對研發(fā)人員如何進行考核.doc

對研發(fā)人員如何進行考核隨著市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視。對研發(fā)人員實施科學、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個重點。但是由于研發(fā)人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對研發(fā)人員的績效評估、考核成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。如何解決這一難題，本文對此進行初步探討。 一、研發(fā)人員績效考核的原則 研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新的土體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。對于研發(fā)人員的績效考核應遵循以廠原則： (一)結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主對于研發(fā)人員來說，在考核中如果過于強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過于強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現(xiàn)實中，我們經常碰到這樣的情況：一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研發(fā)人員卻能夠為企業(yè)設計新的工藝，為企業(yè)節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項專利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學術報告等；另一個研發(fā)人員與他相反，行為上循規(guī)蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎?當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發(fā)的整體業(yè)績來說就不那么重要了。 (二)外評與內評相結合，以外評為主內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。內部評價作為企業(yè)內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調外評。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發(fā)的效果。 (三)價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主只對研發(fā)產出進行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進行評估，即研發(fā)效果的評價。贏利性是企業(yè)的本質特征，企業(yè)不會容許研發(fā)經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。 (四)評價系統(tǒng)要盡量客觀 在評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非?？陀^的指標，但是，質量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績的質量。比如說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發(fā)部門經理來估計他們成績的價值。二、研發(fā)人員績效考核的流程 考核的流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。 (一)設定績效目標 1目標設定原則 設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體(specific)、可衡量(measurable)、可達到(attainable)、相關的(relevant)、有時間限定(time-based)。其三，目標數(shù)量適中原則。目標不要太多，最多68個。 2目標的設定 對研發(fā)人員來說，一般要設定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標進行認可。 （二)績效考核指標體系的設計 1設計的原則 考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產品，就可以把上市時間(timetomarket)或產品開發(fā)周期作為首要的考核指標：如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。 2指標體系 (1)業(yè)績指標 企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標有所區(qū)別。項目經理的業(yè)績指標主要有：新產品開發(fā)周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；測試人員的業(yè)績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。 (2)行為指標 對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。 (3)能力指標 可細分為業(yè)務知識、業(yè)務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創(chuàng)新能力和領導控制能力(這項能力及以下能力適用于部門經理上的管理人員)、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。 考核的目的不同，考核所采用的指標體系也有所區(qū)別。如果要考評研發(fā)人員過去特定段時間的工作表現(xiàn)，且考核結果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發(fā)展，且考核結果將用于教育培訓、能力開發(fā)、升遷、調動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標體系應包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點不同而相應變化。(三)績效評估 1考核方式和方法 對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。 自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行白評，由員工對過去一定時間內能力實現(xiàn)的程度進行評估。 他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。 綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。 對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。 2考核周期 產品的研究開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過年。 (四)持續(xù)溝通與績效反饋 研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經常與研發(fā)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格?！眱蓚€月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因一僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子?！笨梢姡冃У臏贤?、輔導及反饋十分重要。 溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環(huán)節(jié)卜交換信息，首先，在績效目標的設定過程中，研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進行溝通，讓員工明確部門目標，幫助他們根據(jù)部門目標確立自身目標。其次，對研發(fā)人員的考核指標和標準的確定，應該和研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。然后，在績效評估結束后，上級要把考核結果及時反饋給下級，并與下級進行溝通，以避免黑箱操