理性研判市場：景區(qū)營銷策劃的成功前提_市場營銷論文_管理學論文.doc

理性研判市場：景區(qū)營銷策劃的成功前提_市場營銷論文_管理學論文_ 新春伊始，“總把新桃換舊符”。日前，筆者因工作需要離開了市場一線。截至2004年12月25日，央視無錫影視基地游客接待數(shù)據如下：2004年游客總量191.73萬人次，2002年同期165.34萬人次。增長率16；2004年團隊總量125.55萬人次，2002年同期96.49萬人次。增長率30；2004年華東團隊 82.96萬人次，2002年同期52.69萬人次。增長率57.45。（注：2003年因非典因素，數(shù)據無可比性，故與2002年對照。）作為一個曾經瀕臨死亡邊緣，并且連續(xù)多年沒有任何新投資的景區(qū)，這樣的業(yè)績增長，堪稱營銷奇跡。至此，筆者任職四年的市場營銷部經理工作，劃上了一個圓滿句號?；仡櫵哪甑臓I銷實戰(zhàn)，頗多心得。關于操盤市場的具體做法，我已寫過案例文章，不再贅述。今天我想談的，是我們應該如何研判市場。因為景區(qū)營銷策劃的成功前提，首先是基于對市場的準確判斷。先說個小事。幾年前，曾有某景區(qū)營銷老總來訪，據說這位老總做營銷工作仔細踏實，頗有一套。于是我就問他是如何分析和判斷市場的。他告訴我，每逢節(jié)假日，他都會去景區(qū)的停車場抄車牌，以此判斷游客的來源。抄完了自家的，再抄其他景區(qū)的。抄完了其他景區(qū)的，再抄路上行駛著的旅游車。最多一天連續(xù)抄了460多輛車，弄得頭暈眼花。這是一個頗為典型的事例。直到目前為止，我們不少景區(qū)的經營者，實際上還象這位老總一樣，分析市場主要依靠經驗，判斷市場主要依靠直覺。的確，營銷管理是一門實踐性很強的理論學科。市場營銷部經理，實際上就是市場操盤手，必須具有豐富的實戰(zhàn)經驗和敏銳的市場直覺。不過，作為一個成熟的營銷策劃人，不應過分依賴自己的經驗和直覺。這就好比農民種地，看見“燕子低飛蛇過道”，就以為天要下雨。雖有道理，但不可靠。經驗和直覺之所以不可靠，是因為它雖然來源于實踐，但是，并沒有經過系統(tǒng)的梳理和縝密的思辨。經驗的獲得，是我們對某一類事物和現(xiàn)象的不完全歸納。它在本質上是一種直觀的感性認識。而一個成功的營銷策劃人，思考問題必須基于理性。我們對市場的分析和判斷，應該運用邏輯嚴密的推演法，層層剝筍、步步推進。那么，結合營銷實戰(zhàn)，我們應如何具體操作呢？我簡單概括成16個字：“尋找源頭，梳理脈絡，抓住節(jié)點，放大環(huán)境”。要準確地分析和判斷市場，首先要對產品市場做一個大致的劃分。按照科特勒的營銷理論，產品市場共有四個象限：老產品老市場、老產品新市場、新產品老市場、新產品新市場。象我們這樣長期沒有新產品的景區(qū)，市場就是一分為二，我們稱之為周邊傳統(tǒng)目標市場（江浙滬皖）和跨區(qū)域目標市場。第一、尋找源頭。大儒朱熹曾經寫過一首詩，里面有兩句話頗具思辨色彩：“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。對于一個成熟期的產品來說， 要繼續(xù)獲得生存和發(fā)展的空間，必須找到“市場增量”。只有清楚地知道“市場增量”在哪里，營銷策劃工作才有一個基本的著力點。這個“市場增量”，就象朱熹所說的“源頭活水”。我們如何尋找這個“源頭活水”的呢？首先，是做一個基本判斷：對于周邊傳統(tǒng)目標市場來說，在沒有新產品推出之前，景區(qū)客源市場的發(fā)展趨勢應是逐年下降，而不是逐年增長的。因此，“市場增量”只可能存在于跨區(qū)域目標市場之中?？鐓^(qū)域目標市場又分為散客市場和團隊市場兩大塊。其中，散客市場是我們難以控制的。因此，研究重點就落在了團隊市場。遠距離的團隊游客怎樣才能到達景區(qū)呢？必然有一個路徑。經過調查我們發(fā)現(xiàn)，這個路徑就是“華東線”。