關(guān)于一汽集團(tuán)公司資金集中管理模式的優(yōu)化研究.doc

關(guān)于一汽集團(tuán)公司資金集中管理模式的優(yōu)化研究作者：王曉東出處：中國總會(huì)計(jì)師雜志更新時(shí)間： 2010年07月03日資金對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要作用不言而喻，資金的運(yùn)動(dòng)和流轉(zhuǎn)涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及投資活動(dòng)的方方面面，是維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及持續(xù)發(fā)展的必要保證。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，由于集團(tuán)企業(yè)下屬單位眾多，管理層次和管理鏈條都比單一企業(yè)復(fù)雜，難以得到實(shí)時(shí)的全部資金動(dòng)態(tài)信息，依靠傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)手段得到的信息嚴(yán)重滯后，因此集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營中隱藏著巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。所以如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，提升企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)作水平，使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)，是每個(gè)集團(tuán)公司所面臨的重要課題。一、完善一汽集團(tuán)資金集中管理模式的背景（一）一汽集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀分析當(dāng)前一汽集團(tuán)公司資金管理實(shí)行的是分層次、分權(quán)限的差異化管理，集團(tuán)分公司、全資子公司層次實(shí)行的是集權(quán)制管理，從資金籌集到資金使用過程各個(gè)環(huán)節(jié)的決策都?xì)w集團(tuán)總部所有。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制部作為集團(tuán)資金的管理部門，統(tǒng)一選擇確定集團(tuán)的戰(zhàn)略合作銀行和金融機(jī)構(gòu)，與金融機(jī)構(gòu)總部確定戰(zhàn)略合作框架，在該框架下各單位與銀行開展業(yè)務(wù)。下屬單位的賬戶開立、申請(qǐng)授信須經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制部批準(zhǔn)后方可辦理。資金收支實(shí)行“兩條線”管理，資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和控制，長春屬地單位各種經(jīng)營、投資收入上交集團(tuán)公司，對(duì)外支付時(shí)由集團(tuán)公司統(tǒng)一核定額度，按期下?lián)?。?duì)外地單位實(shí)行計(jì)劃控制，在集團(tuán)下達(dá)的額度內(nèi)自主收支。另一層次的管理是對(duì)控股公司的管理，權(quán)力相對(duì)下放。賬戶實(shí)行審批制管理，籌資實(shí)行備案制管理，各單位資金自收自支，總部不對(duì)其資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。（二）一汽集團(tuán)資金管理中存在的主要問題1實(shí)行資金集中管理的各下屬單位賬戶上仍有大量閑置資金，使資金集中效果打了折扣。分公司及全資子公司在各銀行開立的賬戶幾乎都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢、資金使用效率低。2集團(tuán)資金尚未實(shí)現(xiàn)完全的集中。僅對(duì)長春屬地分公司、全資子公司實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理，外地分公司及全資子公司資金尚未統(tǒng)一歸集。另外，由于國家對(duì)上市公司的監(jiān)管政策限制及合資公司特殊地位，一直未能實(shí)施對(duì)控股和合資公司資金統(tǒng)一調(diào)控。3為資金管理提供的資金信息滯后，缺乏時(shí)效性。由于目前集團(tuán)公司依靠傳統(tǒng)資金報(bào)表及監(jiān)管系統(tǒng)方式從子公司取得資金信息，而該信息僅反映過去某個(gè)時(shí)點(diǎn)上子公司資金狀況，資金信息嚴(yán)重滯后。