教練輔導方法.doc

什么是教練式輔導？當員工工作陷入誤區(qū)時，教練式輔導可以幫助他們修正錯誤，走出誤區(qū)。想必您和大多數(shù)管理者一樣，對培養(yǎng)自己員工的能力頗有興趣。 多數(shù)情況下，我們能通過教練式輔導實現(xiàn)這一目標。 教練式輔導是一個持續(xù)、雙向的過程，即管理者通過與其下屬共享知識與經(jīng)驗，從而最大限度地發(fā)掘下屬的潛力并幫助他們實現(xiàn)約定的目標。 輔導依賴于相互協(xié)作，并要求輔導教練與被輔導者之間建立一種積極互助的情感紐帶。許多人將教練式輔導(Coaching)和導師指導(Mentoring)二詞混用，但二者卻不盡相同。 教練式輔導 (Coaching) 側(cè)重于當前績效問題和學習機會，而導師指導 (Mentoring) 更注重個人的長期職業(yè)發(fā)展。 此外，輔導教練通常是被輔導者的主管上司，而導師則絕少有這種情況。 最后一點，輔導教練要在輔導過程中對學習進行引導和指導，而在導師指導過程中，則由被指導者自己來掌控學習安排輔導時間的技巧 當員工意識到自己存在績效問題或能力短板并愿意解決這些問題時，再對他們進行教練式輔導。 不要期望通過一次輔導會談就能解決問題。 教練式輔導是一個持續(xù)的過程。 當您在無意中聽到一段對話或觀察到某一特定行為，表明該員工存在潛在績效問題或能力短板時，可“當場”進行非正式輔導。 在有需求時提供輔導，但首先應解釋您觀察到的情況以及您認為需要輔導的原因。 不要試圖對不希望改進或沒有意識到存在績效問題的員工進行強制輔導。 如果該員工在很多方面都表現(xiàn)出工作效率低下的行為，且根深蒂固，則不應采用教練式輔導。 因為教練式輔導通常無法解決此類問題。 尋求機會強化您的輔導技能。 定期練習可以提高輔導教練的輔導能力。有效輔導的技巧 營造信任的氛圍。 信任使輔導得以開展，而輔導過程又可以促進信任。 將輔導重點集中于一、兩個目標，而不是多個目標，幫助員工提高績效或彌補能力短板。 在輔導會談上營造出輕松的氛圍。 確保不會有人打斷您。 采用積極肯定的語氣，并表達對員工發(fā)展的真誠支持。 預先確立基本規(guī)則。 例如，輔導會談中的發(fā)言應保密，并且雙方均同意履行對輔導過程的承諾。 預先確立工作方法和反饋方式。 例如，有些人傾向于收到書面反饋，這樣他們可以按自己的步調(diào)處理并在輔導過程中作為參考。 有些人則傾向于收到口頭反饋。 設定小的階段性目標幫助被輔導者建立信心和保持動力。 清楚誰在輔導過程中做出過什么承諾。 要始終負責，需要定期評估雙方是否履行其承諾。 對于諸如獲得新技能之類的大目標，鼓勵被輔導者制定行動計劃，其中應列出輔導需求、目標、被輔導者實現(xiàn)該目標的步驟、檢查進展的方法以及輔導教練將扮演的角色（例如，出席會議觀察被輔導者的行為）。電子郵件 打印 做出假設的技巧 提出開放式問題（這些問題的答案比“是”或“否”更加具體）。 它們可以比封閉式問題（只需簡單地回答“是”或“否”）帶來更多有價值的信息。 將更多的時間花在傾聽和觀察上而不是交談和評判上。 不要試圖根據(jù)您對下屬行為的觀察對其進行心理分析。 這樣做是不合適的。 不要為了解釋您的觀察結(jié)果而打探員工的私人生活或評斷其性格或動機。 不要將自己的績效作為評估他人的標尺。 