星巴克市場(chǎng)營(yíng)銷分析

星巴克的中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略研究星巴克在短短的二十多年時(shí)間中創(chuàng)造了世界上最具價(jià)值的咖啡品牌,星巴克取得成功的道路很大程度上得益于其獨(dú)特的價(jià)值觀和文化,使顧客享受到獨(dú)一無(wú)二的星巴克體驗(yàn)。在這個(gè)物質(zhì)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,情感經(jīng)濟(jì)時(shí)代來(lái)臨的今天,體驗(yàn)營(yíng)銷更加符合消費(fèi)需求日趨差異性、個(gè)性化、多樣化的消費(fèi)者需求,成為營(yíng)銷界最有效和持久的營(yíng)銷方式。掌握體驗(yàn)營(yíng)銷不僅對(duì)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有十分重要的作用,更符合了當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)者的需求。一、緒論(一)研究背景“如果我不在辦公室,就在星巴克,不在星巴克,就在去星巴克的路上?！眱叭怀闪硕际腥松畹牧餍姓Z(yǔ)。星巴克(Starbucks)倡導(dǎo)的“第三生活空間”概念,讓咖啡這一古老的消費(fèi)品擁有了時(shí)尚的靈魂,成為城市里的潮流地標(biāo),白領(lǐng)階層和社會(huì)精英的生活特征。星巴克這個(gè)咖啡品牌創(chuàng)建于1971 年,短短二十幾年,星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚”進(jìn)化到遍布全球四十多個(gè)國(guó)家和地區(qū),連鎖店達(dá)到一萬(wàn)多家的“綠巨人”。今天,星巴克公司已成為一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者,它的擴(kuò)張速度讓財(cái)富、福布斯等世界頂級(jí)商業(yè)雜志津津樂(lè)道1 。雖然中國(guó)目前的咖啡消費(fèi)水平低于世界平均水平,但是星巴克看好中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展所帶來(lái)的潛力巨大的咖啡消費(fèi)市場(chǎng),并把中國(guó)市場(chǎng)定位于其在美國(guó)市場(chǎng)之外最重要的海外市場(chǎng)。自1998 年和1999 年在臺(tái)灣和北京開出第一家店以來(lái),星巴克已經(jīng)在中國(guó)大陸、香港、澳門和臺(tái)灣開了500 多家門店。但是在中國(guó)市場(chǎng)上的迅速擴(kuò)張也使其陷入重重危機(jī),由于星巴克目前存在的一些問(wèn)題和中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,星巴克未來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展也有著較大的不確定性,在這個(gè)背景下,本文對(duì)星巴克的營(yíng)銷戰(zhàn)略的發(fā)展和變化進(jìn)行研究,并分析星巴克在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。(二)研究意義隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織,我國(guó)的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展,社會(huì)財(cái)富得到了巨大的積累。人們不僅僅滿足在物質(zhì)上的需求,更加注重在生活的品質(zhì)和精神上的要求。中國(guó)大部分企業(yè)目前仍然處于一種水平低下的競(jìng)爭(zhēng),缺少企業(yè)文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力,而星巴克作為體驗(yàn)營(yíng)銷的典范,在二十幾年的時(shí)間里迅速發(fā)展為全球知道咖啡品牌,其對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代消費(fèi)需求的把握,對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)策略的運(yùn)用和核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造都值得我們學(xué)習(xí)和研究。通過(guò)對(duì)星巴克的營(yíng)銷策略和遇到的問(wèn)題的研究,總結(jié)星巴克成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn),并針對(duì)星巴克目前的危機(jī)提出相應(yīng)的解決策略。(三)星巴克簡(jiǎn)介1；星巴克發(fā)展星巴克咖啡公司最早成立于1971 年,在最開始,它只不過(guò)是經(jīng)營(yíng)美國(guó)西雅圖幾家咖啡店的小公司而已。星巴克發(fā)展的最初,得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念,公司始終追求“市場(chǎng)第一”的戰(zhàn)略,從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。在星巴克現(xiàn)任董事長(zhǎng)舒爾茨的經(jīng)驗(yàn)下,從1987 年到1992 年,星巴克由原來(lái)的11 家連鎖店擴(kuò)張到190 家的龐大規(guī)模。1992 年,星巴克的股票開始在華爾街上市,之后星巴克在繼續(xù)高速擴(kuò)張,到1999 年,其僅在美國(guó)的連鎖店就高達(dá)2200 家。在1995 年,星巴克成立了星巴克開飛國(guó)際公司(Startbucks Coffee Internation Inc.,簡(jiǎn)稱為SCI),并且在同年以合資授權(quán)的方式,與日本SAZABY Inc.