哈佛經(jīng)理的營銷管理.doc

哈佛經(jīng)理的營銷管理 營銷工作的實施（ ），是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而致力于將營銷戰(zhàn)略和營銷計劃變?yōu)榫唧w營銷方案的過程。也就是要有效地調動企業(yè)的全部資源（人力、財力、物力）投入到日常業(yè)務活動中去。分析營銷環(huán)境、制定營銷戰(zhàn)略和營銷計劃是解決企業(yè)營銷活動應該“做什么”和“為什么要這樣做”的問題；而營銷工作的實施則是要解決“由誰去做”、“在什么地方做”、“在什么時候做”和“怎樣做”的問題。 營銷戰(zhàn)略和營銷計劃的實施是一個艱巨而復雜的過程。 一項研究表明，被調查的計劃人員認為，他們制定的戰(zhàn)略和策略之所以沒有成功，是因為沒有得到有效的實施。管理人員常常難以診斷營銷戰(zhàn)略和策略實施中的問題。營銷失敗的原因可能是由于戰(zhàn)略和策略本身有問題，也可能是由于戰(zhàn)略和策略沒有得到有效的實施。 一、營銷工作實施中的問題及其原因 企業(yè)在實施營銷戰(zhàn)略和策略過程中為什么會出現(xiàn)問題？好的營銷戰(zhàn)略策略為什么不能帶來出色的業(yè)績？ 計劃脫離實際 企業(yè)的營銷戰(zhàn)略計劃通常是由上層的專業(yè)計劃人員制定的，而營銷戰(zhàn)略的實施則要依靠銷售管理人員，由于這兩類人員之間往往缺少必要的溝通和協(xié)調，導致下列問題的出現(xiàn)： （）企業(yè)的專業(yè)計劃人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視實施中的細節(jié)，結果使計劃過于籠統(tǒng)和流于形式。 （）專業(yè)計劃人員往往不了解計劃實施中的具體問題，所以計劃脫離實際。 （）專業(yè)計劃人員和營銷管理人員之間沒有充分的交流和溝通，使營銷管理人員在實施過程中經(jīng)常遇到困難，因為他們并不完全理解需要他們?nèi)ヘ瀼貙嵤┑膽?zhàn)略。 （）脫離實際的戰(zhàn)略導致計劃人員和營銷管理人員互相對立和互不信任。 現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)認識到，不能光靠專業(yè)計劃人員為營銷人員制定計劃，正確的做法應該是讓計劃人員協(xié)助營銷人員自己制定計劃。因為營銷人員比計劃人員更了解實際，將他們納入企業(yè)的計劃管理過程，會更有利于營銷戰(zhàn)略的實施。因此，許多公司削減了龐大的集中計劃部門的人員。例如，通用電氣公司為了消除過分集中的計劃體制的弊病，將公司總部的計劃人員從人削減到人。 長遠目標和短期目標相矛盾 營銷戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長遠目標，涉及今后三至五年的經(jīng)營活動。但具體實施這些戰(zhàn)略的營銷人員通常是根據(jù)他們短期的工作績效，如銷售量、市場占有率或利潤率等指標來進行評估和獎勵的。因此，營銷人員常常選擇短期行為。對美國大公司的一項調查表明，這種情況非常普遍。例如，某公司的長期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略半途夭折，原因就是營銷人員追求眼前效益和個人獎金而置產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略于不顧，將公司的資源主要投放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品中去了。 因此，許多公司正在采取適當措施，克服這種長遠目標和短期目標之間的矛盾，設法求得兩者之間的協(xié)調。 因循守舊的惰性 企業(yè)當前的經(jīng)營活動往往是為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，新的戰(zhàn)略如果不符合企業(yè)的傳統(tǒng)和習慣就會遭到抵制。新舊戰(zhàn)略的差異越大，實施新戰(zhàn)略可能遇到的阻力也就越大。要想實施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎傳統(tǒng)的組織機構和供銷關系。譬如，為了實施給老產(chǎn)品開辟新市場的市場開拓戰(zhàn)略，就必須創(chuàng)建一個新的推銷機構。 缺乏具體明確的實施方案 有些戰(zhàn)略計劃之所以失敗，是因為計劃人員沒有制定明確而具體的戰(zhàn)略實施方案。 實踐證明，許多企業(yè)面臨的困境，就是因為缺乏一個能夠使企業(yè)內(nèi)部各有關部門協(xié)調一致作戰(zhàn)的具體的實施方案。 企業(yè)的高層決策和管理人員不能有絲毫想當然的心理，恰恰相反，他們必須制定詳盡的戰(zhàn)略實施方案，規(guī)定和協(xié)調各部門的活動，編制詳細周密的項目時間表，明確各部門經(jīng)理所應擔負的責任。只有這樣，企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實施才有保障。 二、麥金斯的“框架” 據(jù)著名的美國管理咨詢組織麥金斯公司（ & ）的研究表明，戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的七個要素之一。在麥金斯的“框架”中，前三個要素（戰(zhàn)略、結構和體制）是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的“硬件”；后四個要素（技巧、人員、作風和共同價值觀）是企業(yè)成功的“軟件”。 成功的企業(yè)首先必須制定適當?shù)膽?zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)的目標，然后還需建立適當?shù)慕M織結構和信息、計劃、控制與獎懲體制，以貫徹和實施戰(zhàn)略。麥金斯公司的研究人員認為，近年來美國企業(yè)落后的基本原因在于過分拘泥于以理性主義為基石的“科學管理”思想方法，導致一般管理界過分依賴于解析的、定量的方法，形成唯有數(shù)據(jù)才可信的偏頗之見，他們只相信復雜的結構、周密的計劃、嚴格的規(guī)章、自上而下的控制、明確的分工、經(jīng)濟的大規(guī)模生產(chǎn)等科學的、理性的手段，而忽視了管理中非常重要的人的因素。事實上，管理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來說，絕非純理性的，感情因素的成份不容忽視。企業(yè)的成敗在很大程度上取決于是否擁有適當?shù)娜藛T，包括具有適當技能的普通員工和具有適當管理才能和作用的經(jīng)理人員。這些人員還必須樹立共同的價值觀、基本信念和行為準則，即“企業(yè)文化”。 