萬科重塑管理平臺-2010.doc

萬科重塑管理平臺萬科在500億規(guī)模上停留了3年，隨著2010版管理平臺的推出，能夠支持萬科未來5年以上的發(fā)展。 毫無疑問，萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)的一個標桿性企業(yè)。雖然中國房地產(chǎn)的品質(zhì)還多為消費者所詬病，但是相對而言，萬科的產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量卻是萬科獲得良好的市場聲譽的主要原因之一。而萬科自始至終以“不行賄”作為企業(yè)行事的底線，則更被可以視為發(fā)展尚不規(guī)范的房地產(chǎn)業(yè)界的一個“奇跡”。就是在堅持企業(yè)個性的發(fā)展理念下，萬科不斷發(fā)展壯大，把業(yè)務擴展到全國40個城市，成為一個跨地域經(jīng)營的地產(chǎn)公司。截止到2009年，萬科企業(yè)股份有限公司（以下簡稱萬科）連續(xù)兩年成為全球最大住宅公司，2009年營業(yè)收入達到489億元人民幣。這樣的發(fā)展，給企業(yè)的管理也帶來了很大的挑戰(zhàn)?？偛考瘷嗟墓芾肀厝幻媾R企業(yè)規(guī)模擴大后可能顧此失彼的尷尬，而各地分公司分權的方式也可能導致總部的失控，無法實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略和價值最大化。萬科在發(fā)展的過程中，一直沒有停止過對管控模式的調(diào)整和改革，最為明顯的是從2004年開始，由之前總部集權的管控方式改革為對一線公司授權，總部對一線公司進行專業(yè)指導和管理的管控方式，并逐漸增加了區(qū)域本部作為總部的派出機構對一線公司進行指導，形成總部-區(qū)域本部-一線公司三層的管理架構。管控模式的不斷調(diào)整，是企業(yè)在發(fā)展過程中不斷面臨新的形勢作出的決策，也確實給企業(yè)的發(fā)展帶來了效益。企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，一般都會面臨發(fā)展停滯的問題，中國很多優(yōu)秀企業(yè)曾經(jīng)在大概四五百億規(guī)模上停了一段時間，萬科也在500億規(guī)模上停了3年，國外也有類似的情況。為什么停下來？有很多客觀因素，但很主要的原因，是發(fā)展到那個規(guī)模之后，原來的傳統(tǒng)管理方式不太適用了，必須重新打造管理平臺，萬科用過去的3年時間來打造新的管理平臺，解決總部和地區(qū)的管理問題。運營模式概述目前萬科的員工一共約有兩萬人，分成兩個大的系統(tǒng)，一個是地產(chǎn)系統(tǒng)，另一個是物業(yè)系統(tǒng)，其中地產(chǎn)員工約4000，物業(yè)人員約16000人。在地產(chǎn)系統(tǒng)中分成二級三層管控體系：第一級是總部，第二級是按照城市設置的公司（萬科內(nèi)部叫做一線公司），其中總部又分為集團總部和總部派出的4個區(qū)域本部，形成總部戰(zhàn)略、區(qū)域指導、一線執(zhí)行的三層架構。從管控的維度看，萬科的管控體系非常簡單。除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，萬科集團總部主要從三個方面進行管控。第一，投資，總部一管到底，決策權一直由總部掌握，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，都必須通過總部最后的同意；第二，財務，每個公司現(xiàn)金流的管理和財務運營管理，都受總部財務部的直接管理；第三是人事，一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級，其中上面3級都是由集團總部直接任命，雖然各部門和各一線公司可以推薦人選，但是最終審批權在集團總部，同時，所有新員工都由集團總部進行招聘和培訓。除此之外，考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點，一線公司在運營上擁有非常大的自主權。而區(qū)域總部的作用，是代表集團總部為這個區(qū)域里面的所有的一線公司做一些指導和管理的作用。