簽約.合作共同開發(fā)日本市場(chǎng),從此正式踏上了國(guó)際化的擴(kuò)張道路。2001 年星巴克的品牌價(jià)值達(dá)18 億美元,躋身財(cái)富美國(guó)500強(qiáng)之列。難怪美國(guó)商業(yè)周刊這樣評(píng)價(jià)到,“星巴克所創(chuàng)造的神話,是過(guò)去300 多年來(lái)沒有一家咖啡公司能夠做出來(lái)的規(guī)模和業(yè)績(jī),這是史無(wú)前例的!”。2；星巴克的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷星巴克首先在美國(guó)開始了快速的擴(kuò)張。1987 年,星巴克先在芝加哥開了第一家遠(yuǎn)離西雅圖的濃縮咖啡店,然后圈定從芝加哥到沿太平洋的西北部地區(qū)的擴(kuò)張版圖,從波特蘭,穿過(guò)西雅圖,再直抵溫哥華。在穩(wěn)定了美國(guó)市場(chǎng)之后,星巴克與1996 年正式跨入國(guó)際市場(chǎng)。星巴克的第一站設(shè)在日本東京,在東京銀座開設(shè)了第一家海外咖啡店,截止到2002 年底,星巴克在日本已經(jīng)開設(shè)了467 家店。在開發(fā)日本東京市場(chǎng)成功的基礎(chǔ)上,星巴克公司在20 世紀(jì)90 年代末相繼在歐洲和東亞地區(qū)開設(shè)了連鎖分店2 。本文認(rèn)為,星巴克的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略是在堅(jiān)持品質(zhì)服務(wù)等標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí),融入當(dāng)?shù)匚幕?調(diào)整適合地方的營(yíng)銷策略去開拓海外市場(chǎng),而這種融入地文化的觀念來(lái)自于星巴克基本的營(yíng)銷策略,即文化營(yíng)銷。在星巴克的國(guó)際經(jīng)營(yíng)模式是看,星巴克在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu):獨(dú)自自營(yíng)、合資公司和許可經(jīng)營(yíng)、然后根據(jù)各個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)情況采取相應(yīng)的合作模式。3；星巴克的體驗(yàn)營(yíng)銷策略體驗(yàn)營(yíng)銷遠(yuǎn)不止是簡(jiǎn)單的感受產(chǎn)品和服務(wù),而是給消費(fèi)者一種感覺,一種情緒上、體力上、治理上甚至是精神上的體驗(yàn)。一般情況下,體驗(yàn)一般被視為服務(wù)的一部分,但實(shí)際上體驗(yàn)是一種經(jīng)濟(jì)商品,類似于服務(wù)或者貨物一樣實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品。與以往不同的是,商品和服務(wù)給予消費(fèi)者的是外在需求,而體驗(yàn)給予消費(fèi)者的是內(nèi)心感覺,是個(gè)人情緒2 。 本文認(rèn)為,星巴克在短短二十幾年創(chuàng)造了咖啡帝國(guó)的奇跡,可以說(shuō)是體驗(yàn)營(yíng)銷造就的奇跡。星巴克的成功在于開創(chuàng)了一個(gè)在消費(fèi)者需求中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù),再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代,標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)加上高質(zhì)量的顧客體驗(yàn)為星巴克帶來(lái)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。星巴克成功的創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡文化”,也正式這種心靈上的體驗(yàn),星巴克向目標(biāo)消費(fèi)群體傳遞著其核心的文化價(jià)值訴求,星巴克利用體驗(yàn)營(yíng)銷把自己的價(jià)值觀和品牌文化延伸到了世界的各個(gè)角落。4；星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力本文認(rèn)為,星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于其公司的核心價(jià)值和價(jià)值觀。星巴克認(rèn)為,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在于人員的競(jìng)爭(zhēng)力,能夠傳達(dá)企業(yè)的熱情和專業(yè)知識(shí)的員工是主要的資源,企業(yè)只有依靠這樣的員工,才能把所有的產(chǎn)品和服務(wù)準(zhǔn)確地傳達(dá)給顧客,讓顧客從心里感受到企業(yè)的真正素質(zhì)。基于這個(gè)原則,星巴克有獨(dú)特的公司治理結(jié)構(gòu),包括一套特殊的組織原則、產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu),利益機(jī)制、管理方式的設(shè)計(jì)3。二、星巴克在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀(一)星巴克在中國(guó)的發(fā)展星巴克早就看好中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力,立志于在中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展,與中國(guó)經(jīng)濟(jì)共同成長(zhǎng)。自1998 年進(jìn)入中國(guó)以來(lái),短短數(shù)年間,星巴克已在中國(guó)28 個(gè)城市開設(shè)近400 家分店,中國(guó)已成為星巴克除美國(guó)外最大的海外市場(chǎng)。