此外，這七個要素（）還必須同企業(yè)所處的環(huán)境因素相適應，并隨環(huán)境的變化而變化，這才能保證企業(yè)經(jīng)營管理的成功。 三、營銷戰(zhàn)略的實施過程 在營銷戰(zhàn)略的實施過程中，聯(lián)結營銷戰(zhàn)略和營銷業(yè)績的是營銷戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，它包括相互聯(lián)系的五項內(nèi)容：制定行動方案；建立組織機構；設計決策和獎勵制度；開發(fā)人力資源；建設企業(yè)文化和管理風格。 制定行動方案 為了有效地實施營銷戰(zhàn)略，必須制定詳細的行動方案。這個方案應該明確營銷戰(zhàn)略實施的關鍵性決策和任務，并將執(zhí)行這些決策和任務的責任分配到個人或小組。另外，還應包含具體的時間表，定出行動的確切時間。 建立組織機構 企業(yè)的正式組織機構在營銷戰(zhàn)略的實施過程中有決定性的作用，組織機構將戰(zhàn)略實施的任務分配給具體的部門和人員，規(guī)定明確的職權界限和信息溝通路線，協(xié)調企業(yè)內(nèi)部的各項決策和行動。 具有不同戰(zhàn)略的企業(yè)，需要建立不同的組織機構。也就是說，組織機構必須同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必須同企業(yè)本身的特點和環(huán)境相適應。 組織機構具有兩大職能。首先是提供明確的分工，將全部工作分解成便于管理的幾個部分，再將它們分配給各有關部門和人員；其次是發(fā)揮協(xié)調作用，通過正式的組織聯(lián)系和信息溝通網(wǎng)絡協(xié)調各部門和人員的行動。 美國學者托馬斯彼得斯（）及小羅伯特沃特曼（，.）在他們合作寫成的成功之路（ ）一書中，研究總結了美國家出色企業(yè)成功的共同經(jīng)驗，指出了有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的組織機構的特點。這些特點是： （）高度的非正式溝通。出色企業(yè)本身就是一個巨大的、不拘形式的、開放型的信息溝通和交流系統(tǒng)，它允許并鼓勵員工進行各種非正式的溝通與交流。 （）組織的分權化管理。為鼓勵創(chuàng)新，出色企業(yè)往往由許多小型的具有自主權的分支機構組成，必要時還可成立如專題工作組和項目中心等臨時性組織。 （）精兵簡政。大部分成功的美國公司不采用復雜的“矩陣式”組織結構，而采用簡單的按產(chǎn)品、地理分布或職能等一維變量設立的組織機構。這種簡單的、分權式的組織機構具有高度的靈活性，能更好地適應不斷變化的環(huán)境。例如，美國一家具有億美元的大公司，分成個相對獨立的分部，成為分部化和自治化的杰出典型。 此外，領導班子（尤其是最高管理層）精干，也是成功企業(yè)的共同特點。行政人員少了，業(yè)務人員多了，工作效率就會提高。 設計決策和獎勵制度 為實施企業(yè)的戰(zhàn)略，還必須設計相應的決策和獎勵制度。這些制度直接關系到戰(zhàn)略實施的成敗。 儀式是指為樹立和強化共同價值觀，有計劃進行的各種例行活動。 文化網(wǎng)則是傳播價值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道。 總之，企業(yè)文化主要是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐漸形成的共同價值標準和基本信念，這些標準和信念是通過模范人物塑造和體現(xiàn)的，是通過正式和非正式途徑加以樹立、強化和傳播的。 由于企業(yè)文化體現(xiàn)了集體責任感和集體榮譽感，它甚至關系到職工人生觀和他們所追求的最高目標，它能夠起到把全體員工團結在一起的“粘合劑”的作用。所以，塑造和強化企業(yè)文化是實施企業(yè)戰(zhàn)略的不容忽視的一環(huán)。 與企業(yè)文化相關的是企業(yè)的管理風格。有些管理者的管理風格屬于“專權型”，他們發(fā)號施令，獨攬大權，嚴格控制，堅持采用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動。另一種管理風格稱為“參與型”，他們主張授權給下屬，協(xié)調各部門的工作，鼓勵下屬的主動精神和非正式的交流與溝通。這兩種對立的管理風格各有利弊。不同的戰(zhàn)略要求不同的管理風格，具體需要什么樣的管理風格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略任務、組織結構、人員和環(huán)境。 企業(yè)文化和管理風格一旦形成，就具有相對穩(wěn)定性和連續(xù)性，是不易改變的。所以，企業(yè)戰(zhàn)略通常是適應企業(yè)文化和管理風格的要求來制定的，而不是試圖改變企業(yè)原有的文化和風格。 營銷戰(zhàn)略實施系統(tǒng)各要素間的關系 為了有效地實施企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，行動方案、組織機構、決策和獎勵制度、人力資源、企業(yè)文化和管理風格這五大要素必須協(xié)調一致，相互配合。 表9.4.1列舉了企業(yè)在實施營銷戰(zhàn)略對應該回答的問題。營銷戰(zhàn)略能否圓滿實施，取決于企業(yè)能在多大程度上協(xié)調和組織上述五個方面的活動。 四、營銷組織 企業(yè)的營銷部門是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，實施營銷計劃，面向市場面向顧客的職能部門，是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結其它職能部門使整個企業(yè)經(jīng)營一體化的核心。但這樣的組織形式并不是從來就有的。企業(yè)營銷部門的組織形式受三方面的制約： （）宏觀環(huán)境和國家經(jīng)濟體制； （）企業(yè)的營銷管理哲學即經(jīng)營指導思想； （）企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍、業(yè)務特點等內(nèi)在因素。 在上述諸因素的影響下，西方企業(yè)營銷部門的組織結構經(jīng)歷了一系列的發(fā)展過程。 營銷組織結構的演變 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門，是隨著經(jīng)營思想的發(fā)展，長期演變而成的。西方企業(yè)內(nèi)部營銷組織結構，隨著經(jīng)營思想的發(fā)展和企業(yè)自身的成長，大體上經(jīng)歷了五個顯著的階段。 1.單純的推銷部門 年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導思想，大都采用這種形式。