雖然管控的維度并不多，但是這幾項都是企業(yè)發(fā)展最核心的要素，對這些要素的管控，也就對一線公司有了實質(zhì)性的管控，如何在強調(diào)紀律性的時候保持積極性，是管控成功的必要保障。萬科這種管控體系能夠真正運作起來，依靠的是自身20多年來企業(yè)文化和管理探索的深厚積淀。具體來說，主要依靠三個方面來保證：首先是以企業(yè)文化為基礎。萬科對文化、道德底限，價值觀的管控是非常到位的，深入到從總經(jīng)理到一線員工的每一個萬科人。就是通過對員工進行企業(yè)文化的灌輸，保證了整個隊伍的價值認同和戰(zhàn)略共識?？偛亢鸵痪€公司對于很多基本問題有共識，這樣很多問題就可以溝通，達成相互諒解，這很大程度上要歸功于萬科多年來形成的強大企業(yè)文化。而戰(zhàn)略共識的形成才能保證一線公司的利益和集團利益發(fā)生沖突的時候，可以順利的執(zhí)行集團利益最大化的決策，減少沖突。第二是以制度和流程約束為平臺。萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進行管理。關鍵的環(huán)節(jié)，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。標準化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本。集團總部和區(qū)域總部、一線公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系, 讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內(nèi)部充分共享, 然后做出一致性反應。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。郁亮認為：“萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！?，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。第三是以有效的業(yè)績激勵為推手。企業(yè)文化的融合，制度流程的約束，保證了集團總部和一線公司上下一致，減少實施管控后的摩擦，但是企業(yè)的發(fā)展最終需要各個部門和一線公司去市場上打拼，因此通過業(yè)績激勵，也是保證管控效果的必要保障。管控模式特色萬科的這種集權和分權相結(jié)合的管控模式，主要體現(xiàn)在兩個方面的特色，首先是這一管控模式是根植于萬科的企業(yè)文化，對人的尊重。在通過投資、財務、人事的集權管控，保證了企業(yè)的紀律性的同時，通過企業(yè)文化融合、規(guī)范的制度和激勵機制充分調(diào)動了一線公司，包括每個員工的積極性，這符合“激勵相容”理論的要求。這種管控模式能夠比較好的平衡萬科在目前的發(fā)展規(guī)模和市場環(huán)境中維護紀律性和保持積極性的矛盾，關鍵是能夠?qū)崿F(xiàn)集團總部和一線公司，包括每一個員工之間的激勵相容。之所以需要企業(yè)管控，就是因為集團總部和一線公司之間存在必然的利益沖突，如果能夠保證集團總部和一線公司之間的利益、目標是吻合的，那么就能提高企業(yè)集團整體的效益，這就是機制設計理論。赫維茨創(chuàng)立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經(jīng)濟中，每個理性經(jīng)濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規(guī)則行為行動；如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。如果把個人看做一線公司，把企業(yè)看做集團總部，那么企業(yè)管控所要解決的問題也是“激勵相容”問題。要實現(xiàn)激勵相容，需要更好地分析一線公司和每一個員工所追求的利益及其價值取向。按照傳統(tǒng)的委托?代理理論的觀點，由于存在著信息不對稱，因此應該通過一種分配制度來使代理人的努力收益和其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，比如萬科所采取的與經(jīng)營績效掛鉤的激勵制度。