管理學(xué)原理基本概念.doc

管理基礎(chǔ)1. 管理的概念管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，整合組織的各項(xiàng)資源，實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動過程。三層含義：（1） 管理是一種有意識，有目的的活動，它服務(wù)并服從于組織目標(biāo)；（2）管理是一個連續(xù)進(jìn)行的活動過程，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，就是管理者執(zhí)行計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制等職能的過程。由于這一系列職能之間是相互關(guān)聯(lián)的，從而使得管理過程體現(xiàn)為一個連續(xù)進(jìn)行的活動過程。（3）管理活動是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的，在開放的條件下，任何組織都處于千變?nèi)f化的環(huán)境之中，復(fù)雜的環(huán)境成為決定組織生存與發(fā)展的重要因素。2. 管理的自然屬性與社會屬性 管理具有雙重屬性，既同社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性、同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。從根本上講，管理之所以具有雙重屬性，是因?yàn)槠鋵ο笊鐣a(chǎn)過程本身就具有雙重性，任何社會生產(chǎn)都是在一定得生產(chǎn)方式下進(jìn)行的，生產(chǎn)額過程既是物質(zhì)資料的再生產(chǎn)過程，同時也是生產(chǎn)關(guān)系的再生產(chǎn)過程，這就決定了對生產(chǎn)過程所進(jìn)行的管理相應(yīng)的具有雙重屬性。一方面，管理是適應(yīng)共同勞動的需要而產(chǎn)生的，在社會化大生產(chǎn)條件下，管理具有組織、指揮與協(xié)調(diào)生產(chǎn)的功能，是社會勞動過程的普遍形態(tài)，只要進(jìn)行社會化大生產(chǎn)就必然需要進(jìn)行管理，也就是說管理的自然屬性決定于生產(chǎn)力發(fā)展水平和勞動的社會化程度，不取決于生產(chǎn)關(guān)系，自然屬性為管理的一般屬性。另一方面，管理又是適應(yīng)一定生產(chǎn)關(guān)系的要求而產(chǎn)生的，具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能，因此社會屬性為管理的特殊屬性。3.管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理是一門科學(xué)，管理科學(xué)的形成經(jīng)歷了漫長的歲月而成為一套比較完整的、反映管理過程客觀規(guī)律的理論體系，使得管理活動能夠在一系列體現(xiàn)管理客觀規(guī)律的原理、原則和方法的指導(dǎo)下進(jìn)行。管理亦是一門藝術(shù)，強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，目的在于讓管理者意識到，管理科學(xué)并不能為人們提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案。管理的科學(xué)性與藝術(shù)性是統(tǒng)一的、互補(bǔ)的。管理者想要實(shí)施有效的管理，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須以管理科學(xué)提供的一般理論和基本方法為指導(dǎo)，根據(jù)組織面臨的內(nèi)外環(huán)境，充分發(fā)揮積極性。主動性和創(chuàng)造性，因地制宜的將抽象的管理理論與具體的管理實(shí)踐相結(jié)合起來，采用適當(dāng)?shù)姆椒`活地、創(chuàng)造性地解決所遇到的問題。片面的強(qiáng)調(diào)哪一方面都可能導(dǎo)致管理的失敗。如果只講管理的科學(xué)性，不講管理的藝術(shù)性，難免導(dǎo)致僵化管理；相反，只講管理的藝術(shù)性，而不講管理的科學(xué)性，則難免犯經(jīng)驗(yàn)主義錯誤，缺乏進(jìn)一步提升管理水平的后勁。4. 管理的作用協(xié)調(diào)、整合組織資源，提高組織效率，實(shí)現(xiàn)“1+12”的效應(yīng)?？茖W(xué)決策、適應(yīng)環(huán)境，拓展組織的生存發(fā)展空間。5.管理的職能20世紀(jì)初，法國工業(yè)家亨利.法約爾在其代表作工業(yè)管理與一般管理中率先提出了管理的五項(xiàng)職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。繼法約爾之后，人們對管理職能的認(rèn)識基本統(tǒng)一，認(rèn)為管理的職能有計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。計劃職能 管理者對要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)采取的行動方案作出選擇和具體安排。