假定您的下屬和您有相同的動力或能力是不符合實際的，也是不公平的給予反饋的技巧 對績效進行觀察后應立刻給出反饋。 但需要更多時間來收集必要信息的情況除外。 另一方面，如果您觀察到的行為非常令人煩亂，請考慮等待一段時間直到情緒平靜后再提供反饋。 反饋不應僅用于強調(diào)糟糕的績效， 還要在員工圓滿完成工作時提供反饋。這樣將幫助員工再接再厲，更上一層樓。 將反饋重點放在行為上，而不是性格或個性上。 強調(diào)行為有助于避免讓對方感覺受到人身攻擊。 避免空泛的反饋。 不要說“你在會議上表現(xiàn)得很不錯”，而要提供更具體的反饋，比如“你的演示中的圖表確實很好地傳遞了信息”。 闡述員工的行為以及對項目和/或同事的影響。 這樣有助于員工了解解決問題行為的重要性。 將反饋重點放在員工可以控制的因素上。 針對員工無法控制的因素的反饋沒有助益。 將反饋重點放在員工將來可以修正或改進的問題上。 如果問題行為或活動是一次性的，可以忽略。 誠懇。 帶著幫助對方改進的明確意圖提供反饋。 根據(jù)需要隨時提供反饋。接收反饋的技巧 向下屬詢問輔導進行的具體狀況。 “我說了哪些話讓你認為我對你的提議不感興趣？”，或者“我的建議對你有哪些幫助？” 在要求被輔導者解釋觀點時，注意溝通方式，不要讓被輔導者產(chǎn)生抵觸情緒。 “你能給我舉個例子嗎？”，而不是“你是什么意思，你是說我不愿接受你的觀點嗎？” 幫助被輔導者避免使用感情色彩濃重的詞匯。 “您說我經(jīng)常固執(zhí)己見。 給我舉一個讓你產(chǎn)生這種感覺的例子。” 不要帶有抵觸情緒。 除非對方要求，否則不要對您的行為做出解釋或說明。 一旦已收集到所有反饋，則告知被輔導者。 感謝對方提供反饋，無論是正面還是負面的。 這樣將建立起互信關系和高效的行為模式。培養(yǎng)合作精神的技巧 在輔導會談中，要讓下屬放松。 不要讓對方感覺自己在接受審查。 一定要向員工傳達出這樣的信息每個人在輔導過程中都是起著至關重要的作用。 例如問員工“您認為我們作為一個團隊，目前進展如何？” 明確教練式輔導的目的及其給雙方帶來的收益。 這樣將在心理上幫助您和員工為輔導做好準備， 并且還可以作為輔導會談前的對話暖場。 盡可能避免電話或其他干擾。 輔導會談中接聽電話會向員工發(fā)出這樣的行為信號：這個電話的優(yōu)先級更高，這絕對是一個錯誤的信號。 留意信號 員工的言行舉止中往往會透露出需要輔導的信號，應留意這些信號并判斷員工需要何種類型的輔導。 下表列舉了一些示例。常見信號如果您的員工說他/她可能需要獲得的幫助是“我不能按時完成這個項目。”管理時間“也許這工作該讓艾德來做?！苯⒆孕呕驈娀撤N特定技能“對那個新工作， . . 我不是很感興趣?！睖蕚涑袚卮蟮穆氊熢u估成功的可能性引言 人必先自助而后人助之。 如果一個人不愿意攀登，你無法把他推上梯子。 引言 安德魯卡內(nèi)基 (Andrew Carnegie)根據(jù)您的觀察和做出的假設，請思考：“該員工是否愿意并能夠接受幫助？”， 只有當被輔導者自愿參加輔導時，輔導才會起作用?！斑@個績效問題是否可以解決？”，有些問題已經(jīng)根深蒂固，以致再多輔導也無濟于事。 您如何界定這些問題？ 老板作派、派系傾軋或是缺乏自信，這些時常自亂陣腳的低效率行為及一系列類似情形都無法通過輔導改善。讓員工做好準備要讓您的下屬做好接受輔導的準備，可以讓其自行評估工作績效。 