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為什么要進(jìn)行流程管理賴南生 整理前言在公司初創(chuàng)期，其實各種各樣的流程就已經(jīng)存在了，但通常都不會有人留意到流程的存在，更別說管理流程了。很容易理解，在這個階段，公司員工少，分工也不會很明確，同時，員工之間通常都相互認(rèn)識的，大家相互幫忙，每個人都可以按自己的方式辦事。然而，隨著公司的不斷發(fā)展壯大，員工數(shù)量越來越多，分工也越來越細(xì)，原來粗放型，在當(dāng)時效率很高的家庭作坊式的管理變得越來越低效，有時甚至成了發(fā)展的瓶頸。這個時候，企業(yè)可能就需要進(jìn)行流程管理了。流程管理的意義流程管理(BPM)是20世紀(jì)90年代初興起的一種新的管理理念和方法，被稱為繼泰羅“科學(xué)管理”和“全面質(zhì)量管理” (TQM)之后的“第三次管理革命”。 流程再造對企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進(jìn)行徹底的重塑，以達(dá)到績效的飛躍 (Michael Hammer，James Champy)。下面我們來分析一下企業(yè)引入流程管理的具體好處。第一是通過流程，引入持續(xù)優(yōu)化的管理思想。 流程是基于企業(yè)要完成的事情的，這就是我們所說的“有事就有流”。我們甚至可以說，“企業(yè)的活動就是由一個個流程組成的”。流程管理的思想就是從企業(yè)要做的事出發(fā)，如何將這些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一種持續(xù)優(yōu)化的方法。第二是對企業(yè)的經(jīng)營管理事務(wù)進(jìn)行規(guī)范。 比如，當(dāng)一件事情需要兩個以上的崗位或部門進(jìn)行協(xié)作時，流程是一種很好的工具。首先流程清晰界定了各個協(xié)作者在這件事情中要做什么，其次界定了這件事情完成的次序，也就是各個協(xié)作者履行職責(zé)的先后順序，流程還界定了各個協(xié)作者之間的協(xié)作關(guān)系。第三是通過流程持續(xù)優(yōu)化提高效率，從而獲得競爭優(yōu)勢。流程管理強調(diào)時間概念，流程各個步驟耗費的時間是多少，過程中無效等待的時間有多少，都是提高流程效率該考慮的問題，流程管理正是提供了不斷提升效率的方法。第四是通過流程來加強控制。 對于一項業(yè)務(wù)和管理事務(wù)來說，決定其是否能夠順利完成或完成質(zhì)量好壞的往往是幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。流程管理正是提供了這么一套工具，讓我們從眾多的組成環(huán)節(jié)中找出關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié)，將這幾個關(guān)鍵點把握好，就能夠保證整個事務(wù)順暢高效地運行。 第五是通過流程來解決信息的傳遞、整理、集成問題。信息管理成為一項令人頭疼的問題，我們可以通過對流程的梳理來判斷公司哪些信息是有用的，哪些是與公司管理和業(yè)務(wù)無關(guān)的；通過流程來界定每個環(huán)節(jié)的信息輸入、輸出、信息如何加工處理、信息如何規(guī)范、如何提高效率；每條流程會指定負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人，由這個部門或人員來負(fù)責(zé)對這條流程相關(guān)信息的整理、集成工作。 第六是通過流程激活、優(yōu)化制度體系。流程是動態(tài)的。正是因為流程的動態(tài)運行，才使得企業(yè)不斷運營發(fā)展。而制度則是相對靜態(tài)的。流程可以有效地激活企業(yè)的制度體系，通過流程不斷地運行去發(fā)現(xiàn)制度與流程不匹配之處，發(fā)現(xiàn)需要完善之處；而且通過對流程的優(yōu)化可以同時審視我們的制度體系。 第七是通過流程將一項企業(yè)事務(wù)的處理程序“固化”。