其內(nèi)容涉及：分析內(nèi)外環(huán)境、確定組織目標(biāo)、制定組織發(fā)展戰(zhàn)略、提出實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和戰(zhàn)略的策略和作業(yè)計劃、規(guī)定組織的決策程序等等。計劃職能是管理的首要職能。組織職能 對組織活動中的各種要素和人們的相互關(guān)系進(jìn)行合理安排。其內(nèi)容包括設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、建立管理體制、分配權(quán)力、明確責(zé)任、配置資源、構(gòu)建有效的信息溝通網(wǎng)絡(luò)等等。領(lǐng)導(dǎo)職能 領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)向下屬施加影響力的一種行為或行為過程。其具體途徑包括激勵下屬、對他們的活動進(jìn)行指導(dǎo)、選擇最有效的溝通渠道、解決組織成員之間以及與其他組織之間的沖突等等?？刂坡毮?管理者運(yùn)用事先制定的標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際工作績效，尋找偏差及其產(chǎn)生的原因，并采取糾正措施的過程。 管理的這四項(xiàng)基本職能之間是相互聯(lián)系相互制約的，共同構(gòu)成一個有機(jī)的整體。從理論上講，這些職能是按一定順序發(fā)生的，計劃職能是首要職能，其他職能都是為了執(zhí)行計劃職能即實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和保證計劃方案的實(shí)施，必須建立合理的組織機(jī)構(gòu)、權(quán)力體系和信息溝通渠道，因而產(chǎn)生了組織職能；在組織保證的基礎(chǔ)上，管理者必須選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，有效地指揮、調(diào)動和協(xié)調(diào)各方面的力量，解決組織內(nèi)外的沖突，最大限度的發(fā)揮組織效力，于是產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)職能；為了確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者還需要根據(jù)預(yù)先制定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)對組織員工的工作狀態(tài)與結(jié)果進(jìn)行衡量，并及時糾正偏差，即實(shí)施控制職能。這體現(xiàn)出了管理是一個連續(xù)進(jìn)行的活動。從不斷持續(xù)將新的實(shí)際管理過程來考察，管理過程又是一個各種職能周而復(fù)始地循環(huán)進(jìn)行的過程，是一個動態(tài)過程。各種職能之間經(jīng)常相互交叉。6. 管理者通過執(zhí)行計劃、組織領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，帶領(lǐng)其他人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力的人。管理者分為：高層管理者主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定與組織實(shí)施中層管理者直接負(fù)責(zé)或協(xié)助管理基層管理人員及其工作，發(fā)揮承上啟下的作用基層管理者 主要負(fù)責(zé)管理作業(yè)人員及其工作 管理者的角色 1955 彼得.F.德魯克 率先提出了“管理者角色”的概念（管理一個組織，管理管理者，管理工人和工作）20世紀(jì)60年代末期 亨利.明茨伯格進(jìn)一步提出了管理者扮演著十種不同的但卻是高度相關(guān)的角色，這些角色可以歸納為三種類型，即人際角色：代表人、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者信息角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策角色：企業(yè)家、混亂駕馭著、資源分配者、談判者管理者的技能（1）概念技能：又稱觀念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，簡言之，就是指管理者縱觀全局，把組織看成一個整體，認(rèn)清左右形勢的重要因素及其相互關(guān)系，據(jù)此準(zhǔn)確地分析問題，有效地解決問題的抽象概括能力。在當(dāng)今社會，決策對于組織的生存和發(fā)展至關(guān)重要，而概念技能又是影響決策能力與水平的重要因素，擁有出色的概念技能，可以使管理者做出更科學(xué)、更合理的決策。所以越是高層管理者越要有較強(qiáng)的概念技能。（2）人際技能又稱人際交往技能，指的是與人共事，與人打交道的能力。具體來說就是聯(lián)絡(luò)、處理、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力；創(chuàng)造一種使人感到安全并能暢所欲言的氛圍，從而激勵和誘導(dǎo)組織成員的積極性、創(chuàng)造性的能力；正確地指揮和指導(dǎo)組織成員有效開展工作的能力。