提問： “你的目標已經(jīng)完成到哪種程度？” “你是否已經(jīng)超額完成了一些任務？” “你目前是否有正在竭力實現(xiàn)的目標？” “是什么阻礙你達成自己的目標？ 是缺少培訓，資源還是我的指導？”如果輔導的目的是讓某位員工為新工作或更高職位做好準備，可讓該員工將其目前的能力與新職位或職責所需的能力進行比較，并確認差距。進行這些自我評估有以下益處： 使員工在輔導過程中積極主動。 形成結(jié)對幫扶的氣氛。 員工將更樂于接受您的反饋。 您可以從一個全新視角來看待該員工的工作，并降低誤判形勢的風險。 糾正不當?shù)膬A聽行為 管理者在練習積極傾聽時，需要同時通過語言和肢體語言表現(xiàn)出自己很專注 您的經(jīng)理卡爾似乎沒有在傾聽您的擔憂。 他習慣于在和你說話時看著別處，敲打手中的筆或查看郵件。 以下哪項不會改進卡爾的傾聽行為？ 避免分心 非最佳選項。您會希望卡爾集中注意力以提高他的傾聽技巧。 保持眼神交流 非最佳選項。您會希望卡爾保持眼神交流以提高他的傾聽技巧。 重復每個觀點 正確選項。過度重復會顯得不夠真誠，并不是改進卡爾傾聽行為的最佳選擇。 不要坐立不安 學會積極傾聽在提問時，可通過積極傾聽與對方保持同步。積極傾聽需要您通過語言和肢體語言表現(xiàn)出您很專注。 您不僅要真的在聽，還要看上去在聽。 積極傾聽的標志有： 保持眼神交流 在適當?shù)臅r候微笑 避免分心 需要時記筆記 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢體語言 先傾聽，后評估 不要打斷敘述，除非要進行澄清 偶爾重復您聽到的內(nèi)容，以確認您理解對方的意思 發(fā)現(xiàn)問題和能力短板 在洞察了員工的情緒后，將討論話題轉(zhuǎn)移到潛藏在績效問題之下的原因以及彌補能力短板的方法上。 提出問題，讓員工先說出自己的想法： “如果你未能達成目標，你覺得原因是什么？”，或者“什么能幫助你更好地進行授權(quán)工作，為新的管理職務作好準備？” 如果員工的回答缺乏創(chuàng)見和思考，那么您可以提更深層次的問題： “問題是不是你需要更多培訓？”， 辦公室里是否有太多導致分心的東西？”或者“你覺得去參加下個月關于授權(quán)的講座如何？” 就目標達成一致成功的輔導需要對目標的一致認可。 與員工進行面對面交談，以便： 回顧先前關于目標的討論 確認輔導目標 指明實現(xiàn)目標可帶來的收益 雙方就目標正式達成一致就目標進行溝通輔導對話作用“林恩，我很高興我們能就授權(quán)進行深入討論?！被仡櫹惹暗挠懻摗！皩W會授權(quán)后，你就可以按時完成你的管理工作了。 此外，你還可以幫助員工提高他們的技能?！敝该鲗崿F(xiàn)目標可帶來的收益?！拔覀兡芊窦s定每周面談一小時，以便回顧你在授權(quán)方面的進展？ 你提到過想將三項任務授權(quán)給自己的團隊?！贝_認輔導目標?！凹热贿_成了一致，那我們的輔導目標就定為幫助你更好地進行授權(quán)吧？”雙方就目標正式達成一致。制定行動計劃諸如修正電子表格錯誤之類的小目標可以通過現(xiàn)場輔導解決，不需要行動計劃。 但對那些更大的目標，比如幫助員工掌握某種新職位所需技能，就需要制定一個計劃了。 由被輔導者本人制定的行動計劃最為行之有效。 