但是，也有學者提出，不能只將人看作是“經(jīng)濟人”，而應該將其看作“社會人”，個人追求的價值不僅有“物質(zhì)利益”層面，也有道德倫理、價值觀、信仰理念等多種精神因素。馬斯洛的需要層次理論也認為，人的需要不僅是對物質(zhì)利益的需要，還包括社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等許多精神上的需要。萬科通過企業(yè)文化的融合，就是在自我發(fā)展等精神層面激勵員工。第二個特色即這種管控模式是萬科根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段變革而來的，是順應發(fā)展需要形成的管理體系，這符合動態(tài)管理的相關理論要求。權變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權變理論的基本觀點是：沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應當根據(jù)當時的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境（即權變因素）來設計與之相適應的組織結(jié)構。而蒂斯、皮薩羅和舒恩提出的動態(tài)能力理論也強調(diào)企業(yè)在培育其能力的同時，要更加強調(diào)關注企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，以便為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源與能力隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷地提升、更新。動態(tài)核心能力的含義是“整合、構建和重置公司內(nèi)外部能力，以適應快速的環(huán)境變化的能力”。“動態(tài)”是指不斷更新自身的能力、公司內(nèi)外部的組織技能、資源和職能能力進行適應性調(diào)整、整合、重置，使之能跟上環(huán)境不斷變化的需要。從1994年開始，直到2000年的時候，萬科還是采用集團總部集中控制的管理模式，集團的投資權全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，依據(jù)新的銷售、利潤和市場占有率目標，萬科在2004年左右對組織結(jié)構、發(fā)展模式都進行了大變革，突出表現(xiàn)為對一線公司的授權。王石稱之為“顛覆”，郁亮稱其為“廣泛而深刻的變革”?？傊畯墓緫?zhàn)略、組織結(jié)構、企業(yè)文化等各個層面都要發(fā)生變革，并通過幾年時間的調(diào)整，逐漸形成了目前的管控模式。管控流程體系萬科分成兩個大的系統(tǒng)，一個是地產(chǎn)系統(tǒng)，一個是物業(yè)系統(tǒng)，在地產(chǎn)系統(tǒng)中分成三層架構：首先是集團總部，下面有十個專業(yè)部門；然后集團總部下面設有四個區(qū)域本部，作為派出機構，代表集團總部指導區(qū)域的城市公司（一線公司），為這個區(qū)域里面的所有的城市公司的戰(zhàn)略發(fā)展、專業(yè)技術等方面進行指導和管理；最后，在區(qū)域本部下面，按照城市設置公司，設置一個房地產(chǎn)開發(fā)公司，也可能會在每個城市里根據(jù)需要設立項目公司，但是總體上萬科在內(nèi)部管理結(jié)構上以城市公司為單位，城市公司下面一般來說設若干個專業(yè)部門，以及按照項目或片區(qū)，設置項目經(jīng)理部或者事業(yè)部。集團總部總體上說是管戰(zhàn)略的，分成三大類部門：第一類是高度中央集權的，也就是管理投資、財務、人事職能的部門；第二類是常規(guī)的管控需要，對一線公司的基本運營品質(zhì)進行管控，比如工程采購和成本管理部；第三類是為了構建未來的核心競爭力的部門，比如董事會辦公室，流程和信息管理部、建筑研究中心等。區(qū)域本部根據(jù)職能，一般來說設置兩到三個部門，即運營管理部、產(chǎn)品管理部和品質(zhì)管理部?？