目前,星巴克正積極拓展大陸二線市場(chǎng),致力于在不久的將來(lái)使中國(guó)成為星巴克在美國(guó)之外最大的國(guó)際市場(chǎng)。2010 年9 月16 日,星巴克正式登陸湖南長(zhǎng)沙,位于五一廣場(chǎng)王府井和東塘平和堂的第一和第二家店同時(shí)開業(yè):2010 年9 月28 日,星巴克落戶美麗的榕城,選址在中國(guó)十大歷史文化名街的三坊七巷;10 年12 月31 日,星巴克在廈門的首家店開始試營(yíng)業(yè)。迄今已在包括港澳臺(tái)地區(qū)在內(nèi)的大中華區(qū)開設(shè)670 家門店,其中包括中國(guó)大陸28 個(gè)城市的300 多家門店。2011 年3 月8 日,星巴克更改了新的標(biāo)識(shí),把以前星巴克標(biāo)識(shí)上的英文Starbucks和Coffee 兩個(gè)詞移除,長(zhǎng)發(fā)雙尾美人魚圖案成為唯一的識(shí)別符號(hào)。此外,公司秉承在全球一貫的文化傳統(tǒng),積極融入中國(guó)地方社區(qū)和文化,做負(fù)責(zé)任的中國(guó)企業(yè)公民。(二)巴克目前的營(yíng)銷策略1；產(chǎn)品策略第一,品牌牌策。在于差異化的體驗(yàn)，把簡(jiǎn)單的咖啡飲料和食品做的更加感性化和個(gè)性化。按照消費(fèi)者的需求將咖啡分為十多種口味，讓每一個(gè)顧客都可以找到適合自己的咖啡，安排季節(jié)性菜單，夏季推出冰咖啡，冬季供應(yīng)熱飲，優(yōu)雅舒適的環(huán)境等3 。第二，產(chǎn)品創(chuàng)新策略。作為咖啡行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，產(chǎn)品創(chuàng)新策略非常重要，星巴克把咖啡由一種提神的飲品發(fā)展成一直高品質(zhì)的生活品味，正式源于持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新策略。第三，品質(zhì)控制策略。星巴克對(duì)于咖啡及食物的品質(zhì)控制要求極高，以確保顧客在星巴克享用的咖啡和食物是最優(yōu)質(zhì)的。2；價(jià)格策略星巴克的價(jià)格定制一般分為六步：第一，選擇定價(jià)目標(biāo)。第二，確定需求。星巴克的目標(biāo)顧客群對(duì)價(jià)格的敏感度較低，需求彈性小。第三，估計(jì)成本。星巴克在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)成本主要由兩塊組成，一塊是產(chǎn)品的貿(mào)易成本和運(yùn)輸成本，一塊是房租和人力成本。第四，分析競(jìng)爭(zhēng)成本，價(jià)格和提供物。第五，選擇定價(jià)方法。星巴克的定價(jià)是建立在顧客對(duì)其產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值基礎(chǔ)上的，星巴克根據(jù)不同的細(xì)分客戶采取不同的策略以滿足他們的需求，使顧客樂(lè)于接受和支付溢價(jià)。第六，選定最終價(jià)格。星巴克采取的是心理定價(jià)法，把價(jià)格作為質(zhì)量，品位和高檔的標(biāo)準(zhǔn)以符合其目標(biāo)客戶群的特征4 。3；渠道策略第一，星巴克目前的直銷模式。星巴克拒絕加盟的原因在于獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)很難在加盟者的門店中實(shí)施保障。在星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的方式是授予國(guó)內(nèi)企業(yè)代理權(quán)并占據(jù)一定股份。星巴克在中國(guó)市場(chǎng)采取這種方式一方面是因?yàn)橹袊?guó)法律對(duì)外資零售企業(yè)的限制，另一方面也是星巴克避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。但是這種方式導(dǎo)致星巴克的控制力減弱，形成了各地星巴克各自為戰(zhàn)的局面，使星巴克的品牌受到一定損害。所以隨著中國(guó)法律對(duì)外資零售企業(yè)的全面開放，巴克開始逐漸通過(guò)回收股權(quán)和獨(dú)資的方式來(lái)進(jìn)行在華直營(yíng)。第二，門店的選址策略。對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，迅速發(fā)展的關(guān)鍵是成功的選擇商圈，這也是星巴克對(duì)應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的一種渠道擴(kuò)張策略，對(duì)于咖啡店來(lái)說(shuō)，良好的店址就是有利的競(jìng)爭(zhēng)資源。星巴克的定位決定其門店的選址，星巴克的門店一般開在中心市區(qū)人流密集的地方，主要是目標(biāo)客戶經(jīng)常光顧的地方，例如商場(chǎng)、交通樞紐等，力求讓顧客隨時(shí)隨地可以喝上星巴克的咖啡5 。4；體驗(yàn)營(yíng)銷策略星巴克創(chuàng)造了一種咖啡文化，并使消費(fèi)者在消費(fèi)過(guò)程中感受到更多的文化體驗(yàn)。星巴克的情感體驗(yàn)表現(xiàn)在其為顧客打造了一個(gè)除生活、工作之外的“第三空間”，讓顧客在這個(gè)空間里交流感情，緩解疲勞，放松情緒，從而帶來(lái)心靈上的滿足。星巴克努力把顧客在享受咖啡的同時(shí)體驗(yàn)到一種內(nèi)心的體驗(yàn)，讓咖啡浪漫化，顧客浪漫化，感覺浪漫化。為了營(yíng)造這種浪漫氛圍，巴克在環(huán)境布置上下了很大功夫，個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色的燈光、舒服的沙發(fā)、柔和的音樂(lè)等來(lái)給顧客獨(dú)特的情景體驗(yàn)5 。