教練式輔導行動計劃構(gòu)成行動計劃構(gòu)成示例對績效問題或能力短板的陳述普利婭總是在會議上打斷別人的發(fā)言。對目標的陳述學會如何允許別人表達觀點。應采取的措施/成功的衡量標準1. 避免在會議上打斷別人的發(fā)言/可用在連續(xù)兩次會議上沒有出現(xiàn)打斷別人發(fā)言的行為來衡量。2. 仔細傾聽別人的觀點；對問題做出回應而不是自顧自說/用被輔導者針對他人發(fā)言提出的跟進問題數(shù)目來衡量。 時間表在 2 月 15 日回顧措施 1 的進展情況；在 4 月 15 日回顧措施 2 的進展情況。輔導教練的角色輔導教練將在每次會議后對進展情況進行點評。量身定制輔導方法教練式輔導方法分為兩種類型：指示型（指示或告訴別人如何做）和支持型（發(fā)揮輔助或引導作用）。 下表列出了每種方法的使用情況和相應示例。 在您與被輔導者進行初步談話后，您可能會根據(jù)其面臨的問題和個性化需求調(diào)整您的輔導方法。 不過無論您側(cè)重使用哪種方法，都需要讓被輔導者精神放松，確保在面談過程中提到的工作失誤與缺點不會對他/她的績效考核產(chǎn)生負面影響。 這樣您就能建立起對輔導成功至關重要的基礎信任。 指示型輔導與支持型輔導方法作用示例指示型培養(yǎng)技能在您擅長的專業(yè)領域?qū)π聠T工進行培訓給出答案向新進下屬闡述公司戰(zhàn)略示范指導與員工一同拜訪客戶，向員工示范全過程支持型促進問題的解決幫助下屬自己找到問題的解決方案建立信心表現(xiàn)出您對員工獨立解決問題能力的信心鼓勵自主學習讓承擔新任務的下屬在工作中學習，在錯誤中成長 充當資源和智囊通過提供相關信息或聯(lián)系方式幫助員工獨立解決問題指示型輔導與支持型輔導指示型輔導和支持型輔導均可為輔導教練所采用。 了解每種方法的特點非常重要。 您是否清楚指示型輔導和支持型輔導之間的差異？指示型輔導和支持型輔導均可為輔導教練所采用。 閱讀每個輔導示例，確定所用方法是指示型還是支持型。提供組織機構(gòu)圖，使員工了解有不同需求時應該向誰尋求幫助。支持型 正確選項。您提供了資源，發(fā)揮的是輔助和引導作用。 指示型 非最佳選項。正確選項是“支持型”。因為您提供了資源，發(fā)揮的是輔助和引導作用。 營造信任的氛圍另一個應對績效評估者和輔導教練雙重角色困擾的方法是營造一種信任氛圍。 管理者關心員工的長期發(fā)展，不僅向他們提供支持，也給予其自主權(quán)；員工也樂于向這樣的管理者尋求幫助，學習長處并敞開心扉。 信任使得輔導得以開展，而輔導過程又可以促進信任。 如果您關注被輔導者的福利和成功，設身處地為他們著想，兌現(xiàn)許下的承諾，且尊重他們的隱私，那么您很可能得到被輔導者的信任。此外，您還可以保證并明確表明自己會對輔導結(jié)果負責，從而營造出積極向上的氛圍。例如，“我愿意幫你改善銷售技巧。 而你也愿意學習并運用它們來提高銷售額。”可能的話，還可用量化的語句來闡明責任，比如“每天聯(lián)系了多少個客戶”。 最后一點，教練式輔導與學習主動性相結(jié)合會更有成效。 工作場合中能夠激勵員工掌握新技能或改進績效的動機通常包括： 晉升機會、加薪和獎金、工作保障、來自同級的競爭壓力以及承擔更多挑戰(zhàn)性工作的機會。 簡言之，您提供的信任、責任以及激勵越多，輔導就越有效做一次示范報告，向員工示范全過程。