人際技能對于所有管理者都很重要。（3）技術(shù)技能指的是管理者從事自己管理范圍的工作時運(yùn)用的技術(shù)方法和程序的知識及其熟練程度。越是基層管理者越要有較強(qiáng)的技術(shù)技能。第二章 管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展1.中國早期的管理思想（1）以人為本的管理理念(荀子的“性惡論”，孟子的“性善論”，荀子強(qiáng)調(diào)“天下之所謂善者，正理平治也，所謂惡者，偏險悖亂也，是善惡之分也已”)（2）協(xié)調(diào)人際關(guān)系的思想（“以德待人”“謙虛禮讓”“和為貴，交相愛”“不偏不倚”“中庸平和”）（3）“利”“ 義”觀（先天下之憂而憂，后天下之樂而樂）（4）人力資源管理思想（小人遠(yuǎn)之，君子近之）（5）提高管理者素質(zhì)的思想（“修己”而后“安人”“其身不正不令則正”“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”）這不但影響中國經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展及企業(yè)管理模式的演進(jìn)，而且對其他國家也產(chǎn)生了廣泛影響。古為今用，既有利于提高中國管理思想在整個世界管理思想體系中的地位，也有利于提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，促進(jìn)管理變革與創(chuàng)新。2. 西方早期的管理思想（1）亞當(dāng)-斯密的管理思想 1776年 國富論一、勞動分工的觀點(diǎn) 二、經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)（2）巴貝奇的管理思想 一、對分工的作用作更全面地解釋（1832 機(jī)器與制造業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)） 二、設(shè)計了一種工資加利潤分享的制度（3）歐文的管理思想,歷史上第一個公開出版了有關(guān)管理的著作，被譽(yù)為“現(xiàn)代人事管理之父”3西方古典管理論：19世紀(jì)末-20世紀(jì)初對管理比較系統(tǒng)的加以闡述的稱謂-（1）科學(xué)管理理論創(chuàng)始人：美國泰勒 1911年 科學(xué)管理原理 科學(xué)管理之父主要內(nèi)容 ：研究如何提高但個工人的生產(chǎn)率問題（1）工作定額（2）標(biāo)準(zhǔn)化（3）能力與工作相匹配，只眼這樣，他就恩更為一流的工人（4）差別計件工資制（5）計劃職能與工作職能相分離（2） 組織管理理論創(chuàng)始人：法國亨利-法約爾 現(xiàn)代組織管理之父 1916年 工業(yè)管理和一般管理主要內(nèi)容：著重研究管理職能與整個組織一、六大類企業(yè)經(jīng)營活動1技術(shù)2商業(yè)3財務(wù)4安全5會計6管理活動二、管理的五項(xiàng)職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制三、管理的十四條原則1勞動分工原則2權(quán)利與責(zé)任對等制3紀(jì)律嚴(yán)明制4統(tǒng)一指揮5統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6個人利益服從整體利益原則7報酬合理原則8集權(quán)與分權(quán)9等級鏈與跳板原則10秩序原則11公平原則12人員穩(wěn)定原則13首創(chuàng)精神原則14集體精神原則 （3）“理想的行政組織”理論創(chuàng)始人：德國馬克斯韋伯 組織理論之父“理想的行政組織”的特征（1）有明確的勞動分工（2）建立等級體系（3）對員工的嚴(yán)格選拔與任用（4）對管理人員管理的名額規(guī)定4西方現(xiàn)代的管理理論（1） 行為科學(xué)理論人物 美國學(xué)者梅奧 20世紀(jì)二三十年 霍桑實(shí)驗(yàn)市提出人際關(guān)系學(xué)說內(nèi)容一、人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點(diǎn)（“霍桑實(shí)驗(yàn)”經(jīng)大量的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)心理因素和社會因素在很大程度上影響著人們的生產(chǎn)能力）（1）工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人（2）企業(yè)中除了正是組織，還有非正式組織（3）新型有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過提高員工滿意度來激勵士氣，最終提高勞動生產(chǎn)力二、人際關(guān)系學(xué)說發(fā)展成為行為科學(xué)理論（20世紀(jì)50年代初），并分之為激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論（2）管理科學(xué)理論以二戰(zhàn)時為解決軍事問題的定量方法為基礎(chǔ)而發(fā)展起開的主要特點(diǎn)：（1）研究取向不同于行為科學(xué)-解決關(guān)于什么的問題（2）研究方法和手段不同于管理科學(xué)：研究范圍超出泰羅時代并運(yùn)用多種數(shù)理統(tǒng)計的方法5熱帶叢林現(xiàn)象第二次世界大戰(zhàn)以后，科技進(jìn)步日新月異，生產(chǎn)力水平迅速提高，生產(chǎn)的社會化程度不斷加強(qiáng)，市場競爭日益激烈。