合肥大潤發(fā)門店經(jīng)營存在問題及對策.doc

營銷實訓(xùn)合肥市大潤發(fā)超市經(jīng)營存在問題及對策姓名：張 健學(xué)號：102813任課老師：時應(yīng)峰所在系部：工商管理系所學(xué)專業(yè)：連鎖經(jīng)營管理所在班級：10紅府店長（2）班目 錄一、連鎖經(jīng)營模式- 1 -（一）連鎖經(jīng)營模式的主要優(yōu)點- 1 -（二）連鎖經(jīng)營模式管理控制表現(xiàn)- 1 -二、大潤發(fā)簡介- 2 -三、合肥大潤發(fā)連鎖門店經(jīng)營存在的問題- 3 -（一）合肥大潤發(fā)倉儲管理的問題- 3 -（二）合肥大潤發(fā)人才建設(shè)不足問題- 4 -（三）合肥大潤發(fā)財務(wù)管理的問題- 5 -四、合肥大潤發(fā)門店經(jīng)營問題的應(yīng)對策略- 5 -（一）合肥大潤發(fā)倉儲管理的問題的應(yīng)對策略- 5 -（二）合肥大潤發(fā)人才建設(shè)不足問題的應(yīng)對策略- 6 -（三）合肥大潤發(fā)財務(wù)管理的問題應(yīng)對策略- 10 -五、參考文獻- 11 -合肥市大潤發(fā)超市經(jīng)營存在問題及對策一、連鎖經(jīng)營模式 連鎖經(jīng)營是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個企業(yè)，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實施集中化管理，把獨立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。（一）連鎖經(jīng)營模式的主要優(yōu)點 1授權(quán)人只以品牌、經(jīng)營管理經(jīng)驗等投入，便可達到規(guī)模經(jīng)營的目的。不僅能在短期內(nèi)得到回報，而且使無形資產(chǎn)迅速提升。 2被授權(quán)人由于購買的是已獲成功的運營系統(tǒng)，可以省去自創(chuàng)業(yè)不得不經(jīng)歷的一條“學(xué)習(xí)曲線”。包括選擇盈利點、開市場等必要的摸索過程，降低了經(jīng)營風(fēng)險。 3被授權(quán)人可以擁有自己的公司，掌握自己的收支。被授權(quán)人的經(jīng)營啟動成本低于其它經(jīng)營方式，因此可在較短的時間內(nèi) 收回投入并盈利。被授權(quán)人可以在選址、設(shè)計、員工培訓(xùn)、市場等方面，得到經(jīng)驗豐富的授權(quán)人的幫助和支持， 使其運營迅速走向良性循環(huán)。 4授權(quán)人與被授權(quán)人之間不是一種競爭關(guān)系，有利于共同擴大市場份額。 （二）連鎖經(jīng)營模式管理控制表現(xiàn)連鎖經(jīng)營是一種緊密的組織形式，內(nèi)部形成了一系列嚴(yán)格完備的制度規(guī)范著各種行為和關(guān)系，以保障組織高效運轉(zhuǎn)。連鎖總部對連鎖店的管理控制主要表現(xiàn)在兩個方面。一是經(jīng)營管理模式的貫徹，二是對信息流的把握。 1、經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化、模式化 連鎖經(jīng)營的本質(zhì)特征在于連鎖總部與所有連鎖店共享資源與能力。作為連鎖經(jīng)營總部管理哲學(xué)的具體化管理，連鎖總部必須運用先進的經(jīng)營管理理念對員工培訓(xùn)、員工工作安排、職責(zé)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、店面陳列、廣告、市場營銷、顧客關(guān)系、顧客抱怨處理程序、存貨控制程序、會計程序、現(xiàn)金和信貸管理程序、安全生產(chǎn)、突發(fā)事件處理等連鎖單店經(jīng)營所有方面的問題進行深入的研究，對連鎖店經(jīng)營管理過程中的每一項工作予以規(guī)范化并形成連鎖單店工作手冊。它是連鎖店員最重要的培訓(xùn)教材，也是連鎖店日常經(jīng)營工作的速查手冊。連鎖店據(jù)此開展所有日常經(jīng)營工作，共享總部的經(jīng)營技術(shù)。這是總部確保連鎖店按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)模式進行所有經(jīng)營活動的必要保障，同時也是復(fù)制連鎖店的必要條件。 