集團(tuán)公司不能隨時(shí)掌握所屬公司資金狀況，不能為集團(tuán)公司決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確信息。4整個(gè)集團(tuán)存、貸款余額雙高，財(cái)務(wù)費(fèi)用支出高居不下。集團(tuán)內(nèi)部資金浮存規(guī)模較大，控股、合資企業(yè)資金閑置，自主企業(yè)自有資金不足，依賴外部融資。二、一汽集團(tuán)公司資金集中管理的總體思路一汽集團(tuán)公司資金集中管理的根本目標(biāo)是集中集團(tuán)資源滿足核心業(yè)務(wù)發(fā)展需要，提高整體資金使用效率；加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理控制力，改善集團(tuán)資金占用，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)公司與金融機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)力；統(tǒng)一并不斷完善資金管理手段，提高體系管理技術(shù)水平。針對(duì)一汽集團(tuán)資金管理方面的問題，應(yīng)著重從以下幾方面加強(qiáng)建設(shè)：（一）完善資金集中模式，建立集團(tuán)整體資金池優(yōu)化母公司及全資子公司資金管理模式，將原有的母公司及全資子公司資金管理模式統(tǒng)一為集中管理，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)調(diào)撥、資金零在途、零占用，提高集中效果。建立控股、參股公司資金集中管理模式，通過透支實(shí)現(xiàn)資金共享。將控股公司納入集團(tuán)資金集中管理范疇，建立集團(tuán)完整資金池。集團(tuán)對(duì)資金池進(jìn)行統(tǒng)一管理和運(yùn)作，按統(tǒng)一集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略配置、投放資金。開展集團(tuán)資金內(nèi)部調(diào)劑，降低外部籌資規(guī)模及成本；利用閑置資金投資無風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)產(chǎn)品，提高資金收益。（二）以先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)為手段，實(shí)現(xiàn)高效率的信息化管理采用先進(jìn)電子技術(shù)，借助網(wǎng)絡(luò)銀行等銀行金融產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資金業(yè)務(wù)的快捷、高效、安全開展；開發(fā)資金集中管理系統(tǒng)，與現(xiàn)有銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金數(shù)字化統(tǒng)一管理。（三）通過多種方式，對(duì)下屬單位資金運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)控，防范資金風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)公司總部利用貨幣資金監(jiān)管系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)等多種渠道相結(jié)合的監(jiān)管方式，及時(shí)了解掌握各單位賬戶、存量資金分布、資金計(jì)劃、對(duì)外投資、擔(dān)保、籌資、大額資金支付、固定資產(chǎn)投資等全方位資金運(yùn)行信息。并根據(jù)資金預(yù)算、資金計(jì)劃，重點(diǎn)監(jiān)控重大經(jīng)營、投資支出執(zhí)行情況，通過對(duì)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的監(jiān)控及時(shí)揭示和發(fā)現(xiàn)各單位現(xiàn)金流運(yùn)行過程中的問題，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示，糾正違規(guī)行為。三、資金集中管理模式的優(yōu)化設(shè)計(jì)（一）資金池的總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系及集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的實(shí)際控制能力，對(duì)資金管理權(quán)實(shí)行不同程度的集中，據(jù)此構(gòu)建兩種形式的資金池，即真實(shí)資金池和名義資金池。