，我們設(shè)計了考察表，采用直接領(lǐng)導(dǎo)對其進行口試的方法評估其對知識和技能的掌握程度，同時我們也注意與該員工的領(lǐng)導(dǎo)、同事和本人交談，深入細(xì)致地了解學(xué)員回到工作崗位上的實際表現(xiàn)；實地考察的結(jié)果用填考察表逐項打分的形式或用評語的方式表達出來。問卷調(diào)查法調(diào)查對象則包括該員工本人、本人的同事、本人的上級、本人的下屬，考核的主要內(nèi)容可以是：思想上有無進步，工作態(tài)度和作風(fēng)有無改變，業(yè)務(wù)能力有無提高，工作效率有無增進。最后回收問卷進行綜合分析并存擋。 5培訓(xùn)評估結(jié)束后，我們注意將評估結(jié)果在企業(yè)內(nèi)進行溝通。以適當(dāng)?shù)姆绞阶屍髽I(yè)中的管理層、人力資源開發(fā)人員、員工的直接上級和員工本人了解到培訓(xùn)評估的結(jié)果。通過了解培訓(xùn)評估結(jié)果，管理層有針對性地對培訓(xùn)項目中的不足部分進行重新設(shè)計或調(diào)整。員工了解到自己的不足后，則促使他們改正缺點，努力工作。 6在企業(yè)內(nèi)逐步建立培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化制度，通過外在的強化條件鼓勵受訓(xùn)員工將培訓(xùn)學(xué)到的知識和技能運用于工作，不斷提高工作績效。一、培訓(xùn)后的課程評估表可以作為一個參考，但不必特別重視通常來說，大多數(shù)學(xué)員都很感性，只要講師在課程的開始與結(jié)束的時候以新穎趣味的游戲活動取悅于學(xué)員，或以艱深的知識令學(xué)員折服，學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束后填寫課程評估表時一般都不會去仔細(xì)思考自己究竟從課程當(dāng)中學(xué)到了些什么，往往會以對培訓(xùn)表面印象進行評估。面對這樣的評估結(jié)果，我們顯然很難真正知道通過培訓(xùn)，學(xué)員的知識、技能與態(tài)度與培訓(xùn)前相比有哪些改進與提高。另外，課程評估表的設(shè)計也會對評估結(jié)果造成較大影響，學(xué)員一般不會愿意花太多時間去填寫評價標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜的評估表，往往敷衍了事。但如果評價標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，我們又無法得到想要的結(jié)果。因此培訓(xùn)后的課程評估表可以作為一個參考，但不必特別重視。二、分階段進行問卷式培訓(xùn)評估采用問卷方式進行培訓(xùn)評估，問卷分兩種：Knowledge & Attitude Question（知識與態(tài)度問卷）與Behavior Performance Question（行為表現(xiàn)問卷）。分別在培訓(xùn)前與培訓(xùn)后，由培訓(xùn)學(xué)員及其主管共同填寫。 1、Knowledge & Attitude Question （知識與態(tài)度問卷，簡稱KA問卷） KA問卷是對學(xué)員培訓(xùn)前后的知識與態(tài)度進行調(diào)查的問卷，由講師根據(jù)課程內(nèi)容設(shè)計，一般為四十到五十個問題，每個課程單元對應(yīng)五個問題左右，問題一般采用如下結(jié)構(gòu)： 針對知識的問卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 問題內(nèi)容 針對態(tài)度的問卷：我 + 認(rèn)為/覺得 + 問題內(nèi)容 KA問卷在培訓(xùn)前由學(xué)員填寫，由培訓(xùn)部門收集后匯總交由講師，作為對學(xué)員學(xué)前了解與評量的依據(jù)。培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員須再次填寫相同內(nèi)容的KA問卷。 2、Behavior Performance Question （行為表現(xiàn)問卷，簡稱BP問卷）BP問卷是對學(xué)員培訓(xùn)前后的行為表現(xiàn)進行調(diào)查的問卷。主要分為兩種，一種由學(xué)員填寫的Behavior Performance Question for Self, 簡稱BP-S問卷；另一種由學(xué)員直屬主管填寫的Behavior Performance Question for Boss, 簡稱BP-B問卷。問卷亦由講師根據(jù)課程內(nèi)容設(shè)計，一般為四十到五十個問題，每個課程單元對應(yīng)約五個問題，一般采用如下結(jié)構(gòu)： 我 + 會/能夠/做得到 + 問題內(nèi)容。 其中，BP-S問卷與BP-B問卷在培訓(xùn)前分別由學(xué)員和其直屬主管填寫。并在培訓(xùn)后三個月，由學(xué)員和直屬主管再次填寫。 