2、充分把握并利用信息流 發(fā)展連鎖經(jīng)營決定了經(jīng)營門店日趨分散的特性。面對散處各地的連鎖分店，總部必須使所有銷售前臺和后臺支持機構(gòu)實時地共享信息，總部管理機構(gòu)必須對連鎖店實施“零距離”管理，實現(xiàn)對所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控，并對這些方面所涉信息予以實時記錄和深度分析。否則就談不上形成連鎖網(wǎng)絡(luò)，整體大于簡單局部之和的連鎖經(jīng)營優(yōu)勢也就無法體現(xiàn)出來。二、大潤發(fā)簡介大潤發(fā)（RT-MART）是由臺灣潤泰集團于1997年創(chuàng)立的超市品牌，具體由大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司負責(zé)經(jīng)營。截至2008年，大潤發(fā)在中國大陸開設(shè)有101家店，年銷售額達到335.67億元，在2008年中國連鎖百強榜上排名第七，在外資連鎖零售企業(yè)中排名第二，僅次于家樂福。大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司由潤泰集團于1996年在臺灣投資成立，以最直接、最生活化的方式為消費者服務(wù)，網(wǎng)羅優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，運用電腦化營運系統(tǒng)，快速地在臺灣展店，目前在全臺已成立了24個服務(wù)據(jù)點，為顧客架構(gòu)出完整的全臺服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。三、合肥大潤發(fā)連鎖門店經(jīng)營存在的問題（一）合肥大潤發(fā)倉儲管理的問題1、倉庫重復(fù)性建設(shè)，資源浪費合肥大潤發(fā)所需要的物資只能按照企業(yè)的隸屬關(guān)系進行申請，經(jīng)過綜合平衡以后，再按各部門進行計劃供應(yīng)。而各部門為了儲存保管好分配來的各種物資，就需要建立倉庫。但是，由于各部門都是從本部門利益出發(fā)，很少顧及其他部門，再加上缺乏溝通，又沒有一個統(tǒng)一的管理部門來進行協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排。因此，出現(xiàn)了重復(fù)設(shè)庫問題，物資流通中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)多，流通渠道不暢，庫存居高不下，物資損失浪費大。2、倉儲技術(shù)發(fā)展不平衡合肥市大潤發(fā)倉儲存在差別，有的是現(xiàn)代化倉庫擁有非常先進的倉儲設(shè)施，全部實行計算機管理；有的是倉庫還是以人工作業(yè)為主，利用率不高，倉庫運營效率低下。倉儲技術(shù)的差異化問題將會持續(xù)比較長的時間，大潤發(fā)必須考慮倉儲技術(shù)的均衡發(fā)展。3、倉庫的擁有量大，但管理水平較低合肥大潤發(fā)的倉庫雖然大，但是倉庫管理水平卻不太高。大潤發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)管理層把主要的精力放在爭取貨源上，一旦貨物到手，往倉庫里一放，至于如何管理好庫存物資，就不太關(guān)心。倉庫管理人員文化水平素質(zhì)不高，直接影響了管理水平的提高。因為就這些問題大潤發(fā)的倉庫管理水平有待合理化的提高。4、倉儲管理的作業(yè)流程中存在不完善 合肥大潤發(fā)在收貨方面，大潤發(fā)只委派了一位人員作為收獲人員的簽單，并且存在叉車不夠用的情況。放置和存儲方面問題在于過道的利用問題，很多時間都有貨物在過道上堆放造成了運輸?shù)牟环奖?。揀貨，分類包裝方面大潤發(fā)做的還是不錯的，但是可以人員配置太多，造成人力資源的浪費。 最嚴(yán)重的就是配送的問題了，大潤發(fā)的倉儲配送中一直存在著反復(fù)運輸?shù)膯栴}，把倉庫的中的物流調(diào)到倉外，晚上的時候又調(diào)回了倉庫，這樣的反復(fù)運作增加了員工的負擔(dān)也增加了工作量的加大，這是一個很嚴(yán)重的問題。（二）合肥大潤發(fā)人才建設(shè)不足問題1、人力資源不足大潤發(fā)經(jīng)營需要大量合格的專業(yè)人才，但由于內(nèi)部的有關(guān)問題的存在，人力資源匱乏，人才儲備明顯不足，不能有效地滿足合肥大潤發(fā)門店經(jīng)營，制約著合肥大潤發(fā)的的發(fā)展。