母公司及全資子公司范圍內(nèi)實(shí)行相對(duì)集權(quán)的資金管理策略，戰(zhàn)略資金決策、重大投資決策及重要經(jīng)營資金決策權(quán)歸屬集團(tuán)公司。為此建立真實(shí)的資金池，便于管理與控制。真實(shí)資金池的實(shí)施范圍包括與母公司關(guān)系相對(duì)緊密的各職能部門、分公司、全資子公司。對(duì)于控股公司及參股公司，采取相對(duì)分權(quán)的管理模式，所以建立名義現(xiàn)金池，資金不進(jìn)行實(shí)際劃轉(zhuǎn)，以資金共享為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。名義資金池的實(shí)施范圍包括與母公司關(guān)系相對(duì)松散的控股子公司、合營公司及部分參股公司。（二）真實(shí)資金池的優(yōu)化方案母公司、全資子公司資金集中管理，擴(kuò)大資金真實(shí)集中范圍，調(diào)度全部母子公司資金。地域上，資金集中的范圍從長春屬地?cái)U(kuò)展到全國；層級(jí)上，從二級(jí)子公司延伸到所有三級(jí)子公司。資金集中的管理模式上采用零余額調(diào)控模式，提高資金運(yùn)行效率。即下屬單位資金收入實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)歸集。在集團(tuán)戰(zhàn)略合作銀行范圍內(nèi)，下屬單位的每一筆收入都實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)總部賬戶，實(shí)時(shí)到賬。下屬單位對(duì)外支付資金時(shí)實(shí)行日間透支、日終清算的方法，使資金完全集中在集團(tuán)總部賬戶，實(shí)現(xiàn)資金零在途，下屬單位資金零占用。通過真實(shí)資金池的優(yōu)化及采用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)控制手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金運(yùn)行的過程控制、遠(yuǎn)程控制。按管理需要采取靈活的控制方式，對(duì)資金流向、額度、時(shí)間進(jìn)行控制。實(shí)施控制點(diǎn)前移，由事后控制向事前控制轉(zhuǎn)變，并通過網(wǎng)絡(luò)與銀行主機(jī)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)資金支出的遠(yuǎn)程控制。建立網(wǎng)絡(luò)化的信息渠道，提高信息的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，通過網(wǎng)絡(luò)銀行、銀企直聯(lián)獲取實(shí)時(shí)信息，掌握動(dòng)態(tài)資金狀況。（三）名義資金池的構(gòu)建與應(yīng)用方案1名義資金池的構(gòu)建集團(tuán)公司總部與下屬公司在相同銀行系統(tǒng)內(nèi)開立銀行賬戶，通過銀企協(xié)議虛擬集中到一起，組成名義資金池，成員單位可以通過賬戶透支方式使用名義資金池內(nèi)資金，并按較低的協(xié)商利率支付利息，從而達(dá)到內(nèi)部成員間的資金資源共享與融通的目的。名義資金池成員單位的賬戶之間不需轉(zhuǎn)移實(shí)際資金。名義資金池僅作為集團(tuán)總部及下轄成員單位銀行賬戶余額的虛擬匯總，用于控制、判別名義資金池各成員單位透支利率是否采取協(xié)商利率，如果成員單位透支額度在名義資金池可用資金額度范圍內(nèi)，采用低成本協(xié)商利率計(jì)息，超出可用資金額度范圍的，則采用正常市場(chǎng)利率計(jì)息透支利息。2名義資金池的運(yùn)作管理集團(tuán)公司總部統(tǒng)一管理和調(diào)度名義資金池頭寸，對(duì)成員單位采用協(xié)商利率透支行為采取嚴(yán)格的審批制度。集團(tuán)公司總部事先根據(jù)銀行為各成員單位提供的授信額度、名義資金池余額為每個(gè)成員單位賬戶核定一定的透支額度。如果成員需在授信額度內(nèi)透支使用資金，則需上報(bào)集團(tuán)總部審批，由總部判定名義資金池內(nèi)可用資金額度是否充足，如充足，則批復(fù)其按與銀行簽訂的協(xié)商利率透支使用資金；如果不充足，則申請(qǐng)單位可以在銀行授信額度內(nèi)以正常透支利率透支使用資金。在日常經(jīng)營過程中，成員單位不需要透支資金時(shí)，各成員可在自身余額及授信額度內(nèi)自由使用資金，互不干擾。