培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)人需要將學(xué)員培訓(xùn)前后填寫的KA問卷、及BP-S問卷與BP-B問卷的分?jǐn)?shù)按課程單元對問題進行匯總，一般將一個單元內(nèi)五個問題匯總成總分，而后按以下方式進行比較： 對學(xué)員培訓(xùn)前后填寫的KA問卷中相同單元的匯總得分進行兩兩比較； 將學(xué)員培訓(xùn)前填寫的KA問卷與培訓(xùn)前填寫的BP-S問卷中各單元的匯總得分進行交叉比較； 將學(xué)員培訓(xùn)前填寫的BP-S問卷與培訓(xùn)后三個月填寫B(tài)P-S問卷中相同單元的匯總得分進行兩兩比較； 將學(xué)員直屬主管在培訓(xùn)前填寫的BP-B問卷與培訓(xùn)后三個月填寫B(tài)P-B問卷的中相同單元的匯總得分進行兩兩比較。 根據(jù)比較結(jié)果，可以量化的方式衡量出學(xué)員的知識、態(tài)度及行為表現(xiàn)在培訓(xùn)前后的不同程度，可以切實衡量出培訓(xùn)后學(xué)員的行為表現(xiàn)能否得到提升。 例：學(xué)員在培訓(xùn)前的BP-S問卷中對“我能夠做好成功地授權(quán)”的評分為5分，在培訓(xùn)后的BP-S問卷中對這一項的評分為8分，其直屬主管在培訓(xùn)前的BP-B問卷中對“他能夠做好成功地授權(quán)”這一項的評分為3分，在培訓(xùn)三個月之后填寫的BP-B問卷中對這一項的評分為4分。可看出雖然該學(xué)員對培訓(xùn)后行為的改善自我感覺良好，但從其直屬主管的評價來看，其實該員工的授權(quán)能力并沒有得到顯著提升，證明培訓(xùn)并未取得較好成效。 依據(jù)以上兩兩比較問卷中各單元的總評分?jǐn)?shù)繪制折線圖，通過圖形直觀地進行比較，如下圖： 從上圖中可以得知，通過培訓(xùn)，學(xué)員在溝通與協(xié)調(diào)及組織管理的原則等方面的知識與態(tài)度獲得了較大提升，但培訓(xùn)對學(xué)員在管理基本認(rèn)知、計劃與執(zhí)行等領(lǐng)域的幫助不大。 BP-S問卷和BP-B問卷可以和績效管理有機結(jié)合，問卷中的內(nèi)容均可參考績效考核中，由負(fù)責(zé)考評的主管與被考評人共同確定的，如：個人知識、態(tài)度、能力與表現(xiàn)方面的提升目標(biāo)，并可結(jié)合課程內(nèi)容制訂。 以上培訓(xùn)效果評估方式具有系統(tǒng)、準(zhǔn)確、量化、直觀等優(yōu)點，但需要參加培訓(xùn)的學(xué)員及其直屬主管密切配合。同時，由于問卷需要由對課程最熟悉的講師編寫，還需參考公司培訓(xùn)需求調(diào)查與績效管理方面的詳細(xì)資料，因此耗時較長，工作量較大。三、培訓(xùn)后三至六個月內(nèi)進行回訓(xùn) 在回訓(xùn)中，每位學(xué)員需要對于上次培訓(xùn)后本人的行動計劃，及具體行動與行動成果進行詳細(xì)介紹，由講師分別點評，并進行書面記錄。采用這種方式應(yīng)當(dāng)挑選實踐性強的重點課程進行，優(yōu)點是可以清楚地知道培訓(xùn)對學(xué)員工作的實際幫助，培訓(xùn)在哪些方面較難發(fā)揮作用，學(xué)員亦可通過講師的點評獲得提升。缺點是實際上等于再舉辦一場培訓(xùn)，直接成本與機會成本較高。=企業(yè)員工培訓(xùn)效果評估的機制體系建設(shè)員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，通過員工培訓(xùn)能持續(xù)提升企業(yè)員工的知識、技能與工作態(tài)度，從而為公司的戰(zhàn)略實施提供強有力的人力資源保障，為企業(yè)在競爭中獲取更大的優(yōu)勢。然而培訓(xùn)效果如何、培訓(xùn)的投入是否值得，一直是員工培訓(xùn)工作中尚未解決的一個最大問題?？茖W(xué)的培訓(xùn)評估對于企業(yè)了解投資的效果、界定培訓(xùn)對組織的貢獻、證明員工培訓(xùn)所做出的成績非常重要。當(dāng)代企業(yè)員工培訓(xùn)及評估工作的重要性員工培訓(xùn)是獲得高素質(zhì)人力資源的有效途徑。員工培訓(xùn)可以為企業(yè)組織內(nèi)成員創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的機會，營造員工與企業(yè)的共同理念，提高組織的績效，達到組織和員工“雙贏”的目的。員工培訓(xùn)不僅能夠更經(jīng)濟、可靠地獲得人才，提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量，而且能有效地激勵員工，培養(yǎng)員工對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感及對企業(yè)的忠誠，從而成為企業(yè)競爭力的來源之一。目前，國際上企業(yè)都十分重視培訓(xùn)工作。國際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售額的，最高的達。