偛柯毮懿块T和區(qū)域總部對一線公司進行統(tǒng)一領導，可以協(xié)調(diào)、利用、調(diào)動有關的幾個一線公司的力量與資源，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、品牌傳播、市場推廣、政策制定以及服務性管理，避免各一線公司功能重復設置、資源重復消耗而所造成的浪費和低效率現(xiàn)象，讓集團內(nèi)外部資源最大化。一線公司基本上還是延用了房地產(chǎn)開發(fā)公司的架構，也就是說設置總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、項目發(fā)展部、項目事務部、工程部、營銷部、設計部、成本部、客戶服務部等部門。在項目管理上會根據(jù)每一個公司發(fā)展階段不同，進行不同的設計，比如說一些小型公司，在操作三個以下項目時，基本上一個項目會設計一個項目經(jīng)理部，在操作三到十個項目時，可能會采取劃片區(qū)的方式，一個片區(qū)項目部可能會同時管理兩到三個項目，超過十個項目時，嘗試事業(yè)部的管理模式，尤其是在像上海等大城市，由于地域非常大，市場容量也足夠大，甚至政府管理部門也是在不同的地區(qū)，更多采用事業(yè)部的管理模式。萬科集團在多年的管理實踐中，形成了獨特的“房地產(chǎn)動態(tài)成本管理模式”，通過金蝶EAS成本管理系統(tǒng)，萬科的項目單位成本誤差由原來的100元每平米左右降低至30元每平米以下，有效保證萬科管理層面對市場變化，迅速做出正確決策。管理方法1成本管理房地產(chǎn)行業(yè)的成本管理牽扯到置地、設計、施工、市場、銷售、物業(yè)等多個環(huán)節(jié)，從投入到首期產(chǎn)品計算利潤，單個項目的開發(fā)周期一般需兩三年的時間，投資地域的擴大和開發(fā)面積的劇增令成本的構成更加多樣化。萬科通過IT技術和管理手段對成本進行嚴密的控制。萬科集團主要由工程采購與成本管理部負責對成本相關流程的管控，通過實施萬科集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算指導、萬科集團工程款支付管理規(guī)定等在內(nèi)的成本管理制度，實施成本對標管理，持續(xù)進行成本優(yōu)化，通過開展成本對標，建立成本和市場價格數(shù)據(jù)庫，嚴格控制項目成本，確定最具性價比的部品選擇和工藝標準方案。萬科集團通過金蝶EAS房地產(chǎn)成本系統(tǒng)的實施，對項目運作全過程成本信息進行計劃管理和動態(tài)跟蹤記錄。項目確定后，子公司按公司總部統(tǒng)一要求編制項目目標成本（成本計劃），經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認后執(zhí)行，同時錄入集團成本管理系統(tǒng)。項目開發(fā)過程中，已發(fā)生成本由專人負責及時錄入成本軟件，同時成本管理部門定期對待發(fā)生成本做出預測，并在必要時進行調(diào)整，從而對項目成本形成動態(tài)跟蹤管理。子公司財務管理部門負責項目動態(tài)成本中的非合同費用錄入。此外，通過定期的成本清查工作，保障子公司動態(tài)成本數(shù)據(jù)準確性，總部與區(qū)域通過開展成本檢查等工作對子公司成本信息反映的及時性和準確性進行監(jiān)督。萬科成本管理系統(tǒng)實現(xiàn)集團財務系統(tǒng)與成本系統(tǒng)的集成管理和有效監(jiān)控，強化成本管理力度，健全房地產(chǎn)成本管理制度。通過金蝶EAS房地產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)的應用，就如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動向一樣，萬科分布在各個城市的分公司每天都可以異地實時了解集團的成本和資金動向，信息遠程的快捷傳輸使工作變得簡易，每平米實際成本與目標成本的誤差從上百元縮減到30元以內(nèi)。2資金管理2009年，制定及修訂了包括萬科集團資金管理制度、萬科集團資金結(jié)算操作規(guī)范等，明確公司資金管理、結(jié)算的要求，對資金業(yè)務進行管理和控制，從而降低資金使用成本并保證資金安全?？