關(guān)于組織企業(yè)創(chuàng)新的思考.doc

關(guān)于組織/企業(yè)創(chuàng)新的思考本文試圖從多個(gè)方面來探討關(guān)于組織/企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制設(shè)計(jì)和所可能產(chǎn)生的問題。促進(jìn)創(chuàng)新和保持持續(xù)創(chuàng)新，目前已不僅僅是單個(gè)組織/企業(yè)個(gè)體的行為，更是一種國家行為。其戰(zhàn)略重要性是不言而喻、眾所周知的。一、創(chuàng)新的源泉：激勵(lì)源與組織文化鼓勵(lì)嘗試和促進(jìn)競爭的制度是創(chuàng)新的源泉。這樣的制度安排要起作用有兩個(gè)必要前提：1）激勵(lì)源；2）與制度相適應(yīng)的組織文化。鼓勵(lì)嘗試要就必然要容忍錯(cuò)誤，更進(jìn)一步地要把犯錯(cuò)看成正常而普通的事件。一個(gè)不能容忍錯(cuò)誤的組織中，人們會傾向于“明哲保身、但求無過”，這樣創(chuàng)新就失去了基本的激勵(lì)源。所以這往往也意味著我們必須有這樣一個(gè)基本的態(tài)度：創(chuàng)新有錯(cuò)不是過、保守?zé)o功才是過。對競爭的鼓勵(lì)不僅意味著要向外競爭，同時(shí)也要鼓勵(lì)內(nèi)部競爭、自我競爭。這方面最典型也最廣為人知的范例就是晶體管的應(yīng)用：由于害怕自我競爭，美國的企業(yè)將自己的發(fā)明棄而不用，結(jié)果被日本抓住機(jī)會并使之成為日本消費(fèi)電子霸業(yè)的起點(diǎn)。激勵(lì)從其來源看可以分為“主動(dòng)激勵(lì)”、“被動(dòng)激勵(lì)”?！爸鲃?dòng)激勵(lì)”也可以稱為“進(jìn)攻型激勵(lì)”，即其行為激勵(lì)來源于要主動(dòng)獲取組織優(yōu)勢；“被動(dòng)激勵(lì)”也可以稱為“防守型激勵(lì)”， 即其行為激勵(lì)來源于要被動(dòng)維護(hù)組織優(yōu)勢。在一個(gè)缺乏基本激勵(lì)源的組織中，必須引進(jìn)激勵(lì)源。對于遠(yuǎn)離市場的組織，如果要?jiǎng)?chuàng)造出能夠得到市場承認(rèn)的創(chuàng)新成果，必須在創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制中引入市場需求。組織文化包括：鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織價(jià)值觀、大膽嘗試的行為和勇于批評的交流方式、以組織的最終目標(biāo)為根本標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部行為評價(jià)體系、對組織中個(gè)體的心理和思維塑造、對組織中特異分子的包容甚至欣賞等。只有在適當(dāng)?shù)慕M織文化中，創(chuàng)新才能有效率地產(chǎn)生，組織中異質(zhì)的個(gè)體才能有效地協(xié)作。二、創(chuàng)新的穩(wěn)定性以多樣性/多元性為保障多樣性/多元性則是保持系統(tǒng)穩(wěn)定、可預(yù)期的首要前提。嘗試意味著冒險(xiǎn)、不確定性，所以每一次嘗試都類似于一次“賭博”。如果每一次我們都拿自己的全部家當(dāng)去“賭博”，總有一天會血本無歸。所以要保持組織行為結(jié)果的基本可預(yù)期、可控制，保持系統(tǒng)的穩(wěn)定，多樣性/多元性就必不可少。多元性可以存在于時(shí)間的縱向維度上，也可以存在于時(shí)間的橫截面上。在時(shí)間維度縱向上的多樣性意味著不是一成不變；在橫截面上的多樣性意味著在組織行為的手段、工具上不是單一的，在創(chuàng)新和嘗試的方向上也不是單一的。具體到企業(yè)，多樣性也可以按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向分類成凝聚型（縱向）、發(fā)散型（橫向）多樣性。從目前一些比較成功的大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看：以一個(gè)產(chǎn)業(yè)為核心，圍繞它進(jìn)行多元化，要遠(yuǎn)比毫無聯(lián)系地發(fā)散型多元化的效果要好。