一般說來，所有企業(yè)都是從財務、生產(chǎn)、推銷和會計這四個基本職能部門開始發(fā)展的。財務部門負責資金的籌措，生產(chǎn)部門負責產(chǎn)品制造，推銷部門負責產(chǎn)品的銷售，會計部門則負責記帳和計算產(chǎn)品的成本。推銷部門通常由一位副總裁負責，管理推銷人員，并兼管若干市場調研和廣告宣傳工作。在這個階段，推銷部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么，銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)，庫存管理等完全由生產(chǎn)部門決定，推銷部門對產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有任何發(fā)言權。 2.具有輔助功能的推銷部門 年代以后，市場競爭日趨激烈，企業(yè)大多以推銷觀念作為指導思想，需要進行經(jīng)常性的營銷調研、廣告宣傳以及其它促銷活動。這些工作逐漸演變成為專門的職能，當這方面的工作量達到一定程度時便會設立一位營銷主管負責。 3.獨立的營銷部門 隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務范圍的進一步擴大，原來作為輔助性工作的營銷調研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷和為顧客服務等營銷職能的重要性日益增強。于是，營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為營銷部門負責人的營銷副總裁同推銷副總裁一樣直接受總裁的領導，推銷和營銷成為平行的職能部門。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。 4.現(xiàn)代營銷部門 盡管推銷副總裁和營銷副總裁需要配合默契和互相協(xié)調，但是他們之間最終形成的關系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關系。推銷副總裁趨向于短期行為，側重于取得眼前的銷售量；而營銷副總裁則多著眼于長期效果，側重于安排適當?shù)漠a(chǎn)品計劃和制定營銷戰(zhàn)略，以滿足市場的長期需要。推銷部門和營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現(xiàn)代市場營銷部門的基礎，即由營銷副總裁全面負責，下轄所有營銷職能部門和推銷職能部門。 5.現(xiàn)代營銷企業(yè) 一個企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營銷部門，還不等于是現(xiàn)代營銷企業(yè)。現(xiàn)代營銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個管理人員對待營銷職能的態(tài)度，只有當所有的管理人員都認識到企業(yè)一切部門的工作“都是為顧客服務”，“營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業(yè)的經(jīng)營哲學時，這個企業(yè)才能算是一個“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷企業(yè)。 營銷部門的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營銷指導思想，都不外乎以下四種基本類型： 1職能型組織結構 最常見的營銷組織是在營銷副總裁領導下由各種營銷職能專家營銷行政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營銷調研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構成的。營銷副總裁負責協(xié)調各營銷職能專家之間的關系。 除了這五種營銷職能專家外，還可能包括的營銷職能專家有：顧客服務經(jīng)理、營銷計劃經(jīng)理和產(chǎn)品儲運經(jīng)理等。 職能型組織主要優(yōu)點是行政管理簡單。然而，隨著產(chǎn)品的增多和市場的擴大，這種組織形式便會失去有效性。首先，由于沒有一個人對一項產(chǎn)品或一個市場負全部責任，因而沒有按每項產(chǎn)品或每個市場制定的一個完整計劃，有些產(chǎn)品或市場就很容易被忽略；其次，各個職能部門為了獲取更多的預算和較其它部門更高的地位而進行競爭，使營銷副總裁經(jīng)常面臨調解糾紛的難題。 2地區(qū)型組織結構 在全國范圍內(nèi)行銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。推銷部門有個負責全國的經(jīng)理，個大區(qū)推銷經(jīng)理，個區(qū)域推銷經(jīng)理，個地區(qū)經(jīng)理和個推銷員。從全國推銷經(jīng)理依次到地區(qū)推銷經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即“管理幅度”（ ）逐級增加。在推銷任務復雜，推銷人員的工資很高，并且推銷人員對于利潤的影響至關重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。 3產(chǎn)品管理型組織結構 生產(chǎn)多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理領導下，按每類產(chǎn)品分設一名經(jīng)理，再按每種具體品種設一名經(jīng)理，分層管理。 如果一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種產(chǎn)品之間差別很大，并且產(chǎn)品的絕對數(shù)量又太多，超過了職能組織所能控制的范圍，則適于建立產(chǎn)品管理型組織。 產(chǎn)品管理型組織最早于年為美國一家化妝品公司所采用，以后許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學工業(yè)的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其“郵寄部”就采取產(chǎn)品管理型組織，設了若干獨立的產(chǎn)品線經(jīng)理，分別負責糧油、動物食品和飲料等；在糧油產(chǎn)品線中，又分設若干品種經(jīng)理負責營養(yǎng)糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營養(yǎng)糧食產(chǎn)品經(jīng)理之下又轄若干品牌經(jīng)理。 產(chǎn)品經(jīng)理的作用是制定產(chǎn)品計劃，監(jiān)督產(chǎn)品計劃實施，檢查執(zhí)行結果，并采取必要的調整措施。