因此，要開通“渠道”，為景區(qū)引來“源頭活水”，就必須打開“華東線”。從這個推演過程可以看出，我們的策劃思維，運用的是邏輯嚴密的排他法，而非不完全歸納法。如果依賴經驗和直覺，每天到停車場抄車牌，顯然不可能開發(fā)出“華東線”。第二、梳理脈絡。作為營銷策劃人，你的責任是非常重大的。市場研判正確與否，直接涉及到企業(yè)的前途和命運。因此，必須對市場的演變趨勢，始終有一個宏觀的掌握。做市場如在江心逆水行舟，表面水波不興，其實暗流洶涌。要順利航行，就應研究江水如何繞過九曲十八灣。哪里有險灘？哪里有漩渦？須仔細辨別。在航行中，還要對潮起潮落、流向流速，保持實時監(jiān)控，才不至翻船沉沒。比如，2004年我們“華東線”團隊流量非常大，單月增幅最高達67。面對如此誘人的數(shù)字，是否能沾沾自喜呢？光看表面，我們會被勝利沖昏頭腦。但如果透過現(xiàn)象看本質，就會發(fā)現(xiàn)在數(shù)字背后，潛藏著深刻的危機。我們先通過數(shù)據對比，繪制出華東團的上升曲線。從曲線上看，前兩年華東團的上升是相對平穩(wěn)的。但是，2004年初起，上升速率急劇放大。這就要引起警惕，因為在景區(qū)沒有新產品推出的情況下，超高速增長是難以長久維持的。市場語言的變化意味著什么？要到市場中去尋找答案。經過調查發(fā)現(xiàn)，“華東線”團隊市場出現(xiàn)了兩個趨同：旅行社選擇線路的趨同。旅行社選擇我景區(qū)的趨同。旅行社選擇線路的趨同，表明短期內不斷有旅游分銷商強力介入“華東線”運作。比如，南京大華旅行社和杭州海內外商務旅行社，華東團業(yè)務就是在2004年獲得驚人成長的。其中，南京大華的全年華東團地接量高達11萬人次，直逼上海春秋。這種演變趨勢，勢必導致同業(yè)競爭的空前加劇和“華東線”平均利潤率的急劇下降，從而對“華東線”的未來走勢，產生深刻影響。旅行社選擇我景區(qū)的趨同，表明我們持續(xù)數(shù)年的跨區(qū)域市場營銷戰(zhàn)略初見成效。同時，也預示著周邊景區(qū)必將對“華東線”團隊市場展開拼搶爭奪。原因是，如果進入本地區(qū)的華東團總量并未增加，那么，我們的上升就意味著其他景區(qū)的下降?？梢韵胍姡瑒e的景區(qū)一定會千方百計奪回丟失的市場；如果進入本地區(qū)的華東團總量大幅增加，那么面對一塊市場大蛋糕，其他景區(qū)更不會視而不見。因此，我們非但不能自我陶醉，而且應該立即采取果斷措施，鞏固景區(qū)在“華東線”上的優(yōu)勢地位，做到“患理于未生”。要做好市場，把握趨勢很重要。“生意前面是黑路”。成功固然可喜，但忽視了成功背后的危機，接踵而來的可能就是失敗。第三、抓住節(jié)點。從營銷策劃的角度看，企業(yè)不論規(guī)模大小，實力強弱，其真正可以調動的資源，都是有限的。 因此，營銷策劃人切忌好大喜功，動輒全面出擊市場。理智的做法，應是努力尋找并抓住“牽一發(fā)而動全身”的市場節(jié)點，實行“點的切入”。我們都知道“點、線、面”三者關系。跨區(qū)域目標市場就好比一個“面”。市場里每天流動著的一條條旅游線路，可以看做“線”。而線路上的旅游分銷商，就是一個個的“點”。如果我們選擇全面出擊的營銷戰(zhàn)略，面向全國各地上萬家旅行社大搞所謂“人民戰(zhàn)爭”，營銷成本將會很大。而且，未必會有好的效果。明智的做法，應是盯牢一兩條關鍵線路，尋找并抓住線路中具有“節(jié)點”意義的旅游分銷商。然后以點帶面，逐步擴展市場。需要注意的是，采用“點的切入”方式運作市場，有一項重要工作必須提前做好，那就是將自己的產品資源“有效集中”。產品資源“有效集中”的原則，一是眼睛向外，迎合需求，“以市場和顧客為中心”。不能眼睛向內，單純從企業(yè)立場出發(fā)，“以產品為中心”；二是應“攻其一點，不及其余”，將企業(yè)資源凝聚于一個最好的產品，力爭把這一產品的市場規(guī)模做大。比如，我們景區(qū)有唐城、三國城、水滸城三個景點，門票形式分為單票和聯(lián)票。