為規(guī)范透支行為，防范整體透支風(fēng)險(xiǎn)，名義資金池運(yùn)作過程須加強(qiáng)以下幾方面的配套管理措施：1完善全面的資金計(jì)劃、預(yù)測(cè)、分析的管理體系，提高對(duì)未來資金運(yùn)行的判斷能力對(duì)控股、合營、參股公司資金實(shí)施收支計(jì)劃管理，通過年度現(xiàn)金流預(yù)算、月度資金收支計(jì)劃、日資金計(jì)劃的全面計(jì)劃管理，把握名義資金池當(dāng)前及未來運(yùn)行狀態(tài)，科學(xué)運(yùn)作資金池內(nèi)資金。2建立名義資金池風(fēng)險(xiǎn)控制制度及相應(yīng)流程，建立和完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施明確集團(tuán)總部與各成員單位的職責(zé)與義務(wù)，建立科學(xué)的分級(jí)審批制度，科學(xué)確定透支額度、期限，防范整體透支風(fēng)險(xiǎn)及信用風(fēng)險(xiǎn)。3增加監(jiān)管渠道，提高監(jiān)管能力利用銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)掌握名義池資金存量的運(yùn)行動(dòng)態(tài)信息，增強(qiáng)對(duì)控股公司、合營公司、參股公司的資金流量、資金流向的監(jiān)控，出現(xiàn)違規(guī)行為提前制止或及時(shí)糾正。（四）名義資金池的可行性分析從一汽集團(tuán)內(nèi)部來看，加強(qiáng)資金集中管理，是打造強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)財(cái)務(wù)總部、行使大股東權(quán)力的重要體現(xiàn)，是集團(tuán)管理的客觀需求。建立名義資金池，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的整體集中，可以聯(lián)合集團(tuán)各下屬單位協(xié)同作戰(zhàn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，多方共贏，對(duì)控股公司小股東利益也是一種保證和提升。從外部來看，名義資金池是國際上的高效的集團(tuán)資金管理工具，已得到廣泛應(yīng)用，可以說名義資金池在國內(nèi)的實(shí)施與推廣，會(huì)得到多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)可，也是資金管理的趨勢(shì)。由于當(dāng)前中國實(shí)行嚴(yán)格的利率管制政策，建立真正合并計(jì)息的名義資金池會(huì)受到多方的挑戰(zhàn)，但筆者所設(shè)計(jì)的資金池透支利率是與銀行通過談判確定的協(xié)商利率，可以在監(jiān)管機(jī)構(gòu)允許的利率浮動(dòng)范圍內(nèi)確定，這樣就不會(huì)突破現(xiàn)有的利率管制。雖然這樣做會(huì)使名義資金池的效果大打折扣，但在當(dāng)前的環(huán)境下可以說是一種適合時(shí)宜的選擇，未來隨著中國的金融管制松動(dòng)，金融環(huán)境越來越寬松，協(xié)商利率也會(huì)不斷貼近于存款利率，到那時(shí)“變通的名義資金池”就可以名正言順地蛻變?yōu)檎嬲拿x資金池了。四、預(yù)期效果通過真實(shí)資金池的優(yōu)化，可以提高資金在集團(tuán)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)速度，減少資金的分散與沉淀，從目前統(tǒng)計(jì)的數(shù)字看，對(duì)外地單位資金實(shí)施集中管理及采用時(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)模式后，總部資金集中的增量至少超過20億元，并減少了在途資金。預(yù)計(jì)未來如果名義資金池項(xiàng)目批準(zhǔn)實(shí)施后，通過集團(tuán)對(duì)資金池內(nèi)資金的統(tǒng)一管理和運(yùn)作，合理調(diào)劑內(nèi)部資金余缺，可以有效地降低集團(tuán)整體融資成本，提高資金收益，借助規(guī)模效應(yīng)從銀行獲得更多實(shí)惠。以一汽集團(tuán)某月數(shù)據(jù)為例：集團(tuán)總體存款284億元、集團(tuán)外部融資總額121億元，保守測(cè)算，僅“依靠內(nèi)部融資，減少外部融資”一項(xiàng)即可節(jié)約成本支出超億元。五、結(jié)論通過對(duì)一汽集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)主要的問題集中在：實(shí)行資金統(tǒng)一調(diào)撥的單位，賬戶仍有大量閑置資金，使資金集中效果打了折扣；集團(tuán)資金尚未實(shí)現(xiàn)完全的資金集中；為資金管理提供的資金信息滯后，缺乏時(shí)