支持型 非最佳選項。 正確選項是“指示型”。因為您向員工演示或告訴他該怎么做。 指示型 正確選項。 您向員工演示或告訴他該怎么做。 表達您信任某位員工可以管理好新團隊。支持型 正確選項。您表達了對員工能力的信心，發(fā)揮的是輔助和引導作用。 指示型 非最佳選項。正確選項是“支持型”。因為您表達了對員工能力的信心，發(fā)揮的是輔助和引導作用。 讓員工了解公司正計劃通過流程再造降低運營費用。支持型 非最佳選項。正確選項是“指示型”。因為您在向員工闡述公司戰(zhàn)略。 指示型 正確選項。 您在向員工闡述公司戰(zhàn)略。讓員工自己想辦法解決時間管理的問題。支持型 正確選項。您讓員工自己想辦法，發(fā)揮的是輔助和引導作用。 指示型 非最佳選項。正確選項是“支持型”。因為您讓員工自己想辦法，發(fā)揮的是輔助和引導作用。 避免常見的輔導錯誤只需避免常見的輔導錯誤就能提高您的輔導技能。 下表列出了一些典型的輔導錯誤和矯正方法。常見的輔導錯誤和矯正方法錯誤矯正方法長篇大論在輔導的早期階段要克制過于強烈的談話、訴說和說教欲望。 談話時，應主要通過探究性問題來獲得所需信息；例如“你是如何支配時間的？”，或是“什么拖了你的后腿？”。 未能積極傾聽傾聽被輔導者的述說時，應摒除腦海中的所有雜念。 注意員工的話，不要急于進行評估和做出判斷。 如果需要，在筆記上記下主要評論或關注點。 情緒失控如果您這一天過得很糟，或是有事不順心，不要進行輔導會談。 直到沮喪和煩惱情緒過去后再做。 未能使被輔導者做好應對新挑戰(zhàn)的心理準備如果員工缺乏迎接新挑戰(zhàn)的自信，應在讓他/她達到更高績效標準或掌握高難度的新技能之前解決這個問題。 上一頁下一頁輔導步驟1. 前期準備。 觀察潛在的被輔導者，驗證您對其技能或績效所做的假設，評估改進的可能性，然后要求員工準備接受輔導。2. 討論技能和績效。 與潛在的被輔導者分享您的觀察結(jié)果，提出問題并積極傾聽其回答，研究可能導致績效問題的原因，或探討需要哪些新技能。3. 輔導。 就目標達成一致，進行輔導會談，量身定制輔導方法，兼顧探詢模式與倡導模式，給予反饋，制定行動計劃。4. 后續(xù)跟進。 這是輔導的最后一步，在此過程中，您需要定期討論取得的成果和有待改進的事宜，還要根據(jù)需要對目標或輔導流程進行調(diào)整。達成共識的步驟1. 探詢和倡導不同觀點。在整個輔導流程中，您和被輔導者需要就目標達成一致，制定實現(xiàn)目標的計劃，并根據(jù)需要改進輔導流程。 兼顧探詢模式和倡導模式會有很大益處。 例如，“朱莉，我非常希望你在帶領產(chǎn)品開發(fā)團隊時增強團隊領導力。 根據(jù)我的觀察和你給我的信息，學習如何授權(quán)工作是你作為新的管理者面臨的主要挑戰(zhàn)。 你認為我們的輔導會談最重要的關注焦點是什么？”2. 提出建議。提出您關于如何進行輔導或如何幫助員工實現(xiàn)其目標的意見。例如，“朱莉，我認為和一些經(jīng)驗豐富的管理者討論工作授權(quán)事宜對你會有很大幫助?！?. 核實理解情況。進行提問，評估員工對您所提建議的理解程度?！爸炖颍阍鯓永斫馐跈?quán)過程？ 在你看來，我們將如何衡量你這一技能的進展？”4. 核實是否達成共識。進行提問，評估員工對您所提建議的理解程度?！爸炖?，你是否同意我們應將輔導的重點放在授權(quán)技能而不是其他管理方面？”