三、星巴克在中國(guó)市場(chǎng)面臨的問(wèn)題盡管星巴克針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)制定了營(yíng)銷策略，但是在實(shí)施的過(guò)程中卻面臨著諸多問(wèn)題，導(dǎo)致星巴克在中國(guó)市場(chǎng)上陷入危機(jī)。（一）品競(jìng)爭(zhēng)激烈目前中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展空間巨大，正處于市場(chǎng)生命周期中的成長(zhǎng)期，孕育著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)，也有著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。作為咖啡連鎖企業(yè)的佼佼者，星巴克占有進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)早和產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)等優(yōu)勢(shì)。本文認(rèn)為，星巴克存在的一些問(wèn)題來(lái)自于咖啡的替代品和咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。1；來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)隨著產(chǎn)品種類的不斷增多，越來(lái)越多的替代性飲品的出現(xiàn)也給星巴克帶來(lái)了一定的損失，同樣有提神作用的中國(guó)傳統(tǒng)茶飲料是星巴克的一個(gè)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。目前在中國(guó)，茶館的發(fā)展速度很快，雖然還沒有產(chǎn)生出占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的連鎖品牌，在近十多年間，大大小小的各式茶館迅速增加。全國(guó)目前有各種茶館50000 多家，產(chǎn)值約100 多億元，例如臺(tái)灣的仙蹤林茶館，目前在中國(guó)已經(jīng)發(fā)展了上百家連鎖店，在許多大中城市，茶館的數(shù)量還在以每年20%的速度增長(zhǎng)6 。2；來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)巨大的咖啡市場(chǎng)空間，僅吸引了星巴克，也迎來(lái)了英國(guó)老牌咖啡Costa 等國(guó)外咖啡店的加入?！皻赓|(zhì)服務(wù)”和“引領(lǐng)時(shí)尚生活方式”曾經(jīng)讓星巴克成為年輕人特別是白領(lǐng)群體休閑聚會(huì)的不二選擇。但如今，這種美妙的感覺正在遠(yuǎn)離星巴克。來(lái)自英國(guó)的咖啡連鎖品牌Costa 正以嚴(yán)謹(jǐn)、傳統(tǒng)、講究和有品位的品牌格調(diào)，滲透著小資們的心靈。與星巴克的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作相比，Costa 更注重不同地區(qū)消費(fèi)者口味的差異，即便這種差異有時(shí)候只是一點(diǎn)點(diǎn)，Costa 也會(huì)在自己產(chǎn)品口味上做出調(diào)整。這種細(xì)微和體貼讓進(jìn)入中國(guó)時(shí)間并不很長(zhǎng)的英國(guó)咖啡品牌迅速深入人心。甚至讓某些鐵桿星巴克迷也開始考慮下一次聚會(huì)的去處而不再是毫無(wú)懸念地選擇星巴克。但Costa 的野心并不局限于此，而是要拿下中國(guó)市場(chǎng)份額的1/3，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，Costa 的市場(chǎng)策略直指星巴克。另外，中國(guó)咖啡市場(chǎng)如此之大，也吸引了像麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)這樣非咖啡品牌的覬覦，也試圖以星巴克的方式參與游戲，從而加劇了咖啡業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。2010 年，麥當(dāng)勞推出了極品咖啡，拿鐵花式咖啡等不遜于星巴克的“麥咖啡，并且咖啡價(jià)格比星巴克同等咖啡每杯低6 到10 元錢，同時(shí)又有質(zhì)量的保證。2010 年的消費(fèi)者報(bào)告中，麥當(dāng)勞的咖啡獲得了測(cè)試員的一致好評(píng)，在味道和價(jià)值兩方面的受歡迎度都超過(guò)了星巴克7 。（二）品價(jià)格偏高星巴克所采取的是全球統(tǒng)一價(jià)格的價(jià)格策略，星巴克的目標(biāo)群體是高端的，有品位的人群，這部分群體確實(shí)可以接受星巴克較高的產(chǎn)品價(jià)格。但是，由于目前中國(guó)各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越大，星巴克的價(jià)格策略在中國(guó)市場(chǎng)并不適用。目前，我國(guó)還處于發(fā)展中國(guó)家，各個(gè)地區(qū)發(fā)展的參差不齊使人們的收入有所差異，而星巴克統(tǒng)一，偏高的價(jià)格對(duì)于中國(guó)大部分城市的消費(fèi)水平來(lái)說(shuō)相對(duì)較高，星巴克盲目擴(kuò)張的同時(shí)，沒有考慮到各地購(gòu)買力不同的問(wèn)題，在購(gòu)買力不足的城市開設(shè)門店給星巴克帶來(lái)不小的損失。