此外，還要制定競爭策略。 產(chǎn)品管理型組織的優(yōu)點是：首先，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調了他所負責產(chǎn)品的營銷組合策略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時反映該產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的問題；第三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自負責推銷自己所管的產(chǎn)品，因而即使不著名的產(chǎn)品也不會被忽略；第四，產(chǎn)品管理是培訓年輕管理人員的最佳場所，因為產(chǎn)品管理涉及到企業(yè)業(yè)務經(jīng)營的幾乎所有方面。 但是，產(chǎn)品管理型組織的缺點是：首先，產(chǎn)品管理造成了一些矛盾沖突。由于產(chǎn)品經(jīng)理權力有限，他們不得不依賴于同廣告、推銷、制造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協(xié)調者而不予重視；其次，產(chǎn)品經(jīng)理比較容易成為他所負責的產(chǎn)品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如廣告促銷等）的業(yè)務；第三，產(chǎn)品管理系統(tǒng)的成本往往比預期的組織管理費用高，因為產(chǎn)品管理人員的增加導致人工成本的增加，同時企業(yè)還要繼續(xù)增加促銷、調研、信息系統(tǒng)和其它方面的職能專家，結果使企業(yè)承擔巨額的間接管理費用。因此，為了克服上述缺點，需要對產(chǎn)品經(jīng)理的職責以及他們同職能專家之間的分工合作，作出適當?shù)陌才拧?4市場管理型組織結構 當客戶可以按其特有的購買習慣和產(chǎn)品偏好細分和區(qū)別對待時，就需要建立市場管理型組織。它同產(chǎn)品管理型組織相類似，由一個總市場經(jīng)理管轄若干細分市場經(jīng)理。各市場經(jīng)理負責自己所轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。這種組織結構的主要優(yōu)點是，企業(yè)可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營銷活動，而不是把重點放在彼此隔裂開的產(chǎn)品或地區(qū)上。在以市場經(jīng)濟為主的國家中，越來越多的企業(yè)組織都是按照市場型結構建立的。有些營銷專家認為，以各主要目標市場為中心來建立相應的營銷部門和分支機構，是確保企業(yè)實現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷觀念的唯一辦法。 5產(chǎn)品市場管理型組織結構 面向不同市場、生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，在確定營銷組織結構時面臨著兩難抉擇：是采用產(chǎn)品管理型，還是采用市場管理型？為了解決這個難題，企業(yè)可建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場經(jīng)理的矩陣組織。然而，這樣的組織結構管理費用太高，而且極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。矩陣組織結構面臨新的兩難抉擇：一是如何組織推銷人員?究竟應該按每一類化纖產(chǎn)品組織推銷隊伍，還是按各個市場組織推銷隊伍？或者推銷隊伍不實行專業(yè)化？一是在各個產(chǎn)品市場上由誰定價？ 絕大多數(shù)經(jīng)理認為，只有對那些相當重要的產(chǎn)品和市場才需要同時分設產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理。但也有些經(jīng)理認為，這種組織結構的管理費用高和潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來的效益遠在為它付出的代價之上。 國際營銷有以下兩種組織方法： 1分離組織法 當公司開始國際營銷時，由于不太適應商業(yè)慣例，所以通常采取特殊安排辦法。隨著國際業(yè)務的發(fā)展，公司的經(jīng)驗也越來越豐富，所以特殊安排辦法依次由設立出口經(jīng)理轉變?yōu)樵O立出口部門，再發(fā)展為設立國際部門，最后過渡到在國外生產(chǎn)（許可生產(chǎn)、合伙生產(chǎn)和獨資子公司生產(chǎn)）。出口部門基本上還是一種銷售部門，而國際部門則負責處理所有的國外經(jīng)營事務（例如，生產(chǎn)、財政、人事等等）。 分離組織法的優(yōu)點。分離組織國際經(jīng)營具有幾方面優(yōu)點。例如，它可以將公司所有的專門技術和國際經(jīng)驗集中起來用于一處。如果這些技術和經(jīng)驗分布于公司各處，那么使用其它組織辦法很難把它們集中起來（或者組織代價過于高昂）。比方說，某公司下設許多生產(chǎn)部門，每個部門都必須負責各自的國際業(yè)務、摸索國際經(jīng)驗，結果造成大量重復勞動。而通過分離組織法則可以避免這一缺憾。 分離組織法的另一個優(yōu)點是，當公司的國內(nèi)經(jīng)營規(guī)模巨大時不至于丟掉（或輕視）國際經(jīng)營。對于大多數(shù)公司來說，國內(nèi)市場比國外市場更重要。如果不將國際經(jīng)營分離出來組織進行，那么許多國際市場機會就被忽略掉。 分離組織法還有一個優(yōu)點在于它對公司管理部門具有潛在作用。公司最高管理層通過分離組織法可以將國際經(jīng)營經(jīng)驗提供給各國際部門使用，從而開發(fā)出帶有全球系統(tǒng)觀念的決策模式。許多公司的最高管理人員不具備廣泛的國際經(jīng)營技能，因此必須依靠公司內(nèi)部專家的意見為背景。進一步來說，使用分離組織法能夠促使國際部門從公司整體利益的眼光審視國際市場，這比個別生產(chǎn)部門以局部利益的眼光看待國際市場更可取。 (2)分離組織法的缺點。當公司的國際經(jīng)營規(guī)模比較小時，使用分離組織法具有上述優(yōu)點。可是，當國際經(jīng)營規(guī)模獲得發(fā)展時，該方法又顯得不足。例如，公司的國際部門可以與其它部門分離，但是這并不意味著它們彼此平等。也就是說，有時國際部門可能得不到公司最高管理層足夠的重視。而公司的生產(chǎn)部門通常更注意國內(nèi)市場，而不與國際部門積極配合，對向外營銷興趣不大。 分離組織法的另一個缺點是容易造成次優(yōu)化現(xiàn)象。個別地安排國際經(jīng)營勢必分散公司的人力、財力，從而不能從全球利益出發(fā)充分地調動現(xiàn)有力量獲得最佳效益。