三、多樣性、決策成本與分權(quán)多樣性導(dǎo)致的必然后果就是“選擇空間”的增大，這同時(shí)也意味著“總選擇成本”的增大。在一個(gè)中央集權(quán)的組織中，“決策資源”的總量（比如最高領(lǐng)導(dǎo)層的時(shí)間）是有限和稀缺的，這意味著在每一個(gè)“可選擇創(chuàng)新/項(xiàng)目”上所可能分配的“決策資源”將隨著“選擇空間”的增大而減少，使得就單個(gè)的待決策對象而言，領(lǐng)導(dǎo)層決策的有效性大大降低。在一個(gè)中央集權(quán)的組織中，如果為了保證決策的有效性，在任何“可選擇創(chuàng)新/項(xiàng)目”上都象一個(gè)“選擇空間”非常小的小組織一樣投入大量的“決策資源”，其“決策成本”將大到?jīng)Q策層無法承受的地步。要解決“多樣性/多元性”和“決策資源的稀缺性”之間的矛盾。必須分權(quán)，實(shí)現(xiàn)“決策權(quán)力的分立”。所以高效率的分權(quán)機(jī)制、迅速的信息傳遞機(jī)制、有效的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)就變得非常重要。四、漸進(jìn)的漂移制度創(chuàng)新的一個(gè)原則“制度創(chuàng)新”和“科技創(chuàng)新”都有著同樣的源泉和環(huán)境要求。就是允許嘗試（包容錯(cuò)誤）、鼓勵(lì)競爭。但是“制度創(chuàng)新”的“創(chuàng)新成本”往往要比“科技創(chuàng)新”高得多，其過程也復(fù)雜得多。任何一個(gè)制度變遷實(shí)際上都涉及到兩個(gè)方面：1）制度安排變遷（劇本變遷）；2）人員角色變遷（角色變遷0。制度中的人的變遷，包括：知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整、對新的組織文化的接受、工作態(tài)度的改變、組織中新的共識的達(dá)成、新的非正式行為方式的形成，這些方方面面都將直接影響“制度安排變遷”的有效性。制度變遷的這些特點(diǎn)決定了：在強(qiáng)調(diào)避免混亂局面產(chǎn)生的前提下，它的過程必然是“漸進(jìn)的漂移”。從國家制度的整個(gè)制度變遷而言，在不同層面上的制度形成了一個(gè)完整的“制度分層結(jié)構(gòu)”。要改變上層的制度，可以先在下層準(zhǔn)備好所需的制度環(huán)境或者說制度基礎(chǔ)，這樣，當(dāng)上層制度發(fā)生變革的時(shí)候，下層能夠很順利地進(jìn)入新制度體系。五、衡量成功企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)與“行有余力”的組織/企業(yè)擴(kuò)張人們常常提到在某個(gè)時(shí)代曾經(jīng)輝煌的企業(yè)今天已經(jīng)從人們的視野中消失，帶著一種“事后諸葛”的語氣和神情。但是有一個(gè)關(guān)鍵的問題是我們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)企業(yè)是否成功？一個(gè)已經(jīng)倒閉的企業(yè)能不能因?yàn)樗臍v史被稱為“偉大的企業(yè)”？就長期而言，我們都會成為歷史，對于一個(gè)組織和企業(yè)，也是如此。有一個(gè)廣為人知的定律：任何一個(gè)人都會力圖爬到他所不能勝任的職位為止。而按照世俗的要求，一個(gè)最成功的個(gè)人必然是一個(gè)已經(jīng)爬到了他所不能勝任的職位的人。對于企業(yè)也有同樣的情況，任何一個(gè)企業(yè)都會力圖擴(kuò)張到它自身的組織結(jié)構(gòu)、人力和其他資源所無法支撐為止。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)在邊際利潤為正的時(shí)候必然會繼續(xù)擴(kuò)張，并在不知不覺中進(jìn)入邊際利潤為負(fù)的領(lǐng)域。易曰：亢龍有悔。一個(gè)企業(yè)沒有陷入困境往往意味著這個(gè)企業(yè)沒有達(dá)到它能達(dá)到的高峰；而一個(gè)企業(yè)是否達(dá)到高峰的判斷標(biāo)準(zhǔn)恰恰就是它是否在此之后陷入了困境以致于不得不進(jìn)行革命性的變革，而變革并不總是成功的。