星巴克的咖啡價(jià)格和與咖啡相關(guān)的器皿等價(jià)格較高，基本與發(fā)達(dá)國(guó)家處于同一水平，而中國(guó)一級(jí)和二級(jí)城市的消費(fèi)水平，對(duì)于星巴克的統(tǒng)一定價(jià)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，并且星巴克較其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，基本沒有折扣和優(yōu)惠活動(dòng)，這與肯德基或麥當(dāng)勞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在報(bào)紙上派送優(yōu)惠券等措施形成強(qiáng)烈對(duì)比，也使星巴克在中小城市立足困難。（三）全面直營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題1；運(yùn)營(yíng)成本增大直銷模式在星巴克密集開店的渠道擴(kuò)張策略在經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候可以幫助企業(yè)更好的占有市場(chǎng)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。由于星巴克在國(guó)內(nèi)的門店基本以租為主，沒有自己的產(chǎn)權(quán)物業(yè)，門店租金占其運(yùn)營(yíng)成本比例較大，隨著商業(yè)地產(chǎn)的租金價(jià)格逐漸上漲，給星巴克的運(yùn)營(yíng)成本控制帶來(lái)了很大的壓力8 。2；各門店管理不統(tǒng)一在星巴克最開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，選擇的是合資模式，星巴克提供的只是其文化的外延，包括產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和高品質(zhì)。如今，星巴克雖然開始進(jìn)入了全面直營(yíng)階段，但星巴克目前在中國(guó)市場(chǎng)上仍然不能對(duì)所有門店進(jìn)行統(tǒng)一管理，對(duì)于中國(guó)這樣沒有咖啡歷史的國(guó)家而已，對(duì)某款咖啡的喜愛并不完全由咖啡決定沒在很大程度上取決于經(jīng)營(yíng)咖啡的場(chǎng)所，由于星巴克在中國(guó)各地的門店在裝修和產(chǎn)品上參差不齊，嚴(yán)重的影響了星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（四）星巴克體驗(yàn)開始淡化星巴克的體驗(yàn)營(yíng)銷是星巴克帝國(guó)建立的關(guān)鍵。中國(guó)目前正處于感性消費(fèi)大于理性消費(fèi)的初期，星巴克的體驗(yàn)營(yíng)銷正趕其時(shí)，但是星巴克在中國(guó)采取的是快速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的渠道策略，在短短幾年間，將中國(guó)市場(chǎng)上將門店擴(kuò)張至670 多家，這種店面數(shù)字的繁榮讓星巴克再也沒有能力和精力保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn)，星巴克所倡導(dǎo)的咖啡體驗(yàn)開始淡化，這影響了員工和顧客、顧客和顧客間的口碑傳遞，嚴(yán)重地影響了星巴克的發(fā)展。 1；給顧客的體驗(yàn)淡化星巴克自創(chuàng)立以來(lái)一直把自己定位于一間真正的顧客至上的咖啡店，并把滿足顧客放在了第一位。一方面，星巴克的市場(chǎng)定位是有文化底蘊(yùn)的，高品位、高收入的消費(fèi)者群體，可當(dāng)星巴克的門店出現(xiàn)在中國(guó)各大城市的各個(gè)角落時(shí)，原本由稀缺資源創(chuàng)造出的文化資本越來(lái)越少，星巴克提供給顧客的產(chǎn)品附加值被降低了，把自己從“咖啡教宗”的神壇，貶為街邊小販，造成忠實(shí)擁躉者的大量流失，甚至有人開始對(duì)滿大街的STARBUCKS 感到厭惡9 。另一方面，超速擴(kuò)張使星巴克的品牌迅速推廣，帶來(lái)了人氣，但客流的迅速上升開始超出星巴克承受能力，從而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。在北京的一些店，除了桌椅、音樂(lè)、壁畫還是老模樣外，其他都已經(jīng)面目全非，牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點(diǎn)、糖包、汽水等等，幾乎所有的東西都已變了樣；上海的中信泰富、來(lái)福士廣場(chǎng)，通常是人滿為患，密集的桌椅讓你很難走到里面的空位；在沈陽(yáng)的星巴克店內(nèi)，大量加裝自動(dòng)咖啡機(jī)來(lái)取代手工制作，以濃咖啡機(jī)和密封袋裝咖啡粉取代了現(xiàn)磨咖啡豆，并開始售賣非本店制作食品，星巴克帶給顧客的體驗(yàn)正逐漸消失。在中國(guó)市場(chǎng)的超快速擴(kuò)張雖然讓顧客可以隨處喝到星巴克咖啡的同時(shí)卻淡化了星巴克的品牌精髓，大量增長(zhǎng)的星巴克咖啡店在人們的心中和快餐店基本無(wú)差異，這使得星巴克品牌不再是高端和品味的代名詞，環(huán)境和服務(wù)質(zhì)量的下降使星巴克提供給顧客的產(chǎn)品附加值被降低了，星巴克帶給顧客的體驗(yàn)逐漸淡化。2；給員工的體驗(yàn)淡化星巴克一直認(rèn)為員工是星巴克體驗(yàn)的最主要的組成部分，只有充滿熱情和服務(wù)專業(yè)的員工才可以將星巴克精神更好地傳遞給顧客。星巴克通過(guò)革命性的員工持股計(jì)劃，把員工變成自己最好的伙伴，被激勵(lì)和良好培訓(xùn)的員工用心和顧客之間建立起一種情感關(guān)系。據(jù)了解，以前星巴克員工，無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開張之前都要集體到西雅圖總部接受三個(gè)月培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂(lè)的團(tuán)隊(duì)工作文化。美國(guó)心理學(xué)家、企業(yè)組織管理顧問(wèn)約瑟夫.米歇利博士在星巴克體驗(yàn)一書中描繪的咖啡大師憑證、探究顧客故事的現(xiàn)實(shí)模擬等各種培訓(xùn)方式只有極少數(shù)被傳承到其他店中。