培訓(xùn)評估是培訓(xùn)工作中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)效果的評估，是指企業(yè)在組織培訓(xùn)之后，采用一定的形式，把培訓(xùn)的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓(xùn)評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標(biāo)準(zhǔn)和管理以及培訓(xùn)要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓(xùn)不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎(chǔ)上，逐漸提高績效標(biāo)準(zhǔn)，進而使企業(yè)培訓(xùn)進入良性循環(huán)，真正服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)員工培訓(xùn)評估工作存在的問題企業(yè)員工培訓(xùn)評估工作的不足主要體現(xiàn)在如下幾個方面：對培訓(xùn)評估的戰(zhàn)略意義認(rèn)識不夠。目前我國很多企業(yè)沒有認(rèn)識到評估工作的重要性，認(rèn)為培訓(xùn)考核工作可有可無，大多數(shù)企業(yè)并沒有建立完善的評估體系，培訓(xùn)之后不考核也是常見的情況。我國目前許多企業(yè)的培訓(xùn)評估只停留在初級階段。一是培訓(xùn)評估投入少，許多企業(yè)在培訓(xùn)工作上舍得花錢，開展品種繁多的培訓(xùn)項目，但對培訓(xùn)評估工作不投入，導(dǎo)致培訓(xùn)效果無法評價，使有些培訓(xùn)工作收效甚微；二是培訓(xùn)評估的方法欠缺，培訓(xùn)評估工作在我國處于探索階段，方式、方法不夠完善，特別是有些企業(yè)生搬硬套評估方法，沒有運用適合企業(yè)自己的方法；三是沒有做第三、第四層次的評估，即沒有對員工培訓(xùn)后在工作崗位上行為的改變和對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績帶來的變化進行跟蹤，且很多第一、二層次的評估也流于形式。由于培訓(xùn)效果具有滯后性、間接性，使培訓(xùn)效果在一定時間才能體現(xiàn)，且培訓(xùn)具體的收益很難計算，從而加大了培訓(xùn)效果測量的難度。員工培訓(xùn)評估工作的標(biāo)準(zhǔn)對于培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的研究，國內(nèi)外應(yīng)用得最為廣泛得是最早由美國學(xué)者柯克帕特里克（）提出的培訓(xùn)效果四級評價模型，該評估模型將培訓(xùn)的效果分為四個層次：反應(yīng)層，即學(xué)員反應(yīng)，在員工培訓(xùn)結(jié)束時，通過調(diào)查了解員工培訓(xùn)后總體的反應(yīng)和感受。學(xué)習(xí)層，即學(xué)習(xí)的效果，確定受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。行為層，即行為改變，確定受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實際工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。結(jié)果層，即產(chǎn)生的效果，可以通過一些指標(biāo)來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。隨著我國企業(yè)對培訓(xùn)效果評估的日益重視，培訓(xùn)四級評估模型已成為我國企業(yè)培訓(xùn)效果評估的主要標(biāo)準(zhǔn)，但在相當(dāng)多的企業(yè)，培訓(xùn)效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次（第三、四層次）的評估。確立員工培訓(xùn)評估機制的工作流程 評估準(zhǔn)備階段。 培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動的第一步，它由培訓(xùn)管理人員采用各種方法和技術(shù)，對組織成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。它是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)計劃的前提，也是培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。另一方面，培訓(xùn)評估的結(jié)果又是培訓(xùn)需求分析的一個輸入，可以為培訓(xùn)需求分析提供非常有價值的反饋信息，以便對培訓(xùn)的相關(guān)環(huán)節(jié)作進一步改進。 確定培訓(xùn)評估目的。在培訓(xùn)項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評估的實施有助于對培訓(xùn)項目的前景做出決定，對培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓(xùn)項目進行整體整改，使其更加符合企業(yè)的需要。同時，培訓(xùn)評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集數(shù)據(jù)的類型。 建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫。目前，培訓(xùn)效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此數(shù)據(jù)的收集也從這兩個方面入手。