2、員工管理較為混亂（1）員工素質(zhì)及工作能力大潤發(fā)超市門店的工作人員學(xué)歷普遍不高，招聘時往往重視員工的年齡、經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)。一般超市的工作人員除經(jīng)理及主管外，普通員工很少有專科學(xué)歷，超市64%的員工學(xué)歷僅為中專/技校，很多員工是憑經(jīng)驗做事，很可能出現(xiàn)違反公司規(guī)章制度，做事敷衍，勢必影響超市的服務(wù)質(zhì)量和聲譽,進而影響經(jīng)營效益。（2）易出現(xiàn)小團體現(xiàn)象由于連鎖超市的部門細分化管理，同部門員工平時溝通較多，基層組織極易出現(xiàn)小團體現(xiàn)象。調(diào)查顯示大潤發(fā)超市人員結(jié)構(gòu)中女性居多，超市女性職員占總員工數(shù)的75%，女性的話題多，交流范圍廣，也易出現(xiàn)群聚現(xiàn)象。（3） 缺乏足夠的員工激勵措施大潤發(fā)超市目前的員工激勵措施不夠，有的崗位工資出現(xiàn)“一刀切”，難以激發(fā)員工的工作積極性及企業(yè)忠誠度。3、薪酬、績效考核體系不夠健全（1）工資級差大，基層工資低 這種現(xiàn)象既反映在總部職能部門和門店職能部門，也反映在門店各層級之間。同等崗位總部工資普遍高于門店；門店內(nèi)部存在普通員工（1100）資深員工（1300）主管（2300）經(jīng)理（4000）店長職級，從員工到主管及經(jīng)理間的工資差額較大，無法發(fā)揮激勵作用。超市行業(yè)利潤低，工資、福利基本都處在合肥的中下水平，因此在人員結(jié)構(gòu)、工資、福利等方面進行成本控制，造成門店從業(yè)人員數(shù)量減少，工作量加大。所以員工對自己的薪酬普遍不滿，造成了工作上的消極態(tài)度和短期內(nèi)離職的現(xiàn)象。（2）績效評價體系不夠完善 當(dāng)合肥大潤發(fā)超市門店數(shù)量不斷擴大時，績效評價體系不能及時更新，就無法對多層次員工行為采取有效的監(jiān)督。反映在一是大多超市未分崗考核，二是偏重量化的經(jīng)營指標(biāo)考核，結(jié)果考評比例大，而忽視了行為及態(tài)度的過程考核。（三）合肥大潤發(fā)財務(wù)管理的問題1、管理者素質(zhì)低下，財務(wù)管理意識不強合肥大潤發(fā)財務(wù)管理方面仍停滯在較低水平，財務(wù)管理硬件投資少則又少。在核算方法上企業(yè)仍停滯于過去簡單的收付記帳法，會計基礎(chǔ)十分薄弱，通曉財務(wù)管理的理論、方法的人很少，不能夠按現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求進行財務(wù)管理。2、不注重日?，F(xiàn)金流量的管理，營運資金波動大大潤發(fā)缺乏現(xiàn)金流量管理觀念，存在重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象。擴大生產(chǎn)規(guī)模，財務(wù)管理中存在的問題隱匿在盈利光環(huán)下。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，產(chǎn)品成本提高，經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減，或是新上項目見效慢，財務(wù)存在風(fēng)險風(fēng)險。3、成本管理嚴(yán)重弱化大潤發(fā)超市的財務(wù)人員由于管理知識薄弱，難以確定企業(yè)生產(chǎn)的盈虧平衡點，在相對成本的控制方面缺乏經(jīng)驗和措施，不能根據(jù)企業(yè)實際狀況提出建設(shè)性的意見。在成本核算方面也十分粗放。企業(yè)把幾種甚至十幾種主要產(chǎn)品成本籠統(tǒng)地匯總核算，一旦企業(yè)出現(xiàn)虧損或盈利，管理層卻不知道哪種產(chǎn)品盈利多，哪一種產(chǎn)品盈利少，這對安排產(chǎn)品品種、調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)十分不利。 在資金的運用上，企業(yè)在盈利時，不注意資金的節(jié)約，過多將資金投入企業(yè)非生產(chǎn)性支出。