被淡化的員工體驗(yàn)使員工與顧客的情感交流和服務(wù)上難以保證質(zhì)量，這直接影響了星巴克的之前給顧客帶來(lái)的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)。（五）文化沖突中國(guó)是個(gè)有著悠久歷史文化沉淀的國(guó)家，儒家文化是中國(guó)古代主流的道德規(guī)范，并且這種文化也從深層次影響著中國(guó)人的為人處事和道德價(jià)值觀，這種文化強(qiáng)大人與人之間的和諧，是主張“和”的文化。星巴克代表的是美式文化，眾所周知美國(guó)文化較為強(qiáng)勢(shì)，對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化而言，必然發(fā)生不可避免的沖突10 。另外，星巴克自始至終都在倡導(dǎo)一種“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”，在出售一種體驗(yàn)的感覺。在盲目擴(kuò)張的過(guò)程中，作為一個(gè)全球化企的星巴克沒有因地制宜的分析市場(chǎng)，并且針對(duì)不同地區(qū)推出不同服務(wù)，這也使星巴克的體驗(yàn)營(yíng)銷逐漸失去其意義。在中國(guó)市場(chǎng)上，星巴克一直致力用“星巴克體驗(yàn)”的美式咖啡文化打開中國(guó)市場(chǎng)，卻忽視了中國(guó)幾千年的文化傳統(tǒng)，導(dǎo)致故宮星巴克事件的發(fā)生。央視英語(yǔ)主播芮成鋼在博客上以請(qǐng)星巴克從故宮里出去為題發(fā)出抗議，認(rèn)為故宮里的星巴克是對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的糟蹋，以個(gè)人名義向星巴克總裁發(fā)出抗議書，要求星巴克從故宮里搬出去，并得到網(wǎng)友支持。芮成鋼說(shuō)：“這不是全球化，只是侵蝕中國(guó)文化”，星巴克最終不得不撤出故宮。四、星巴克中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略的改進(jìn)（一）完善產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略事實(shí)上，星巴克成立之初就曾經(jīng)面臨著激烈的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)時(shí)的美國(guó)人都習(xí)慣喝速溶和罐裝咖啡，而星巴克的價(jià)格幾乎是速溶咖啡的六到八倍，星巴克以優(yōu)質(zhì)的咖啡產(chǎn)品和咖啡文化贏得了美國(guó)人。當(dāng)時(shí)星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能只有數(shù)家，而今，星巴克所面臨的不僅是世界各國(guó)的咖啡品牌，還有中國(guó)市場(chǎng)上種類繁多的替代品，中國(guó)市場(chǎng)上的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。1；品種競(jìng)爭(zhēng)策略雖然星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新方面投入了大量的精力，但就中國(guó)市場(chǎng)上激烈的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而已，本文認(rèn)為星巴克可以考慮產(chǎn)品品種競(jìng)爭(zhēng)策略，在確?？Х绕焚|(zhì)的情況下，推出不同性能的產(chǎn)品，以產(chǎn)品的多樣化、系列化和新穎化來(lái)吸引更多的顧客，所以星巴克可以針對(duì)不同的消費(fèi)者提供不同品種的咖啡來(lái)吸引消費(fèi)者，使其在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中獲取勝利，對(duì)此，本文有如下建議：第一，綠茶咖啡。中國(guó)有著悠久的“茶文化”，因此，星巴克可以考慮將西方咖啡和東方綠茶相結(jié)合，推出綠茶咖啡，這款產(chǎn)品不僅可以迎合茶葉愛好者的喜好，還可以將綠茶的保健功效融入到咖啡中。第二，果味咖啡。針對(duì)女性消費(fèi)者對(duì)水果的喜愛，星巴克可以將咖啡中加入果糖或果味飲料，使咖啡的醇香和水果的甜香相結(jié)合，更加符合女性消費(fèi)者的口味。第三，奶茶咖啡。奶茶作為當(dāng)選流行的飲品之一，以其濃郁的奶味和茶香深受消費(fèi)者喜愛。雖然市場(chǎng)上早已出現(xiàn)咖啡味道的奶茶，但是這種奶茶只有很少咖啡的味道，并不純正，星巴克可以推出以咖啡為主，添加奶茶口味的咖啡，這種咖啡不僅適合奶茶愛好者，也較適合剛接觸咖啡的消費(fèi)者。2；產(chǎn)品服務(wù)策略速溶咖啡等咖啡競(jìng)爭(zhēng)者的最大優(yōu)勢(shì)在于價(jià)格和便利。雖然星巴克的門店大多選擇交通便利的車站和人流量大的商業(yè)區(qū)，但是星巴克目前還沒有針對(duì)家庭用戶提供送咖啡上門的服務(wù)，就此本文認(rèn)為，星巴克可以考慮為家庭用戶提供包裝好的，和星巴克店內(nèi)使用相同的咖啡豆，并提供免費(fèi)教授顧客如何在家內(nèi)煮制或沖泡咖啡，這種服務(wù)策略不僅使家庭用戶感受到星巴克的服務(wù)，還可以銷售星巴克自己的咖啡相關(guān)設(shè)備。（二）差異化定價(jià)策略價(jià)格策略離不開對(duì)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)人群的分析,星巴克的咖啡定價(jià)偏高,是因?yàn)樾前涂诉x擇的是一個(gè)有較高品位的,收入較高的消費(fèi)群體,這部分群體的消費(fèi)結(jié)構(gòu)里時(shí)尚高檔次產(chǎn)品占據(jù)較大比例,就這點(diǎn)看,星巴克的高價(jià)定位是符合其選定的目標(biāo)市場(chǎng)的。