定量數(shù)據(jù)包括：生產(chǎn)率、產(chǎn)品下線值、利潤、事故率、設(shè)備完好率、員工流動率等。定性數(shù)據(jù)包括：內(nèi)外部顧客滿意度、士氣、工作氛圍、工作積極性等。企業(yè)培訓(xùn)效果評估中，定量數(shù)據(jù)使用得非常廣泛，而且極具說服力。 評估實施階段。 確定評估層次。培訓(xùn)評估應(yīng)本著實用、效益的原則，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際條件，對各項培訓(xùn)工作有針對性地進行評估。具體可以遵循以下辦法：一是對所有課程都可以進行第一層次評估；二是對要求員工掌握知識或某項技能的培訓(xùn)，應(yīng)進行第二層次培訓(xùn)。例如，新聘員工崗前培訓(xùn)，需要員工了解廠紀(jì)廠規(guī)、公司質(zhì)量方針及質(zhì)量目標(biāo)、操作規(guī)程等，因此，對培訓(xùn)的考核可以采取閉卷考試和現(xiàn)場實際操作并用的方法。三是對以下培訓(xùn)進行第三、四層次的評估：耗時三個月以上的培訓(xùn)項目；投入較大的項目；解決顧客投訴方面的培訓(xùn)；培訓(xùn)效果對組織很關(guān)鍵的項目；組織管理層十分關(guān)注的項目。 選擇評估方法。培訓(xùn)評估按時間可以采取即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓(xùn)結(jié)束后進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓(xùn)員工返回工作一段時間后的評估。對不同層次的評估可以采取不同的方法。對第一層評估可采用問卷、評估調(diào)查表的方法；對第二層的評估可采用關(guān)鍵人物法、筆試、技能操作等；對第三層的評估可采用績效考核法，即測量受訓(xùn)前后行為上的變化，也可采用比較評價法，即測量參加培訓(xùn)與未參加培訓(xùn)員工間的差別。對第四層的評估可采用收益評價法，計算出培訓(xùn)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益，還可以通過考察事故率、生產(chǎn)率、士氣等來衡量。 收集、分析評估原始資料。原始資料的收集、分析是培訓(xùn)評估的重要環(huán)節(jié)。一般來說，第一層的評估收集培訓(xùn)評估調(diào)查表，第二層的評估收集筆試試卷及現(xiàn)場操作考核結(jié)果，第三、四層次的評估收集員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度、生產(chǎn)率、設(shè)備完好率、財務(wù)利潤和產(chǎn)品下線值等。數(shù)據(jù)收集后，調(diào)動數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，與原始數(shù)據(jù)進行對比，從而得出評估結(jié)論。 評估總結(jié)階段。 確定培訓(xùn)評估報告。評估報告主要有三個組成部分：一是培訓(xùn)項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內(nèi)容等；二是受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果，包括合格人數(shù)，不合格人員及不合格原因分析，另外還應(yīng)提出不合格者處置建議，對不合格員工應(yīng)進行再培訓(xùn)，如果仍不合格者，應(yīng)實施轉(zhuǎn)崗或是解聘；三是培訓(xùn)項目的評估結(jié)果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應(yīng)取消，對于有缺陷的項目要進行改進。 跟蹤反饋。培訓(xùn)報告確定后，要及時在企業(yè)內(nèi)進行傳遞和溝通。一些企業(yè)往往忽略了這點而造成培訓(xùn)評估與實際工作脫節(jié)。培訓(xùn)評估報告應(yīng)傳遞到如下人員：一是受訓(xùn)員工，使他們了解培訓(xùn)的效果，以便在工作中進一步學(xué)習(xí)和改進；二是受訓(xùn)員工的直接領(lǐng)導(dǎo)；三是培訓(xùn)主管，他們負(fù)責(zé)著培訓(xùn)項目的管理，并擁有員工人事聘用建議權(quán)；四是組織管理層，他們可以決定培訓(xùn)項目的未來。培訓(xùn)評估報告?zhèn)鬟f后，重要的是采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤。培訓(xùn)主管可以根據(jù)培訓(xùn)效果調(diào)整培訓(xùn)項目，對于員工反應(yīng)好、收效好的項目可以保留；對于沒有效果的項目可以撤銷；對于某些部分不夠有效的項目可以進行重新設(shè)計和調(diào)整；對于某些領(lǐng)域欠缺的項目可以新增。對于培訓(xùn)評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學(xué)員的反應(yīng)；二級評估：檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果；三級評估：衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。 