一旦市場變化，生產(chǎn)資金緊缺時，資金卻無處可四、合肥大潤發(fā)門店經(jīng)營問題的應(yīng)對策略（一）合肥大潤發(fā)倉儲管理的問題的應(yīng)對策略1、倉儲管理的技術(shù)革新 合肥大潤發(fā)應(yīng)該改善設(shè)備，比如推車和叉車，更換老化的零件，使用最新的技術(shù)，提高貨物的周轉(zhuǎn)速度。使用電腦控制流水線的運作，避免反復(fù)運作和不必要的搬運，這樣一來就能全面提升大潤發(fā)員工的工作效率。2、大潤發(fā)倉儲管理的人員配置不論大潤發(fā)是對倉儲管理信息系統(tǒng)的改進，還是作業(yè)流程庫存方法的改進，其前提是必須有新型的物流管理人才來實施，物流系統(tǒng)再先進，作業(yè)流程再合理，如果沒有相應(yīng)的人員懂得實施，那改進工程也將是一紙空文。因此，大潤發(fā)對倉儲員工進行了現(xiàn)代化倉儲技術(shù)的培訓(xùn)，使公司員工最大限度的掌握了現(xiàn)代物流倉儲技術(shù)的運作知識和現(xiàn)代物流設(shè)備的使用方法。3、大潤發(fā)倉儲管理接收貨物的控制物資驗收是倉儲管理工作的開始，物資到庫后，必須經(jīng)過保管員的嚴(yán)格驗收，對有疑問的通知生產(chǎn)專工到場共同驗收才能入庫，實物的質(zhì)量和數(shù)量進行驗收工作要做到及時、準(zhǔn)確、嚴(yán)格、經(jīng)濟。物資經(jīng)驗收合格后辦理入庫手續(xù)，保管員在入庫時要把好數(shù)量、質(zhì)量、在來貨單上進行簽字并簽署意見。來貨單轉(zhuǎn)至微機物資管理系統(tǒng)入庫管理員處，以便及時進行微機處理。確保入庫物資的準(zhǔn)確、及時、安全。建立健全物資保管賬、材料卡片、物資技術(shù)檔案，做到賬、卡、物三相符。這是加強大潤發(fā)倉儲管理的重要工作。任何產(chǎn)品都有熱銷和滯銷的情況發(fā)生大潤發(fā)庫內(nèi)有些產(chǎn)品占據(jù)了大量的貨位，但這些產(chǎn)品銷售較少，積壓嚴(yán)重；而有的產(chǎn)品非常暢銷，貨位經(jīng)常不夠擺放，不得不擺放在其他貨區(qū)。這樣就造成有些貨物擺放雜亂無章，管理不便，而且占用大量資金。因此，大潤發(fā)應(yīng)該在庫存方面采取ABC分類管理方法管理庫存，按照各類庫存貨物的年度貨幣占用量將庫存分為A、B、C三類，然后對不同類別的貨物采取不同的管理方法，很大程度的節(jié)約了人力、物力、財力。（二）合肥大潤發(fā)人才建設(shè)不足問題的應(yīng)對策略1、建立完善的人力資源規(guī)劃體系大潤發(fā)應(yīng)積極培養(yǎng)優(yōu)秀的售貨人員，樹立良好的形象，還需注重提高全體員工的服務(wù)技術(shù)與服務(wù)技巧，使員工樹立以顧客為中心的意識，進入一種自覺地服務(wù)于顧客的過程中。加快建立并完善員工培訓(xùn)體系，為員工提供良好的發(fā)展空間，留住高素質(zhì)的人才，對大潤發(fā)門店經(jīng)營具有重大意義。大潤發(fā)應(yīng)根據(jù)合肥區(qū)域市場擴張計劃、經(jīng)營總目標(biāo)制訂完整的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃具體可分為崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等。崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決企業(yè)定崗定企業(yè)應(yīng)根據(jù)其發(fā)展目標(biāo)、擴張目標(biāo)、銷售目標(biāo)等確立相應(yīng)的總部、配送中心、連鎖門店的組織機構(gòu)、崗位職責(zé)、人員數(shù)量，進行定崗定編。人員補充規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)在中長期發(fā)展過程中可能的崗位職務(wù)空缺，制訂一定數(shù)量和素質(zhì)要求的人員補充計劃。人力分配規(guī)劃是依據(jù)大潤發(fā)總部、配送中心、連鎖門店的組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員。2、 完善企業(yè)員工培訓(xùn)體系合肥大潤發(fā)針對連鎖門店經(jīng)營員工培訓(xùn)中存在的培訓(xùn)與需求脫節(jié)、培訓(xùn)效果缺乏考核與確認、能力提升與獎懲不掛鉤等問題，加快建立并完善員工培訓(xùn)體系，對連鎖企業(yè)具有重大意義。