任何變革都是一種基于變革者預(yù)期的“賭博”，“謀事在人、成事在天”，并不是每一個(gè)影響變革成敗的要素都在我們的掌控之中。一個(gè)人要保持長期的高工作績效，可能唯一的辦法就是明智地呆在一個(gè)自己能夠勝任的職位上；而一個(gè)企業(yè)要想長期輝煌，相應(yīng)地或許應(yīng)該使自己的擴(kuò)張或者發(fā)展都維持在一個(gè)“行有余力”的程度上。同時(shí)一個(gè)企業(yè)要想在陷入低谷后重振雄風(fēng)，就決不能犯那些“致命的錯(cuò)誤”。那些在二十年以上的時(shí)間內(nèi)都保持相對穩(wěn)定繁榮的企業(yè)，往往也與它們所處的行業(yè)特征有著直接的關(guān)系。比如：自然壟斷、技術(shù)的變化相對緩慢而穩(wěn)定、技術(shù)的擴(kuò)散壁壘、知識資源的可控性（尤其是知識發(fā)展對于昂貴的試驗(yàn)設(shè)備、條件、大需求的中試資金等）、核心技能穩(wěn)固而不易喪失。如果要想發(fā)展出這樣的企業(yè)，選擇什么樣的行業(yè)或行業(yè)內(nèi)的分工工種作為企業(yè)發(fā)展的方向具有決定性的意義。六、大學(xué)給我們的啟示單純從組織的角度來看：有沒有可能設(shè)計(jì)出一種組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)設(shè)計(jì)出與之相應(yīng)的文化和行為標(biāo)準(zhǔn)、行為方式棗即設(shè)計(jì)一個(gè)組織的“價(jià)值觀/世界觀”，使得這樣的組織能夠長時(shí)間地保持繁榮和穩(wěn)定呢？我注意到的一個(gè)長時(shí)期地維持其穩(wěn)固地位的最成功組織，恰恰正是“大學(xué)”。如果我們能夠仔細(xì)地研究為什么一所大學(xué)能夠在數(shù)百年甚至近千年的時(shí)間里維持其在一個(gè)國家甚至世界范圍內(nèi)的穩(wěn)固地位，或許能夠?qū)ξ覀內(nèi)绾卧O(shè)計(jì)一個(gè)組織包括企業(yè)、國家和任何其他組織的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和策略有極大的啟發(fā)。就目前而言，可以歸納出以下幾個(gè)特點(diǎn)：1）聲譽(yù)等無形資產(chǎn)的壓倒的重要性；在自然科學(xué)和技術(shù)領(lǐng)域，由于幾乎所有領(lǐng)域中都存在簡明的優(yōu)劣評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所以一個(gè)人可以因?yàn)橐豁?xiàng)發(fā)現(xiàn)或發(fā)明一夜成名并因此獲得崇高地位；而今天的明星可能到明天就會變成過氣黃花。2）用于支持無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)積累的資源的自我繁殖：一所最好的大學(xué)，能籌集到最多的資金，進(jìn)而聘請最好的師資，吸引最好的學(xué)生，而這些最好的學(xué)生成為最好的畢業(yè)生之后又能成為學(xué)校最好的捐資人和教師。這樣的一個(gè)正反饋的過程只有在遇到重大的不可抗因素的影響時(shí)才會受到破壞。如果沒有幾次普法戰(zhàn)爭，巴黎大學(xué)和巴黎理工學(xué)校在歐洲的中心地位將難以動(dòng)搖；如果沒有二戰(zhàn)，德國的學(xué)術(shù)中心地位將必然帶來德國的再次復(fù)興，并成為世界的中心。3）目標(biāo)的多樣性，靈活適應(yīng)周圍環(huán)境變化。一個(gè)學(xué)校培養(yǎng)很多專業(yè)的學(xué)生，這些專業(yè)、學(xué)科總是在不斷變化和調(diào)整之中，但是這種變遷總是在一種需求成為顯式的甚至是主流性的需求時(shí)，守舊的大學(xué)才相應(yīng)地作出調(diào)整。這是否意味著如下面（H）部分講的創(chuàng)新模式會非常重要呢？4）傳統(tǒng)和風(fēng)格的穩(wěn)定性。