多年來，業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好，至少對一部分培訓(xùn)課程要進行三級評估甚至四級評估。然而，限于公司的精力、實力和財力，大多數(shù)的培訓(xùn)在做完一級評估或二級評估后就草草了事了。 如今員工對培訓(xùn)的要求已有所改變。學(xué)習(xí)是一件好事，但這還不夠，不能改變經(jīng)營業(yè)績的學(xué)習(xí)是毫無用處的。因此，培訓(xùn)部的職責(zé)將必然從單純統(tǒng)計培訓(xùn)時數(shù)和感到滿意的學(xué)員人數(shù)，轉(zhuǎn)向?qū)ε嘤?xùn)效果的評估。這種壓力促使培訓(xùn)者不得不進行更深層次的三級和四級評估。其實，深層評估不但能發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)對實現(xiàn)公司目標(biāo)是否真的有所貢獻，還有以下好處：首先，培訓(xùn)的評估給內(nèi)部客戶帶來增值的服務(wù)，培訓(xùn)部可以借此向一線經(jīng)理推銷自己的服務(wù)。 另外，三級和四級評估還可用來全面檢查大學(xué)課程表。英特爾公司對英特爾大學(xué)（Intel University）的全部商務(wù)課程都進行了三級和四級評估。結(jié)果，5%的課程被取消，20%的課程進行了大幅度的改進。 此外，深層評估的另一優(yōu)點還在于可暴露培訓(xùn)內(nèi)容在工作中難以運用的障礙。 在進行三級和四級評估時，在內(nèi)容設(shè)計前就讓客戶參與進來非常關(guān)鍵。提出培訓(xùn)要求的經(jīng)理不僅要講清楚團隊需要解決的問題，同時也要說明他期望得到什么樣的表現(xiàn)。如果能做到這一點，他們就可以提供衡量一個人行為轉(zhuǎn)變的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。 正因為有這么多事要做，所以對許多公司來講，對所有課程都進行三級和四級評估顯得不切實際。那么，該如何決定取舍呢？把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的課程上！可利用決策樹狀分析圖，來取決需做全面評估的課程，其中側(cè)重學(xué)員人數(shù)（學(xué)員越多，總成本越高）和課程的戰(zhàn)略價值等因素。 所有課程都可以進行一級評估。 要使學(xué)員需掌握一些課程中所講的某些特殊知識或運用某一具體技能，可以進行二級評估，如安全知識課。管理者都希望員工不僅學(xué)會與安全相關(guān)的各種程序，而且能夠真正掌握并加以運用。 三級評估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，在開放的電信業(yè)，負(fù)責(zé)修電話的技工不只負(fù)責(zé)裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務(wù)的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產(chǎn)品。他們這些工作將直接影響公司業(yè)績。這時，做客戶服務(wù)培訓(xùn)課的三級評估時就要慎重，以確保他們真正做到學(xué)以致用。 四級評估需要一些硬性數(shù)據(jù)。有時候，這種硬性數(shù)據(jù)并不難確定。假如財務(wù)部每天平均有700萬美元的應(yīng)收款，那么就可以為他們開設(shè)一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房?。四級評估只要查看一下每天的應(yīng)收款項是否下降就可以了。由于改善員工工作表現(xiàn)的責(zé)任落在經(jīng)理們身上，他們就需要培訓(xùn)部建立一套三級和四級評估系統(tǒng)，以衡量手下員工的工作表現(xiàn)是否有所提高。因此，對這些評估感興趣的不應(yīng)該只是培訓(xùn)部門。一級評估需要注意學(xué)員的反應(yīng)。反應(yīng)層評估是指學(xué)員對培訓(xùn)項目的看法，包括對講義、師資、設(shè)施、方法和內(nèi)容等的看法。反應(yīng)層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)結(jié)束時，收集學(xué)員對于培訓(xùn)的效果和有用性的反應(yīng)，學(xué)員的反應(yīng)對于重新設(shè)計或繼續(xù)培訓(xùn)項目至關(guān)重要。反應(yīng)問卷調(diào)查易于實施，通常只需要幾分鐘時間。如果設(shè)計適當(dāng)，反應(yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)主觀，很大程度建立在學(xué)員個人意見上。學(xué)員意見的偏差有可能夸大評定分?jǐn)?shù)，而且，在培訓(xùn)結(jié)束前，學(xué)員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)員或培訓(xùn)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動性的總結(jié)的影響，所有這一切均可能在評估時