5. 如果不能達成共識，請回到第1步重新開始本過程。如果您在核實是否達成共識時發(fā)現(xiàn)，員工的回答說明沒有達到共識，請再次回到兼顧詢問模式和倡導模式的過程。 下面的對話提供了一個示例：輔導教練： “朱莉，兩個月后我們將評估你在授權(quán)技能上的進展，衡量標準為你自己設定的目標是否將四個項目授權(quán)給團隊成員去做，是這樣嗎？” 朱莉： “我覺得兩個月的時間有點短，我有些緊張。 在這段時間內(nèi)，我還有另一個重要工作要完成，我不確定能否在這段時間內(nèi)完成輔導指定的任務?！?輔導教練： “我認為盡快評估你在授權(quán)任務上的進展很重要，我擔心時間超過兩個月可能會讓你更難掌握這項技能。 你同意我的顧慮嗎？ 如果同意，我們就來研究一下如何堅持這個時間表吧?！?朱莉： “如果兩個月后評估很重要，那或許我可以把授權(quán)項目的數(shù)量從四個減到三個。 那樣更現(xiàn)實一些?！?輔導教練： “好主意。 那么我們意見一致，兩個月后我們將評估你的進展，看你能否將三個任務授權(quán)給你的團隊？” 朱莉： “好，我們就此開始吧?！卑才泡o導時間的技巧 當員工意識到自己存在績效問題或能力短板并愿意解決這些問題時，再對他們進行教練式輔導。 不要期望通過一次輔導會談就能解決問題。 教練式輔導是一個持續(xù)的過程。 當您在無意中聽到一段對話或觀察到某一特定行為，表明該員工存在潛在績效問題或能力短板時，可“當場”進行非正式輔導。 在有需求時提供輔導，但首先應解釋您觀察到的情況以及您認為需要輔導的原因。 不要試圖對不希望改進或沒有意識到存在績效問題的員工進行強制輔導。 如果該員工在很多方面都表現(xiàn)出工作效率低下的行為，且根深蒂固，則不應采用教練式輔導。 因為教練式輔導通常無法解決此類問題。 尋求機會強化您的輔導技能。 定期練習可以提高輔導教練的輔導能力。有效輔導的技巧 營造信任的氛圍。 信任使輔導得以開展，而輔導過程又可以促進信任。 將輔導重點集中于一、兩個目標，而不是多個目標，幫助員工提高績效或彌補能力短板。 在輔導會談上營造出輕松的氛圍。 確保不會有人打斷您。 采用積極肯定的語氣，并表達對員工發(fā)展的真誠支持。 預先確立基本規(guī)則。 例如，輔導會談中的發(fā)言應保密，并且雙方均同意履行對輔導過程的承諾。 預先確立工作方法和反饋方式。 例如，有些人傾向于收到書面反饋，這樣他們可以按自己的步調(diào)處理并在輔導過程中作為參考。 有些人則傾向于收到口頭反饋。 設定小的階段性目標幫助被輔導者建立信心和保持動力。 清楚誰在輔導過程中做出過什么承諾。 要始終負責，需要定期評估雙方是否履行其承諾。 對于諸如獲得新技能之類的大目標，鼓勵被輔導者制定行動計劃，其中應列出輔導需求、目標、被輔導者實現(xiàn)該目標的步驟、檢查進展的方法以及輔導教練將扮演的角色（例如，出席會議觀察被輔導者的行為）。做出假設的技巧 提出開放式問題（這些問題的答案比“是”或“否”更加具體）。 它們可以比封閉式問題（只需簡單地回答“是”或“否”）帶來更多有價值的信息。 將更多的時間花在傾聽和觀察上而不是交談和評判上。 不要試圖根據(jù)您對下屬行為的觀察對其進行心理分析。 這樣做是不合適的。 不要為了解釋您的觀察結(jié)果而打探員工的私人生活或評斷其性