在有些企業(yè)，往往會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：同一件事有些人去辦比較順利，有些人就比較困難；同一個步驟，不同的人完成的效果迥然不同流程管理在解決這類問題上會有所幫助，通過流程將處理程序固化后，所有人員辦這件事時都按照流程去做，并且有助于形成標(biāo)準(zhǔn)化的處理方式，對不熟練的員工或新員工處理同樣的事務(wù)會有所幫助。流程管理的成功案例首先，咱們先來看看萬科。許多人注意到王石天天不務(wù)正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個方面說明萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標(biāo)竿。因此，去分析萬科如何實現(xiàn)自運轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。其次，華為也是一個很好的例子。華為之所以從小農(nóng)式作坊全部轉(zhuǎn)變成規(guī)?；倪\作，流程管理居功至偉。我們不禁要問，它的流程管理中是如何刪繁除冗的?若將化繁為簡的工作方法應(yīng)用于流程管理，讓各個環(huán)節(jié)輕解羅裳，變得簡單樸實，那么就會起到庖丁解牛的效果，任務(wù)完成時間大大減少，失誤率也會空前降低。華為深諳此道。在建立流程管理系統(tǒng)前，華為發(fā)出貨物就宣告萬事大吉，并不會把貨物的詳細(xì)信息提供給客戶，這導(dǎo)致客戶在接到貨物后必須重新填制收貨單據(jù)。這種服務(wù)模式的影響是，入賬重審、內(nèi)部資產(chǎn)等后續(xù)環(huán)節(jié)停滯不前，時間耗費掉了不說，流程作業(yè)如泥牛入海連個浪花都沒有產(chǎn)生，典型的白費工夫辦瞎事。為解決這個問題，去除作業(yè)流程中的劣勢，華為構(gòu)建了電子化的客服流程服務(wù)，一方面讓客戶省時省心，另一方面己方也減少了等待時間，一舉扭轉(zhuǎn)乾坤，化劣勢為優(yōu)勢?；厮莸?0世紀(jì)90年代初，華為以新兵姿態(tài)躋身電信設(shè)備制造商的行列。當(dāng)時，摩托羅拉、思科、愛立信、北電等國外的老牌通信巨頭，正以強大的產(chǎn)品供貨能力牢牢占據(jù)著中國市場。因此華為內(nèi)部滋生了一種觀點：華為作為后來者，應(yīng)盡快獲得產(chǎn)品低成本的競爭優(yōu)勢。不過，華為決策者則認(rèn)為，必須盡快優(yōu)化生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制和物流體系，拉近與那些老牌通信巨頭的距離。 1993年初，華為在西門子公司相關(guān)技術(shù)人員的幫助下，重新設(shè)計了整體生產(chǎn)流程。華為希望通過內(nèi)部統(tǒng)一的物流體系，保障完整的質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理，并減少物料流通環(huán)節(jié)和生產(chǎn)周期，以全面提高華為的產(chǎn)品供貨能力。 現(xiàn)在已無需再評價該項目對華為的深遠(yuǎn)影響，這一逆流而上、敢于挑戰(zhàn)的思維方式，已經(jīng)起到了為華為改頭換面的巨大作用。華為于是一直堅持在流程管理中打破慣性思維。 借助信息技術(shù)整合復(fù)雜環(huán)節(jié) 信息技術(shù)可以成為一個流程加速的強大工具。如果用于基礎(chǔ)扎實的流程，信息技術(shù)能夠大大增強它的能力。以數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)傳送為例，華為采用積極代替部分人力數(shù)據(jù)采集工作，降低了人為差錯率;而自動化的數(shù)據(jù)傳送，避免了對已經(jīng)存在于一個系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，省掉數(shù)據(jù)不匹配帶來的麻煩。 此外，任正非還要求：“員工參加管理，改革一切不合理的流程，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量” 還有不少好故事值得分享1) 美國AT&T，推行流程管理后，在縮減35%人員的同時，還將訂貨周期從812周減少到了7天