例如，許多公司的國內(nèi)場極其廣闊，它們把精力都放到國內(nèi)營銷上，因此它們從國內(nèi)市場上獲得的經(jīng)驗不能充分地轉移到國際部門，使后者不能獲得應有的成功。 分離組織法更深一層的問題與公司的政策有關。當國際部門規(guī)模很小時，它常常對公司的決策無影響力。而當國際部門規(guī)模增大、變得重要時，其它部門常常希望控制本部門的國際業(yè)務，拒不向國際部門提供服務。在這種情況下，國際部門由人微言輕轉而與這些部門展開競爭。 2集中組織法（“世界公司”） 所謂集中組織法有人又稱“世界公司”或“全球公司”，該方法的核心思想是將公司的國內(nèi)業(yè)務和國際業(yè)務放在同等重要的位置上。原則上講，即使規(guī)模較大的市場應受到更大的重視，公司最高管理層也不得歧視（區(qū)別對待）其它市場。這種全球戰(zhàn)略眼光不僅應該適用 于經(jīng)營方式的決策，而且適用于資金籌措、人員配備、營銷調研和公司的其它活動。公司業(yè) 務和職能部門負有組織全球營銷的責任并處理好國內(nèi)和國際業(yè)務。 理論上講，“世界公司”（集中組織法）可使全球經(jīng)營盡可能地完善。而實際上，這一目標總是實現(xiàn)不了。在實際經(jīng)營過程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國外經(jīng)營享有很高的自由度，但是只有母公司才有最終決策權。進一步來說，世界公司的總裁并不總是擁有起碼應具備的國際經(jīng)營經(jīng)驗。在這種情況下，總部發(fā)出的指令容易出錯，從而使國際經(jīng)營蒙受損失。一旦造成這種結果，那么公司總裁覺得還是國內(nèi)經(jīng)營駕輕就熟，于是更加注重發(fā)展國內(nèi)業(yè)務，國際業(yè)務實際上遭到“歧視”。這就是說，集中組織法也并非完美無缺。 對于具體的組織形式，國際營銷也分成產(chǎn)品、地區(qū)、職能三種組織形式，下面介紹一種新的矩陣組織形式（ ）。 矩陣式機構組織是近年來出現(xiàn)的一種新的組織形式。由于產(chǎn)品、地區(qū)、職能組織形式都存在不同的缺點，所以常使國際公司感到不滿意。它們嘗試著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機構組織和制定決策中引入二度參照因素。矩陣組織以雙重控制鏈鎖代替單一控制鏈鎖，這就是說，許多部門管理者有二個上司。矩陣組織還涉及到橫向（雙重）決策和鏈鎖控制，旨在積極消除部門之間的沖突和保持平衡。在國際經(jīng)營的矩陣式機構組織中，產(chǎn)品和市場（布局）是被同等強調的二個方面。試以菲利浦公司為例，說明矩陣組織形式。 菲利浦是荷蘭一家大電器公司，它以自己的方式將地區(qū)、產(chǎn)品和職能等形式融合在一起，形成一種矩陣式機構組織。該公司分五個層次組織全球營銷活動： (1)董事會（下設董事長和兩名副董事長，分別向董事會負責）； (2)下設個產(chǎn)品部門，分別負責全球產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和營銷； (3)在公司總部所在地埃因德霍芬（）設“服務部”，向產(chǎn)品部門和各子公司提供服務； (4)在相關地區(qū)設“地區(qū)處”代表本地區(qū)各子公司“說話”，在該地區(qū)發(fā)揮“大使”作用以加強公司總部與子公司之間的聯(lián)系； (5)國別性組織（子公司）。名義上子公司接受“地區(qū)處”領導，但實際上它們只向董事會負責。不過，產(chǎn)品部門有時也對它們發(fā)號施令。 從設計和管理的角度來看，矩陣式組織顯然是一種復雜的組織形式。據(jù)研究，該組織的不同形式多達種。 年代以來，矩陣式組織形式在國際商業(yè)中得到廣泛采用。不過，雖然矩陣組織形式有助于解決簡單的產(chǎn)品或地區(qū)組織形式所不能解決的問題，但是由于內(nèi)在的掣肘和復雜，這一組織形式自身又產(chǎn)生許多問題。在現(xiàn)代國際營銷中，仍有許多公司廣泛采用單元組織形式，其原因就是因為矩陣組織（雙重組織）形式存在許多問題。其實，靈活的公司往往只須對單元組織形式略作調整，然后就可以獲得與矩陣組織形式同樣的效果。 五、營銷控制 企業(yè)營銷部門的工作是計劃、實施和控制營銷活動。由于營銷計劃在實施過程中總會發(fā)生許多意外的事件，營銷部門必須對營銷活動進行控制。營銷控制是企業(yè)進行有效經(jīng)營的基本保證。 營銷控制包括年度計劃控制、營利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過程。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結果是否達到了年度計劃的要求，并在必要時采取調整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查企業(yè)的戰(zhàn)略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應。 年度計劃控制 年度計劃控制的目的是確保年度計劃中所制定的銷售、利潤和其他目標的實現(xiàn)。控制過程分為四個步驟。 首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監(jiān)督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補救或調整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。 年度計劃控制的內(nèi)容主要是對銷售額、市場占有率、費用率等進行控制。具體內(nèi)容如下： 銷售分析 銷售分析就是衡量并評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。有兩種具體方法： （）銷售差距分析。這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。例如，某公司年度計劃中規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度出售件，單價美元，總銷售額4000美元。季度末實際售出件，且售價降為美元，總銷售額為美元，比計劃銷售額少，差距美元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下： 售價下降的差距（pp）Q （） 銷量減少的差距（QQ）p =（4000-3000）1000 62.5%/1600 100% 式中：p計劃售價 p實際售價 Q計劃銷售量 Q實際銷售量 由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售計劃造成的。因此，應該進一步深入分析銷售量減少的原因。 （）地區(qū)銷售量分析。這種方法是用來衡量導致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。例如，某公司、三個地區(qū)的計劃銷售量分別為件、件和件，共件。但實際銷售量分別為件、件和件，與計劃的差距分別為、和。 可見，引起銷售差距的原因主要在于地區(qū)銷售量的大幅度減少。因此，應進一步查明減少的原因，加強對該地區(qū)營銷工作的管理。 市場占有率分析 銷售分析不能反映出企業(yè)在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出企業(yè)同其競爭者在市場競爭中的相互關系。例如，某公司銷售額的增長，可能是由于公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相對關系并無變化。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則說明公司在競爭中失利。 但是，這種分析還應考慮下列情況：外界環(huán)境因素對于所有參與競爭的企業(yè)的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的企業(yè)加入本行業(yè)的競爭；是否企業(yè)為提高利潤而有意采取的某種措施，導致市場占有率下降等等。 營銷費用率分析 年度計劃控制要確保企業(yè)在達到銷售計劃指標時，營銷費用并無超支。如某公司營銷費用占營銷額的比率為，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用，廣告費用，促銷費用，營銷調研費用，營銷行政管理費用。 管理者應該對各項費用率加以分析，并將其控制在一定限度內(nèi)。如果費用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必要采取任何措施。如果變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出控制上限，則必須采取有效措施。 此外，還要對顧客態(tài)度進行查詢和分析，以保持良好的企業(yè)形象。 通過上述分析，如果發(fā)現(xiàn)營銷實際與年度計劃指標差距太大，企業(yè)必須采取調整措施：或是調整營銷計劃指標，使之更切合實際；或是調整營銷策略，以利于實現(xiàn)計劃指標。如果營銷指標和策略都沒有發(fā)現(xiàn)問題，則應在計劃實施過程中查找原因，并加以糾正。 盈利控制 除年度計劃控制外，企業(yè)還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關系。 盈利能力分析 盈利能力分析就是通過對財務報表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于企業(yè)最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。 營銷管理者必須依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點和類別，利用財務部門提供的報表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對各表進行分析。例如，表942為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。 由表9.4.2可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷貨額高，但其凈利卻遠遠高于五金商店；而園藝商店則虧損美元。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據(jù)。 最佳調整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應措施排除或削弱這些不利因素的影響?？晒┎捎玫恼{整措施很多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。營銷管理者應當進一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當?shù)臎Q定。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵大額定單。為了有助于評估和控制營銷活動，有些企業(yè)還專門設置一個稱為“營銷控制員”的崗位。營銷控制員一般在財務管理和市場營銷方面受過良好的專門訓練，可擔負復雜的財務分析及制定營銷費用預算的工作。 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的是確保企業(yè)目標、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應，因為在復雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標和戰(zhàn)略往往很快就過時。因此，每個企業(yè)都應利用一種被稱為“營銷審計”（ ）的工具，批判性地定期重新評估企業(yè)的戰(zhàn)略計劃及其執(zhí)行情況。 營銷審計是對企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機會，找出問題所在，提出改善營工作的行動計劃和建議，供企業(yè)領導者決策時參與。 營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動的所有方面。營銷審計通常是由企業(yè)個部一個相對獨立的、富有經(jīng)驗的營銷審計機構客觀地進行的。營銷審計是定期進行的，而不是出現(xiàn)問題時才采取的行動。營銷審計不僅能為那些陷入困難的企業(yè)帶來效益，而且同樣能力那些經(jīng)營卓有成效的企業(yè)增加效益。 國際營銷的控制策略 公司進行國際銷售自有其目的，而控制的意義就在于指導經(jīng)營活動以幫助公司獲得滿意的結果。從這一意義上說，控制的本質就是管理。其基本過程包括以下三個步驟： ()建立營銷績效標準； ()衡量關于標準的執(zhí)行情況； ()糾正對于標準和計劃的偏離現(xiàn)象。 控制策略與前面討論過的規(guī)劃和組織問題密不可分。的確，規(guī)劃和組織是控制系統(tǒng)的先決條件。規(guī)劃涉及到控制過程的第一步，即確定標準和目標。組織則是控制過程的第二步，其意義在于建立控制等級、分工以及管理部門控制的聯(lián)系渠道。更進一步來說，決策分散化的程度影響著控制的任務。例如，如果一家跨國公司的決策分散化程度很高即子公司享有很高的自主決策權，那么公司總部就不存在控制問題。在這種情況下，許多控制問題主要由子公司自行解決。