（1）確定培訓(xùn)需求它是連鎖企業(yè)在培訓(xùn)前就員工要求進行的一種系統(tǒng)調(diào)查，一般包括員工在工作時有哪些問題、員工需要具備哪些技能和知識才能更好地工作、員工認為什么樣的培訓(xùn)是必要的等內(nèi)容。對此，可由總部派人與員工進行訪談以獲得這些信息，或總部發(fā)放培訓(xùn)需求調(diào)查表。（2）確定培訓(xùn)方法和內(nèi)容培訓(xùn)方法大致分為脫崗培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。脫崗培訓(xùn)注重理念提升，除了傳統(tǒng)的課堂講授外，還可采用“角色扮演”法和“頭腦風(fēng)暴”法；在職培訓(xùn)則注重動作分解，一般分為職務(wù)輪換和工作知識培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：增強服務(wù)意識大潤發(fā)要使員工建立以顧客為中心的意識，想顧客之所想，急顧客之所急，使員工的服務(wù)進入一種自覺的服務(wù)過程之中。改進服務(wù)態(tài)度大潤發(fā)要求員工改進服務(wù)態(tài)度，倡導(dǎo)微笑服務(wù)。微笑傳達的信息是歡迎顧客的到來，表示樂于幫助顧客的意愿，員工只有熱愛、喜歡本職工作，以此為榮，才能真正做到微笑服務(wù)。提高服務(wù)技術(shù)與技巧大潤發(fā)注重提高員工關(guān)于商品知識、心理學(xué)知識、計算能力、書寫能力、包扎技術(shù)等方面的服務(wù)技術(shù)。提高相關(guān)的服務(wù)技巧，以更好的為顧客提供滿意的服務(wù)。加強員工自身的修養(yǎng)大潤發(fā)要注重員工穿著合體，整齊潔凈，舉止大方文明，以顯得精神飽滿，會給顧客帶來潔凈、安全、愉快、信任感，使顧客樂于與之交換意見，放心地購買商品。（3）實施培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估可以從受訓(xùn)者反應(yīng)、行為變化和整體結(jié)果三個方面進行。受訓(xùn)者反應(yīng)是指受訓(xùn)者對培訓(xùn)的感覺，可以通過問卷收集，注意不能把受訓(xùn)者的熱情看作是能力提高和績效提高的證據(jù)。行為變化評估是對單個受訓(xùn)者職務(wù)行為變化特征的評估，是通過比較受訓(xùn)前后行為特征的變化（如操作的熟練程度是否提高、出錯率是否降低等）對培訓(xùn)效果進行考核。它實際上是一種績效評估。目前較常用的是360度反饋法。該方法是對傳統(tǒng)績效評價法的一種創(chuàng)新。其特點是對員工的績效反饋不是單純來自上級，而是來自與該員工發(fā)生工作關(guān)系的所有主體。這些反饋的來源包括：上級監(jiān)督者自上而下的反饋，下屬自下而上的反饋，平級同事的反饋，被評價者本人的反饋，以及企業(yè)外部客戶和供應(yīng)商的反饋。這種方法克服了傳統(tǒng)的由上級拍板的缺陷，充分體現(xiàn)了公開、公平和參與的原則，增加了員工對評價結(jié)果的認同，在某種意義上起到了激勵員工的作用。整體結(jié)果評估是針對受訓(xùn)全體員工而言的。它通過測量培訓(xùn)后離職人數(shù)、成本、效率、抱怨等變量的變化對培訓(xùn)結(jié)果進行整體評估，以便及時調(diào)整和修正培訓(xùn)計劃。3、 完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃合肥大潤發(fā)應(yīng)關(guān)注員工的成長，完善員工的職業(yè)生涯設(shè)計體制。大潤發(fā)可以從以下幾個方面著手：（1）確定員工的職業(yè)形象及基本技能，幫助員工認清職業(yè)發(fā)展方向。出于進行職業(yè)規(guī)劃的目的，連鎖企業(yè)的人力資源部門最好有一套完整的測驗工具來對一個人的資質(zhì)進行衡量。在通過測量確定了員工的職業(yè)性向與其所掌握的基本技能后，再通過企業(yè)與員工之間的相互交流與溝通，雙方在達成一致意見的基礎(chǔ)上，員工就開始按企業(yè)所提供的職業(yè)方向、路徑向前發(fā)展。（2）提供階段性的培訓(xùn)進修、工作輪換，為員工設(shè)計良性發(fā)展的職業(yè)道路。員工的發(fā)展在很大程度上依賴于企業(yè)合理的職業(yè)管理。企業(yè)首先要為員工創(chuàng)造一個能夠施展才華、實現(xiàn)自我價值的舞臺，同時要善于引導(dǎo)，讓員工在企業(yè)中找到適合發(fā)展的職業(yè)道路，把全部身心融入到企業(yè)的發(fā)展中，奉獻全部智慧。