組織內(nèi)外宏觀和微觀環(huán)境的變化，使管理實(shí)踐面臨一系列新情況、新問題，傳統(tǒng)的管理理論和方法嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這引起了各界科學(xué)研究者從不同的角度，用不同的方法對現(xiàn)代管理問題展開研究，帶來了管理理論的空前繁榮，涌現(xiàn)出一大批管理學(xué)派，管理學(xué)界出現(xiàn)了各種管理理論和流派盤根錯節(jié)的“熱帶叢林”其中具有代表性的為：（1） 社會系統(tǒng)學(xué)派美國巴納德 1938年 經(jīng)理的職能一、 經(jīng)理的職能標(biāo)志社會系統(tǒng)學(xué)派的確立二、 強(qiáng)調(diào)協(xié)作系統(tǒng)的三個基本條件：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的聯(lián)系三、 強(qiáng)調(diào)協(xié)作系統(tǒng)經(jīng)理人員的五項(xiàng)職能：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；招募和選拔能最好地做出貢獻(xiàn)、協(xié)調(diào)地進(jìn)行工作的人員，并使之協(xié)調(diào)地、有效率滴進(jìn)行工作；規(guī)定組織目標(biāo)；授權(quán)；決策（2） 決策理論學(xué)派 美國西蒙1960年先后組織管理決策新科學(xué)于1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎 西蒙認(rèn)為管理的關(guān)鍵在于決策，決策貫穿于管理全過程，所以管理就是決策（3） 權(quán)變管理學(xué)派 美國菲德勒和伍德沃德 20世紀(jì)70年代側(cè)重對管理的行為和對管理有影響的環(huán)境因素上（4） 經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派 戴爾 有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)已從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)的成功的管理者的經(jīng)驗(yàn)為主演研究對象6.管理理論前沿一、 關(guān)于戰(zhàn)略管理最新理論合作競爭理論邁克爾波特創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略理論（提出了決定產(chǎn)業(yè)吸引力的五種競爭作用以及企業(yè)發(fā)展的三種基本戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略的價值鏈分析方法），此后，尼爾瑞克曼等提出了合作競爭理論，該理論認(rèn)為， 選擇一個合適的合作伙伴必須遵循基本準(zhǔn)則為：努力創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能、共有的價值、盡量創(chuàng)造有利于伙伴關(guān)系的環(huán)境、與供應(yīng)商的目標(biāo)一致。建立成功的伙伴關(guān)系需要注意的三個基本因素：貢獻(xiàn)、親密、愿景二、 關(guān)于組織學(xué)習(xí)的最新理論學(xué)習(xí)型組織理論由彼得圣吉創(chuàng)建，因此被稱為“學(xué)習(xí)型組織之父”，代表作有第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和任務(wù)（1990）和變革之舞學(xué)習(xí)型組織持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)三、 關(guān)于組織文化建設(shè)的最新理論并購企業(yè)文化整合理論并購企業(yè)文化整合就是對企業(yè)并購中不同企業(yè)文化沖突的管理，是并購企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突認(rèn)同協(xié)調(diào)重塑的過程.(1) 并購企業(yè)文化整合的過程探索期：是指全面考察整合對象原有文化的狀況，原有文化同并購企業(yè)的差異和沖突的可能，以及根據(jù)考察結(jié)果做出初步整合方案的時期；碰撞期：是文化整合步驟的整合階段，該階段往往伴隨著較大的變革舉措，而且監(jiān)控“障礙焦點(diǎn)”十分重要；磨合期：是指兩種文化逐步走向融合的一個較長的階段，該階段的著眼點(diǎn)在于維護(hù)和調(diào)節(jié)這種新制度，使之能夠順利而有效的貫徹，試圖尋找雙方的“中立點(diǎn)”即于雙方文化都不矛盾的第三點(diǎn)；拓創(chuàng)期：是在文化去相融合的基礎(chǔ)上，被并購企業(yè)開拓創(chuàng)新或整合出新的文化的時期。