但是,星巴克卻忽視了中國(guó)各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡,星巴克的門店在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一級(jí)城市銷售一直很好,可是在二級(jí)和三級(jí)城市,由于購(gòu)買能力有限,星巴克的就發(fā)展不盡人意了。就中國(guó)各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不同,對(duì)價(jià)格的敏感度也不同這一具體情況,本文認(rèn)為,星巴克應(yīng)該采取差異化定價(jià)策略來(lái)適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的特殊情況。首先,星巴克可以考慮根據(jù)不同的地理位置制定不同價(jià)格的方法,可以對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一級(jí)城市的定價(jià)與其標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)一致,在二級(jí)城市的定價(jià)略低于其標(biāo)準(zhǔn)定價(jià),并且在二級(jí)城市定價(jià)時(shí)可以適當(dāng)送點(diǎn)附加品。其次,星巴克可以采取產(chǎn)品組合定價(jià)。星巴克可以模仿其他快餐店,在某些時(shí)間段進(jìn)行咖啡與食品的組合銷售,例如,購(gòu)買摩卡咖啡和芝士蛋糕套餐等價(jià)格優(yōu)惠來(lái)吸引顧客。最后,自行搭配和配置不同的咖啡,這種附加價(jià)格策略可以使某些顧客愿意支付的更多。(三)改善渠道策略星巴克一直采用直營(yíng)模式來(lái)管理各地的門店,最開始進(jìn)入中國(guó)時(shí)所采用的方式是授予國(guó)內(nèi)企業(yè)代理權(quán)并占據(jù)一定股份,這是由于中國(guó)的政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境所決定的,目前,星巴克開始逐步實(shí)現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)的全面直營(yíng)。雖然超速擴(kuò)張是占領(lǐng)市場(chǎng)的有效方法,但在中國(guó)市場(chǎng)的門店發(fā)展過(guò)多、過(guò)快,導(dǎo)致星巴克的渠道策略出現(xiàn)種種問(wèn)題,使星巴克在中國(guó)市場(chǎng)上出現(xiàn)危機(jī)。1；暫緩擴(kuò)張星巴克一直致力于將中國(guó)發(fā)展成為除美國(guó)外最大的海外市場(chǎng),短短的幾年里,星巴克一口氣在中國(guó)大陸開設(shè)了300 多家門店,迅速擴(kuò)張并沒有帶來(lái)星巴克預(yù)期的財(cái)政收入,從2008 年開始,星巴克在中國(guó)市場(chǎng)上開始出現(xiàn)了危機(jī),可見這種快速擴(kuò)張的計(jì)劃是多么的不切實(shí)際。作為零售服務(wù)企業(yè)的星巴克在發(fā)展過(guò)程中一定要有符合實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略作指導(dǎo)并嚴(yán)格執(zhí)。本文認(rèn)為,就星巴克目前在中國(guó)的狀況,放棄快速擴(kuò)張占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的策略,暫緩擴(kuò)張速度,一方面星巴克需要分析自身現(xiàn)實(shí)和潛在可能,以獲得適合中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)組合,另一方面要適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際狀況,來(lái)制定擴(kuò)張策略,不能盲目擴(kuò)張。2；控制運(yùn)營(yíng)成本同樣是外資百?gòu)?qiáng)企業(yè),星巴克可以采用麥當(dāng)勞的策略來(lái)實(shí)現(xiàn)其在中國(guó)的渠道擴(kuò)張策略。麥當(dāng)勞除了賣漢堡及其相關(guān)產(chǎn)品,也做房地產(chǎn)生意,麥當(dāng)勞在考察了適合開店的店址后,將其物業(yè)買斷,然后租給被許可經(jīng)營(yíng)的加盟商,這樣不僅給麥當(dāng)勞帶來(lái)了巨大利益,也相對(duì)消除了未來(lái)房地產(chǎn)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的威脅。3；加強(qiáng)門店管理雖然星巴克目前已經(jīng)進(jìn)入了全面直營(yíng)階段,但是由于在中國(guó)市場(chǎng)上的門店過(guò)多和員工素質(zhì)的不一致導(dǎo)致了星巴克各個(gè)地區(qū)門店的產(chǎn)品和服務(wù)有所不同,影響了星巴克的競(jìng)爭(zhēng)力。本文認(rèn)為,星巴克應(yīng)該在采取暫緩擴(kuò)張的策略的同時(shí),加強(qiáng)對(duì)各地星巴克門店和員工的管理。一方面,在門店的裝飾上,除了對(duì)各地門店進(jìn)行統(tǒng)一裝修以外,星巴克還可以考慮融入中國(guó)文化的裝修風(fēng)格,另一方面,對(duì)員工進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn),將星巴克的咖啡文化和咖啡制作特長(zhǎng)傳授給員工,使員工更好的傳播星巴克的核心價(jià)值11 。(四)改進(jìn)體驗(yàn)營(yíng)銷策略本文認(rèn)為,星巴克是以情感營(yíng)銷來(lái)營(yíng)銷咖啡文化,所以其促銷應(yīng)講究氛圍、講究細(xì)節(jié)、講究人和人之間的溝通?？