偛吭O立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務實行統(tǒng)一管理。子公司銀行賬戶開銷戶均需得到資金管理中心的審批確認；融資業(yè)務由資金管理中心統(tǒng)一管理，子公司對外進行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進行；付款方面，主要經(jīng)營付款亦由資金管理中心進行統(tǒng)一結(jié)算。同時，資金管理中心還通過定期編制年度資金計劃和月度動態(tài)滾動資金計劃加強資金管理的計劃性，并對子公司的資金計劃完成情況進行跟蹤，實時調(diào)整資金安排。為了讓資金在更多的公司中有計劃地流動，增加資金的使用效率，集團總部資金管理中心，通過金蝶EAS系統(tǒng)集中管理各地公司的賬戶，各一線公司首先向集團資金中心申請付款，集團嚴格按照資金預算進行審批，所有支付由集團資金中心通過銀企直聯(lián)統(tǒng)一支付，達到了集團統(tǒng)一監(jiān)管、集團總體掌控資金流量、流向、余額，掌控未來資金需求量，加速資金周轉(zhuǎn)、提高了集團資金使用效率，解決了集團跨地域的資金管理問題，而這一切活動均基于金蝶EAS資金管理系統(tǒng)來完成。萬科的資金管理中心，現(xiàn)己發(fā)展成為集存款、貸款、資金調(diào)配和內(nèi)部結(jié)算為一體的集團資金管理中心，并與各商業(yè)銀行保持良好的合作關系，是集團內(nèi)部資金交匯中心。3采購管理隨著公司項目數(shù)量和經(jīng)營規(guī)模的日益擴大，標準化、集約化對于公司實施精益管理、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的重要性進一步凸顯。期內(nèi)，公司致力于推動成熟定型產(chǎn)品的快速復制和裝修房的部品標準化，并在此基礎上強化集中采購。公司主要由工程采購與成本管理部負責對采購業(yè)務的管控，本年度公司已制定及修訂了包括工程采購實施細則、供應商管理細則等在內(nèi)的采購管理制度，規(guī)范采購業(yè)務操作，加強集中采購、推行戰(zhàn)略合作等采購模式和招投標、競爭性談判等多種采購方式，兼顧采購的效益、效率和規(guī)范性，并使用采購管理平臺提升采購的效率和透明度。通過招投標方式，嚴格進行經(jīng)濟標和技術標評審，在公平公正、充分競爭的基礎上擇優(yōu)選擇供應商，保證采購成本和質(zhì)量的合理性；通過集中采購，整合內(nèi)部需求和外部資源，最大限度發(fā)揮采購量的優(yōu)勢以實現(xiàn)規(guī)模效益；通過戰(zhàn)略合作，在對關鍵產(chǎn)品/服務供應商進行全面評估的基礎上，與評價為最優(yōu)的供應商建立長期、緊密、穩(wěn)定的合作關系，以達到最優(yōu)采購績效；公司各子公司均使用采購平臺，有效提高了采購效率和透明度。在采購付款環(huán)節(jié)，加強了支付環(huán)節(jié)的核對和審查及對供應商的后評估，以保證付款的準確性及合理性。公司已經(jīng)制定裝修房C 級標準并在公司內(nèi)進行推廣。8 月，公司完成C 級裝修房部品的首次全國招標，在引進綠色節(jié)能材料、提高部品品質(zhì)、降低采購成本方面均取得良好成效。目前，公司集中采購的產(chǎn)品種類已由08 年的12 類提升到24 類，節(jié)約了約12.3%的采購成本。4質(zhì)量管理提高產(chǎn)品質(zhì)量是一項長期工作，公司將制定并跟蹤落實相應的質(zhì)量滿意度提升計劃。為確保裝修房戰(zhàn)略的順利實施，公司將從圖紙標準化、施工工廠化、管理可視化、現(xiàn)場整潔化四個方面入手，提高裝修房的圖紙指導性，加強管理流程的規(guī)范性，降低施工偏差。為持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量,控制項目安全生產(chǎn)風險，鼓勵一線員工勇于承擔質(zhì)量管理責任，萬科2009 年7 月開始實施質(zhì)量管理“拉閘”管理方法，適用于所有萬科集團所屬全資項目以及合資但萬科負責經(jīng)營管理的項目。