另一方面，如果公司試圖采取集中化管理辦法，努力將許多國別性子公司納入其全球一體化經(jīng)營體系之中，那么公司總部的控制任務就很繁重，它必須花費大量的人力、物力進行經(jīng)營管理。例如，有關專家曾對美國家消費品跨國公司做過研究，發(fā)現(xiàn)它們的決策集中化程度很高。這些公司采取集中化管理辦法以便協(xié)調總體國際營銷行動。因此，公司總部對決策的指導作用得以增強，而國際營銷管理部門的控制任務也相應增大。 總的來說，控制的一般性原理既適用于國內(nèi)營銷也適用于國際營銷，不過，二者的控制策略和過程略有差別。之所以會產(chǎn)生這些差別，是因為二者的營銷環(huán)境不同。其中，聯(lián)系不便是主要的原因，這就是說，國際公司在國外市場經(jīng)營要遇到一系列語言、民族和文化障礙， 因此難以與當?shù)亍奥牨姟惫赐?。此外，財政和貨幣環(huán)境不同也是問題產(chǎn)生的原因，例如，當 地政府的監(jiān)督、外匯控制政策以及貨幣不穩(wěn)（通貨膨脹率不同）等限制著公司控制轉讓價格 、利潤匯回和營銷系統(tǒng)決策的實施。 控制過程中也存在著人員之間的摩擦問題。研究表明，許多國外管理人員對公司國內(nèi)管理部門抱有強烈的怨恨情緒。這種怨恨情緒主要起因于公司國內(nèi)有關部門對當?shù)亟?jīng)營加以不適當?shù)母深A、委派不合適的權力代理人、要求做繁瑣的匯報以及缺乏正確的判斷力等。另一方面，當公司國內(nèi)主管經(jīng)理只通過紙上指令影響國外子公司的經(jīng)營時，常常遭到抵觸。因此，在國際經(jīng)營中，控制者和被控制者之間不可避免地要發(fā)生一些摩擦，而控制系統(tǒng)的作用正是在于盡可能地減小這些摩擦。 從控制的角度來看，我們認為公司總部管理部門的作用比當?shù)刈庸局匾?。國際營銷經(jīng)理理所當然要承擔主要的控制任務。我們假設公司采取高度集中化決策辦法，也就是說，公司總部對子公司的每項經(jīng)營事務都親自過問。在這種情況下，公司總部必須積極發(fā)揮協(xié)調作用，否則就有可能在國際經(jīng)營中出現(xiàn)次優(yōu)化局面。有人甚至指出，如果跨國公司不進行集中化決策（至少包括控制和協(xié)調），那么就會葬送掉全球經(jīng)營一體化的優(yōu)勢。 值得注意的是，我們這里所講的控制過程與國際營銷的協(xié)調或一體化有關，至于其它方面我們在前文已有過許多論述，這里不作重復。有關方面曾對國際營銷一體化控制手段做過研究，現(xiàn)歸納為如下幾條： ()標準規(guī)劃系統(tǒng)； ()國際產(chǎn)品管理部門； ()營銷委員會； ()國際營銷會議； ()特別工作組； ()營銷支助性服務； ()內(nèi)部營銷出版物； ()營銷人事輪換。 建立營銷績效標準 建立什么樣的標準就決定應該采取什么樣的控制過程，而標準的適用（控制）過程決定公司能否有效地協(xié)調人際關系和落實控制標準。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 營銷績效標準 國際公司所關注的事情是在所有市場上的營銷績效。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標準應該有助于實現(xiàn)這些目標。但是，總體發(fā)展和利潤目標太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營銷標準。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。 控制標準包括所有應受到控制的營銷事務，也就是說，子公司管理部門的所有營銷活動都在總部的控制之列?？刂茦藴士梢試@著當?shù)貭I銷職能而設立。例如，關于營銷調研標準就可以按調研對象的數(shù)量和性質而設定；銷售目標可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設定；發(fā)展目標可按市場份額而設定。就產(chǎn)品領域而言，可建立質量標準控制當?shù)厣a(chǎn)，此外還可建立產(chǎn)品開發(fā)標準和必要的服務標準等。 就分銷領域而言，標準可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至于定價標準可按不同產(chǎn)品的價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。從促銷的角度來看，標準可按當?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內(nèi)。 績效標準不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應該包括對營銷活動的具體評估措施。比方說，如何評體營銷成本一效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應該以通脹后掐得的當?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤呢？母公司顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此各子公司管理部門必須妥善地核算在當?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回母公司。 建立標準的方法 建立標準的方法關系到公司日后如何對國外營銷進行控制。因此，所建立的標準必須適合于每個市場的具體情況。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當?shù)刈庸荆荒芨鶕?jù)當?shù)厍闆r建立當?shù)貥藴省?然而問題并非如此簡單，盡管當?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立當?shù)貥藴蔬^程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當?shù)貭I銷標準，而同時又必須得到各子公司的幫助，因為它們熟悉當?shù)厍闆r。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司當然愿意建立低水平的標準（容易達到）。從公司總部的角度來看，為子公司制定的標準必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。由此看來，標準應該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項折衷產(chǎn)物。 制訂標準的實際方法有幾種。首先，子公司營銷人員應當提出有關當?shù)亟?jīng)營必需的基本設想（標準）。這些關于營銷標準的基本設想應該在年度規(guī)劃過程中反映出來。在將年度規(guī)劃付諸實施之前，應該在預算中具體列明各種標準。