大學(xué)的守舊使得人們對于大學(xué)預(yù)期保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，當(dāng)年輕人選擇父輩的大學(xué)進(jìn)行學(xué)習(xí)時(shí)，父輩們都會感到非常放心，因?yàn)樗麄兛梢詫λ麄兊淖优畬⒔邮艿慕逃硎痉判?。這種穩(wěn)定性成為大學(xué)無形資產(chǎn)的最重要組成成分。這正如德國和日本企業(yè)的產(chǎn)品總是給人一種品質(zhì)超卓的感覺一樣。有許多對于組織/企業(yè)的非常重要的價(jià)值觀應(yīng)該在組織/企業(yè)的發(fā)展中形成穩(wěn)定的傳統(tǒng)和風(fēng)格。七、穩(wěn)健的策略選擇承上：在（A）中談到大膽的創(chuàng)新和嘗試；而在上面又談到大學(xué)的“守舊”可能是大學(xué)的成功因素之一。在組織/企業(yè)中可能進(jìn)行的創(chuàng)新中，假設(shè)創(chuàng)新成功后的收益是大的，我們總是會面臨這樣的選擇：1）嘗試成本小、成功概率大；2）嘗試成本小、成功概率??；3）嘗試成本小，成功概率未知；4）嘗試成本大，成功概率大；5）嘗試成本大，成功概率??；6）嘗試成本大，成功概率未知。對待這些不同的“成本棗風(fēng)險(xiǎn)”組合下的創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)采取不同的方式。對于嘗試成本低的，要大膽；而嘗試成本高的，要保守。這樣的做法或許是比較穩(wěn)健的。八、穩(wěn)定的行為方式與價(jià)值觀組織和企業(yè)的行為方式和價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，要“一以貫之”，這是降低決策成本的重要手段。這當(dāng)然也意味著我們要為此付出代價(jià)，可能會因此喪失好的機(jī)會和項(xiàng)目，但是對于組織/企業(yè)，應(yīng)將這種代價(jià)視為當(dāng)然而平靜地接受。價(jià)值觀上的穩(wěn)定性并不等同于任何具體組織形態(tài)、結(jié)構(gòu)、分工等方面的穩(wěn)定性。如果一個(gè)組織/企業(yè)以創(chuàng)新為其長期的價(jià)值觀，那么它的內(nèi)部要素將不斷地處于變化與調(diào)整之中。九、國家的創(chuàng)新之路中國的未來將怎樣？未來的社會特征將怎樣？在一個(gè)非常抽象和宏觀的層面上，我認(rèn)為這個(gè)問題并不難回答。而如果我們的回答要解決中國未來50-100年以上的歷史階段的問題，就必須將問題抽象到這樣的層面。文藝復(fù)興以來，知識的發(fā)展越來越快，也越來越難以預(yù)測。這種“難以預(yù)測”并不是只有今天的人們才能感知到，歷史上許多科學(xué)大師對科學(xué)的發(fā)展作出許多錯(cuò)誤的預(yù)言，每一個(gè)錯(cuò)誤的預(yù)言都會讓經(jīng)歷科技發(fā)展的人們認(rèn)識到科學(xué)發(fā)展的不確定性。但是即使上溯一千年、二千年，都有一個(gè)特征是顯然而一以貫之的，那就是：分工在廣度上和深度上的不斷擴(kuò)張，以及受到分工發(fā)展和其他因素的影響下人類社會日益豐富的多樣性。用簡略的語言來表述就是“分工的專業(yè)化+日益豐富的多樣性”。私有制帶來的是“財(cái)富的分立”。分工的發(fā)展帶來了工作效率的提高和知識積累速度的加速，同時(shí)也帶來了知識在人群中分布的分散化棗即“知識的分立”?！柏?cái)富的分立”和“知識的分立”同時(shí)也必然帶來“決策的分立”，于是組織結(jié)構(gòu)的扁平化、決策機(jī)構(gòu)的委員會化、分權(quán)都成為現(xiàn)代組織管理的趨勢。當(dāng)“創(chuàng)新”成為一種“目的化”的“手段”時(shí)，促進(jìn)競爭成為一種必然的要求。在面臨外部競爭時(shí)要贏得外部競爭，在沒有外部競爭時(shí)要?jiǎng)?chuàng)造內(nèi)部競爭。這樣的戰(zhàn)略應(yīng)該成為每一個(gè)創(chuàng)新型組織和企業(yè)的戰(zhàn)略。因?yàn)楦偁幨亲钣行У摹皠?chuàng)新激勵(lì)來源”。從另外一個(gè)角度來看，分工在廣度和深度上的不斷推進(jìn)，使得綜合、中介都變成了專業(yè)化分工體系中非常重要的一個(gè)專業(yè)化分支。但是分工在廣度上的擴(kuò)