所謂“拉閘”，指當出現(xiàn)可能造成質(zhì)量系統(tǒng)性缺陷的風險、現(xiàn)場管理失控、存在重大安全隱患、發(fā)生安全事故或因工程計劃工期壓縮過多對產(chǎn)品質(zhì)量構成威脅時，對項目或公司實施整改?！袄l”分為：“計劃拉閘”：項目階段實際工期與標準工期相比壓縮（或延誤）比例過大且嚴重違背生產(chǎn)規(guī)律，無法確保質(zhì)量與安全生產(chǎn)時對計劃進行調(diào)整?！肮纠l”：當一線公司兩個或以上項目同時出現(xiàn)“質(zhì)量安全拉閘”（不包括項目部主動拉閘及一線公司工程管理部拉閘），一線公司必須整體停工整改，情節(jié)嚴重時調(diào)整經(jīng)營計劃、放緩發(fā)展速度?！昂祥l”：項目或公司被“拉閘”后，被拉閘項目或公司須制定質(zhì)量安全整改措施并實施整改，整改結(jié)果經(jīng)評估合格后恢復正常運作。2009 年萬科集團共實施各類拉閘21次，其中公司安全拉閘3次、公司質(zhì)量拉閘9次、公司質(zhì)量安全拉閘1次、集團計劃拉閘2次、集團質(zhì)量拉閘4次、項目安全拉閘1次、項目質(zhì)量拉閘1次；所有21個項目均在“拉閘”后實施安全、質(zhì)量整改，并在2009年底之前順利合閘，重新開始運營。在充分借鑒業(yè)內(nèi)優(yōu)秀項目成功經(jīng)驗的基礎上，萬科集中專業(yè)力量和資源，進一步提升整體項目經(jīng)營質(zhì)量和產(chǎn)品知名度，在各個品類打造一批具有行業(yè)影響力的標桿性產(chǎn)品和精品項目，并樹立可在全國范圍復制的項目開發(fā)模式，鞏固在產(chǎn)品力方面的領先優(yōu)勢。5重大投資管理公司投資業(yè)務主要由戰(zhàn)略與投資管理部負責管控，公司已經(jīng)制定及修訂了包括萬科集團新項目發(fā)展制度、萬科集團新項目投資工作指引等在內(nèi)的投資管理制度，并使用新項目決策平臺對重大投資進行管理。本年度，公司始終堅持“精挑細選”的策略，重點考慮價格的合理性和風險的可控性，嚴格評估項目收益的可行性，通過嚴格的分級授權審批程序?qū)χ卮笸顿Y實施全程監(jiān)控。公司對投資實行區(qū)域本部審查、總部決策的控制模式，區(qū)域子公司的投資項目，除重大戰(zhàn)略并購外，其余均由區(qū)域本部進行項目初步審查，經(jīng)總部相關專業(yè)部門聯(lián)合評審后，報由公司管理層組成的投資與決策委員會在董事會授權范圍內(nèi)進行決策；公司重大戰(zhàn)略并購投資以及非區(qū)域子公司的投資項目，經(jīng)公司相關專業(yè)部門聯(lián)合評審后，由投資與決策委員會直接在董事會授權范圍內(nèi)進行決策。項目投資金額超過公司董事會對公司授權的，需在報董事會決議通過后方可實施。6對子公司的管理公司構建總部、區(qū)域、一線的三級架構體系。在三級架構體系下，總部對區(qū)域本部和子公司的授權和職責劃分堅持不相容職責相分離的原則；總部專業(yè)部門統(tǒng)一制訂制度，對一線公司進行專業(yè)指導；并通過內(nèi)部審計、專業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級職責的有效履行。公司已經(jīng)制定萬科集團法人事項管理辦法等制度，規(guī)范各子公司設立及注銷等業(yè)務的控制流程。對于超過公司董事會授權范圍的子公司設立、對外轉(zhuǎn)讓股權、子公司解散清算等，除履行公司內(nèi)審批程序外，還需報公司董事會審議通過后方加以實施；對于公司董事會授權公司管理層進行決策的法人事項則在管理層進行決策后，報董事會備案。重大事項報告與審議方面，建立統(tǒng)一規(guī)范的報告渠道和方式。公司制定發(fā)布了萬科集團信息管理辦法，建立了包括經(jīng)營管理例會、總裁辦公會等在內(nèi)的定期、不定期專題辦公會議制度，以把握集團的整體經(jīng)營狀況，并決策重大經(jīng)營管理事項。子公司定期向總部上報各類經(jīng)營信息，對臨時重大事項，即時向區(qū)域或總部相關職能部門專項報告。財務核算管理方面，總部財務管理部制定及修訂了包括萬科集團會計管理及核算規(guī)范、萬科集團內(nèi)部往來、內(nèi)部交易核算規(guī)范等