Х鹊闹饕巧禽d體,咖啡知識(shí)和文化為的是促進(jìn)人與人的情感交流,門店主要是給顧客一個(gè)舒適的環(huán)境,一切還是要靠人,依靠顧客在星巴克所享受到的體驗(yàn)與其他顧客的情感交流,依靠門店的員工向顧客傳播星巴克文化,才能增加消費(fèi)者對(duì)咖啡的認(rèn)識(shí)和專業(yè)度,給顧客更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。1；提高顧客體驗(yàn)浪漫的咖啡體驗(yàn)、溫暖和共享的感覺,這就是風(fēng)靡全球的星巴克式的體驗(yàn)。隨著星巴克在中國(guó)市場(chǎng)上的超速擴(kuò)張,客流的迅速上升,開始超出星巴克承受能力,從而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降,星巴克所倡導(dǎo)的“第三空間”也由于客流上漲而逐漸消失,曾給顧客帶來(lái)的舒適,優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)不復(fù)存在,星巴克應(yīng)采取措施提高給予顧客的星巴克體驗(yàn)12 。本文認(rèn)為,星巴克應(yīng)確保產(chǎn)品品質(zhì)和“第三空間”以挽回顧客對(duì)星巴克的品牌忠誠(chéng)。在產(chǎn)品方面,作為一直以高等優(yōu)質(zhì)咖啡為口號(hào)的星巴克,以咖啡機(jī)制作咖啡和密封袋裝咖啡來(lái)代替之前精心煮制的咖啡,這樣的做法使星巴克的品牌價(jià)值在消費(fèi)者心里大打折扣。星巴克應(yīng)恢復(fù)煮制咖啡的傳統(tǒng),以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品重新樹立在消費(fèi)者心中的形象,在“第三空間”方面,星巴克應(yīng)注重各地門店裝修和布置,給顧客一個(gè)舒適的,浪漫的,自由的“第三空間”。2；注重員工星巴克一直將員工作為其最大的無(wú)形資產(chǎn),注重培養(yǎng)員工的專業(yè)知識(shí)和咖啡熱情,注重給員工的待遇,并且通過(guò)這樣的員工將星巴克的咖啡文化傳遞給顧客,可以說(shuō),優(yōu)秀的員工是星巴克成功的關(guān)鍵因素,目前,星巴克專注在中國(guó)市場(chǎng)上的擴(kuò)張,卻忽視了員工這一關(guān)鍵因素。員工的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)被取消,各地員工的工資參差不齊等問(wèn)題影響了員工的服務(wù)質(zhì)量和工作熱情,這樣的員工再也不能將星巴克的咖啡文化傳遞給顧客13 。本文認(rèn)為,保證員工的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)熱情。建議如下:第一,將所有員工送到星巴克總部去培訓(xùn)并不現(xiàn)實(shí),但是星巴克可以考慮從總部請(qǐng)來(lái)專業(yè)的講師來(lái)中國(guó),給各地的星巴克員工授課,充實(shí)員工的專業(yè)知識(shí),提高員工的咖啡素質(zhì),使員工更進(jìn)一步了解門店工作情況,星巴克的文化和對(duì)顧客的態(tài)度。第二,星巴克可以考慮以“薪酬績(jī)效”來(lái)激勵(lì)員工,定期評(píng)選出月度、季度、年度最佳員工或主管,以獎(jiǎng)金和升職的方式予以獎(jiǎng)勵(lì),充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。第三,星巴克應(yīng)注重與員工的溝通,畢竟員工才是最接近和了解顧客喜好和需求的人,在與員工進(jìn)行溝通的同時(shí),不僅可以根據(jù)顧客需求推出新的產(chǎn)品,也可以促進(jìn)員工與公司的感情,使員工更加真誠(chéng)地為公司和顧客服務(wù)。(五)本土化策略作為代表美式文化和跨國(guó)公司的星巴克在中國(guó)市場(chǎng)上遇到文化沖突是必然發(fā)生的,星巴克在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候沒有考慮到文化沖突這個(gè)問(wèn)題,從而導(dǎo)致了星巴克故宮事件,這是東西方文化沖突的體現(xiàn)。星巴克如果想在中國(guó)市場(chǎng)上取得成功,就要知道怎樣解決東西方?jīng)_突,就需要了解中國(guó)文化,適應(yīng)中國(guó)文化14 。1；危機(jī)公關(guān)策略當(dāng)星巴克所代表的美式文化與中國(guó)所代表的儒家文化相遇時(shí),必然發(fā)生不可避免的沖突。本文認(rèn)為,除了因地制宜地分析中國(guó)市場(chǎng)以外,星巴克更應(yīng)該重視危機(jī)公關(guān)策略,不同文化的沖突是不可避免的,如何解決沖突是星巴克最應(yīng)該考慮的事情15 。因此,本文提出如下建議:第一,全局利益原則。企業(yè)的局部危機(jī)應(yīng)該服從全局危機(jī),在遇到因文化沖突所帶來(lái)的危機(jī)時(shí),星巴克應(yīng)考分析這樣的危機(jī)是不是會(huì)影響其在中國(guó)消費(fèi)者心中的形象等,然后舍棄局部利益,確保其在中國(guó)市場(chǎng)的利益。第二,勇于承擔(dān)。在面對(duì)危機(jī)時(shí),星巴克可以明智地選擇擔(dān)當(dāng)責(zé)任的做法,給公眾和消費(fèi)者一種勇于擔(dān)當(dāng)和誠(chéng)懇改過(guò)的形象,增加公眾和消費(fèi)者對(duì)其的好感。2；適應(yīng)中國(guó)文化第一,對(duì)于星巴克而言應(yīng)根據(jù)目標(biāo)客戶的需求來(lái)確定產(chǎn)品的廣度和深度,選擇有中國(guó)特色的產(chǎn)品來(lái)適應(yīng)中國(guó)顧客的偏好,例如推出符合中國(guó)顧客喜好的傳統(tǒng)食品等,將中國(guó)文化和咖啡文化融合,來(lái)使中國(guó)顧客感受星巴克的中國(guó)式體驗(yàn)。第二,在給員工的培訓(xùn)和文化熏陶的同時(shí),也應(yīng)該注重和溝通。星巴克的在中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)和管理層自上而下都是