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見面的方法進行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總部派遺營銷主管去國外子公司進行訪問，或者召集各級管理人員地區(qū)性會議和總部會議。召開這類由個人參加的會議往往可以消除誤解、減少子公司對公司總部管理部門的怨恨情緒。 在擇定適于各別市場的標準時，可以使用比較分析法。國際營銷者可通過子公司獲得對當?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗，因此可以有效地對國內(nèi)、國外經(jīng)營以及各子公司之間的經(jīng)營進行比較分析，從而擇定恰當?shù)臉藴?。如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那么最終建立的標準就能適于各市場情況并被各子公司接受。 評估營銷績效 一旦管理部門為子公司擇定適當?shù)臓I銷績效標準，那么它必須監(jiān)督關于這些標準的實際執(zhí)行效果。標準不會自動得到執(zhí)行，只有通過控制過程才能將它們付諸實施。因此，為了落實所建立的標準，管理部門首先必須能監(jiān)測當前執(zhí)行效果。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監(jiān)測和評估子公司的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各子公司的營銷情況。 有許多通訊工具可用于獲得關于子公司經(jīng)營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。當今，許多公司都使用電訊工具與國外子公司保持密切聯(lián)系。還有一些實力雄厚的公司召開越洋電話會議，可以使身處不同國家的管理人員進行“面對面”接觸。 當公司擁有許多海外子公司時，應該要求各子公司按照某種標準形式向總部做匯報，以便于對它們進行比較。各子公司向總部做匯報時，應該使用標準單位和同一貨幣種類以及某種標準的公司語言。例如，英國和美國的公司顯然宜于使用英語，但是其它一些跨國公司也將英語用為正式的公司語言。比方說，荷蘭菲利浦公司和瑞典公司都堅持使用英語，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語言。 匯報 公司總部應該具體規(guī)定子公司匯報的性質和頻率。匯報內(nèi)容應包括公司總部希望加以控制的所有事項。匯報應該是經(jīng)常性的，以便于管理部門有足夠的時間在控制或調整經(jīng)營活動中發(fā)揮作用。有些事項或者經(jīng)營中出現(xiàn)也差錯須立即向總部做匯報，其它事項則可按周、月或季度匯報。 同時，有些公司總部不打算使用的材料，則子公司不必作匯報。 上述指導方針有助于避免國際匯報過程中產(chǎn)生某些問題。這些問題在公司總部和子公司雙方都有可能產(chǎn)生。 從公司總部方面來看，國際匯報中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所必需的信息又不足。為了避免產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定子公司必須集中匯報對決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時間和貯存成本。另一個容易出現(xiàn)的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動。因此，為了提高管理部門對國際經(jīng)營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當?shù)膮R報系統(tǒng)。如果匯報系統(tǒng)十分完善，那么所有問題都會迎刃而解。 子公司也有可能出現(xiàn)匯報系統(tǒng)方面的問題。子公司管理部門常常覺得總部對匯報的需要太多、不適當?shù)馗深A本地的經(jīng)營、委派不合適的權力代理人以及對當?shù)貙嵡槿狈α私獾?。在匯報問題上，子公司和母公司之間經(jīng)常滋生鲺恨情緒。改變這種局面的辦法是：簡化匯報事項，只向母公司匯報對決策有用的信息。當子公司發(fā)現(xiàn)自己匯報的信息得到采用時，其怨恨情緒明顯減少。 召開會議 與書面匯報恰成對比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參加的子公司管理部門會議。通過召開這類會議，公司總部和子公司之間可以展開十分細致的信息交流。不過，召開會議也有局限性，其主要缺點是信息交流所需時間長和會務成本高?？朔@些缺點的辦法是：由地區(qū)部門經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會議。由于出席會議各方親自面談，所以不用再做電報或郵件匯報，從而減少了費用。召開會議的另一個優(yōu)點是可以減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會議，以便于管理部門對當?shù)亟?jīng)營活動發(fā)揮控制作用。不過，即使如此，僅僅召集會議還是不夠，公司還必須要求子公司做非人員匯報以便持續(xù)地得到必要的信息。有些公司干脆召集電信會議以克服傳統(tǒng)會議形式的許多局限性。例如，公司定期召開電信會議。該公司往往就某項經(jīng)營事務舉行一個小時的電信會議。屆時公司總部的名經(jīng)理聚集于美國的某間房子里，當?shù)孛芾砣藛T聚于英國某處的一間房子里，雙方房間里各置一臺英寸的電視屏幕和麥克風。然后雙方就有關的經(jīng)營問題交換信息和進行討論。 跨國營銷控制體系 為了達到公司目標，管理部門必須隨時糾正各子公司營銷行為對于既定標準的偏離現(xiàn)象，換句話說，管理部門必須“控制”經(jīng)營。而控制過程的最高形式就是對子公司營銷行為進行必要的實際調整。在國際商業(yè)中，控制常因距離遠和通訊不便而十分困難。可是，如果要想將各別市場經(jīng)營納入到國際一體化經(jīng)營中去，那么保持控制又十分必要?？鐕颈仨毶髦仄涫碌亟⒖刂企w系，該體系必須能使不同的國別性市場感到滿意。 規(guī)劃 規(guī)劃通常不被看做控制過程的組成部分，但實際上不然。目標常在規(guī)劃過程中確立，但是更重要的是應在規(guī)劃中詳細規(guī)定子公司為達到公司標準所必須承擔的責任。規(guī)劃是預防性措施，其目的就是盡量避免使用控制手段。如果子公司的經(jīng)營績效對既定計劃中的標準偏離較大，那么控制手段就會轉變?yōu)閼庇媱?。有人將統(tǒng)一的國際規(guī)劃過程稱作通過“系統(tǒng)轉移”的一體化。他們在解釋其價值時說：“每個人都必須懂得和使用年度規(guī)劃形式，它是我們的圣經(jīng)。它是我們行動的基石。它有助于