如果“以產品為中心”考慮營銷戰(zhàn)略，理當力推聯(lián)票，因為利潤豐厚。但是，聯(lián)票能否為市場廣泛接受？對散客，力推聯(lián)票也許有些效果。因為散客對景區(qū)內部如何劃分景點未必清楚。但問題是，散客市場的總體趨勢是持續(xù)下降的。而在旅行社看來，影視基地三個景點，說到底就是三個同質化的產品，并且華東團還受到報價、時間等因素的制約。因此，力推聯(lián)票是一個美好的想法，但不可行。若想做大市場，還應選擇一個最受游客歡迎的景點。我們面向“華東線”，重點推出了三國城。實踐證明，這一選擇是正確的。第四、放大環(huán)境。任何企業(yè)的產品市場，不是孤立存在的。它和其他市場板塊之間，存在著各種互動關系。身為一個營銷策劃人，必須時刻保持足夠的警覺，睜大眼睛仔細觀察周邊的市場環(huán)境。跟其他產品相比，旅游景區(qū)是一種“固化”的產品，具有不可移動性。一道圍墻，客觀上讓景區(qū)和外面的世界一分為二，很容易形成一個封閉的“小環(huán)境”。表面上，經營者每天面對游客，似乎離市場很近。實際上，視野卻被景區(qū)的圍墻所遮擋，看不到外面的世界。當景區(qū)出現(xiàn)表面繁榮，尤其要注意這個問題。切不可有點成績就夜郎自大，剛愎自用，甚至變得“思想固化”。你的景區(qū)游客量在大幅上升，整個地區(qū)市場總量增加了沒有？增加了多少？市場份額是怎樣分配的？如果市場總量沒有增加，那么，哪個景區(qū)在下降？他們可能會有什么樣的市場反擊措施？營銷管理者對這些問題，都要認真研究。分析市場總量和市場份額變動，應注意三個環(huán)節(jié)：數(shù)據的真實性。數(shù)據是市場分析的基礎。因此，必須擠掉水分。比如，官方公布的無錫地區(qū)2004年游客接待總量高達2600萬人次。這一數(shù)據，其實是將各大景區(qū)、飯店、旅行社接待人次全部疊加。而對分析市場真正有意義的，是游客進入本地區(qū)的實際數(shù)據（560萬人次）。再比如，景區(qū)上報旅游局的游客人次，有的包含大量贈券和公務接待，有的包含景區(qū)年卡的重復消費。在分析市場時，這些因素要充分考慮，并加以剔除。市場份額的變化。觀察市場環(huán)境，重點是研究區(qū)域市場中各旅游經營主體所占市場份額的變動。因此，不能限于當年，應將連續(xù)三年的相關數(shù)據逐一比照。對于景區(qū)數(shù)據，要注意三個問題：一是要將人次和營業(yè)額兩項指標同時對比。二是要將全年數(shù)據和黃金周數(shù)據分別對比。三是要有效剔除門票以外的其他營收。比如，官方公布某景區(qū)全年游客量增幅高達140，而該景區(qū)近幾年并未有新的投入或其他營銷動作。這個數(shù)據就值得懷疑。仔細研究會發(fā)現(xiàn)，其實它的市場份額不但沒有增加，反而在大幅減少。之所以出現(xiàn)這樣大的誤差，是因為他們將游客數(shù)據跟2003年同期對比。而2003年因為非典因素，數(shù)值較低。市場板塊的互動。在一個區(qū)域市場里，不同景區(qū)的產品市場，不可避免會有交叉和重疊。市場份額的變化，必然引起市場板塊的相互碰撞。同時，市場份額的增減，還可能導致經營者的心態(tài)變化和營銷戰(zhàn)略調整。市場份額增加者，也許會變得自大，開始忽視消費者的需求。市場份額減少者，也許會焦慮不安，急于改變不利形勢。作為“局中人”，景區(qū)營銷管理者要善于跳出市場看市場，冷靜分析市場板塊互動中的營銷機會和挑戰(zhàn)。比如，周邊某景區(qū)投資開發(fā)了一個新景點，是機會還是挑戰(zhàn)？如果不加分析，會感覺心理壓力很大。豈不知，對方壓力比你更大。他要考慮收回投資，就必須讓門票漲價。但門票漲價又害怕丟失市場，于是左右為難。所以，面對復雜的市場局面，要沉著應對。以上是我在營銷實戰(zhàn)中歸納出的“16字心法”。運用這個