（3）進行以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評價，幫助員工實現(xiàn)自我價值。從長期來看，上級了解評價員工工作績效的有效信息是十分重要的。但是，上級不僅僅評價員工過去的績效。相反，主管人員和評價者將負責(zé)把員工過去的工作績效、職業(yè)偏好與他們的發(fā)展需要以一種正式職業(yè)規(guī)劃4、建立有效的薪酬激勵體系合肥大潤發(fā)的薪酬體系首先要具有激勵性。而薪酬激勵效果的好壞主要取決于兩個因素：（1）取決于薪酬體系的公平性科學(xué)的薪酬設(shè)計體系是保證薪酬公平性的基礎(chǔ)，而薪酬體系設(shè)計的科學(xué)性主要體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合上，這樣可以使收入分配向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做出突出貢獻的員工傾斜，以達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后還必須將付給員工的薪酬與其工作業(yè)績掛鉤。否則，組織的薪酬體系不僅起不到激勵作用，甚至?xí)纬烧系K。（2）連鎖企業(yè)應(yīng)該將薪酬體系與績效考核有機地結(jié)合起來績效考核的結(jié)果在連鎖企業(yè)薪酬管理體系中應(yīng)用主要體現(xiàn)在三個方面：A、根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資這需要在職位分析的基礎(chǔ)上，對職位的價值進行科學(xué)有效的評價，通過科學(xué)的手段和科學(xué)的方法評價出各個職位在企業(yè)中的價值，確立職位工資，它是一個有上下限的區(qū)間。然后，根據(jù)任職資格體系確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個職位的工作的價值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識、技能、經(jīng)驗的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個環(huán)節(jié)我們稱之為員工價值。通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價值。B、根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和能力評價體系確定員工的績效工資 績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應(yīng)該是基本工資的一個百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增幅。績效工資的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績效評價分?jǐn)?shù)和其在工資結(jié)構(gòu)中的位置確定。員工的績效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為四檔。C、根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。（三）合肥大潤發(fā)財務(wù)管理的問題應(yīng)對策略1、財會人員的財務(wù)管理意識及綜合素質(zhì)大潤發(fā)要提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，通過考察或參加專項研討會，利用業(yè)余時間系統(tǒng)自學(xué)，邊工作邊函授，聽講座，參加短期培訓(xùn)，請專家進行專題輔導(dǎo)等渠道來提升自己財務(wù)管理水平。合肥大潤發(fā)應(yīng)當(dāng)樹立以人為本觀念，一方面可高薪聘請資深的財會人員補充到企業(yè)中來，另一方面必須加強企業(yè)現(xiàn)有財會人員培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)。企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度對高效科學(xué)管理的客觀要求，改變過去重視技術(shù)輕視財務(wù)的陳舊管理方式。2、 實現(xiàn)財務(wù)制度規(guī)范化和財務(wù)管理預(yù)算化合肥大