(2) 并購企業(yè)文化整合的基本模式文化注入式文化同化，文化融合式文化轉(zhuǎn)化，文化促進(jìn)式文化多元化(3) 并購企業(yè)文化整合的基本原則 實(shí)事求是，整體性，平穩(wěn)性與適度性，充分溝通原則 （5） 并購企業(yè)文化整合策略建立共同愿景，進(jìn)行文化培訓(xùn)，運(yùn)用整合同化理論，利用非正式組織進(jìn)行溝通第三章 企業(yè)的社會責(zé)任1.社會責(zé)任的概念社會責(zé)任是工商企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。與社會責(zé)任相關(guān)的三個概念：（1）企業(yè)的社會契約，其核心內(nèi)容是基于企業(yè)倫理的企業(yè)社會責(zé)任（2）利益相關(guān)者又稱利益相關(guān)者，是指那些與特定組織有一定利益關(guān)系的有關(guān)者，其利益得失與組織的存在相關(guān)。這一概念最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟诠緫?zhàn)略中提出 。自福瑞曼1984戰(zhàn)略管理利益相關(guān)者方式出版后，“利益相關(guān)者”，“利益相關(guān)者管理”，“利益相關(guān)者理論”等術(shù)語得到廣泛應(yīng)用。 企業(yè)必須對對受企業(yè)行為影響的諸多群體的生后質(zhì)量負(fù)責(zé)，這些相關(guān)利益團(tuán)體包括組成企業(yè)環(huán)境的各個方面，主要有內(nèi)部利益相關(guān)者（業(yè)主、員工、股東）和外部利益相關(guān)者（顧客、工會、消費(fèi)群體、金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、行業(yè)協(xié)會等）兩種類型。普瑞斯頓1995年在對傳統(tǒng)投入產(chǎn)出模式與利益相關(guān)者模式比較研究中，對利益相關(guān)者進(jìn)行了較為全面的闡述。（3）企業(yè)社會責(zé)任審計是指企業(yè)對社會責(zé)任進(jìn)行的回顧，其宗旨是確保更全面更廣泛的了解和掌握受企業(yè)活動直接或間接影響的企業(yè)社會責(zé)任目標(biāo)和實(shí)踐，以便在企業(yè)社會責(zé)任方面調(diào)節(jié)過去相關(guān)的目標(biāo)，確定新的目標(biāo)。社會審計的內(nèi)容包括社會責(zé)任的種類，企業(yè)應(yīng)對社會問題的方式，社會問題本身。2. 社會責(zé)任的基本要素（1） 市場行為要素，社會責(zé)任的市場行為是指企業(yè)通過競爭的市場所體現(xiàn)的社會責(zé)任，這個行為始終處于企業(yè)社會責(zé)任的支配地位。最能檢驗(yàn)企業(yè)社會責(zé)任的是市場行為。（2） 監(jiān)督行為要素，社會責(zé)任的監(jiān)督行為是指企業(yè)的經(jīng)營行為必須符合政府和國際組織的規(guī)則、社會契約的規(guī)則。（3） 自愿行為要素，社會責(zé)任自愿行為主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，超越法律的要求。法律是對社會行為的一種約束，但有些社會行為尚未受到法律約束或約束的還不夠嚴(yán)格；第二，社會輿論的要求。社會輿論對企業(yè)社會責(zé)任起到一種監(jiān)督作用，企業(yè)社會責(zé)任要求企業(yè)對社會輿論做出積極反應(yīng)。3. 道德起源運(yùn)動20世紀(jì)70年代中期，在美國的企業(yè)中興起了道德起源運(yùn)動，倡導(dǎo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任與社會責(zé)任為一體，建立企業(yè)與社會的相互信賴關(guān)系。1971年六月，美國交技發(fā)展委員會發(fā)表了企業(yè)的社會責(zé)任的報告，該報告列出了58種旨在要求企業(yè)促進(jìn)社會進(jìn)步的行為。這些行為涉及10個方面，分別為經(jīng)濟(jì)增長與銷量，教育，雇用與培訓(xùn)，人權(quán)與社會平等，省市改進(jìn)與發(fā)展，污染防治，資源保護(hù)與再生，文化與藝術(shù)，健康，政府方面。4. SA8000標(biāo)準(zhǔn)由9個要素組成，每一個要素又有若干子要素組成，由此構(gòu)成了社會責(zé)任管理體系的基本要求。其主要內(nèi)容包括：（1）不使用或不支持使用童工；（2）不使用或不支持使用強(qiáng)迫勞動；（3）健康與安全；（4）結(jié)社自由與集體談判權(quán)利；（5）不從事或不支持歧視；（6）懲戒性措施；（7）工作時間；（8）工資報酬；（9）管理體系。任何企業(yè)或組織可以通過SA8000認(rèn)證向客戶、消費(fèi)者和公眾展示其良好的社會責(zé)任表現(xiàn)與承諾。5. 關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任的不同觀點(diǎn)（1）企業(yè)社會責(zé)任的“古典觀” “古典觀”以企業(yè)為中心，將履行社會責(zé)任視為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的手段和一種投資行為。這種觀點(diǎn)基于經(jīng)營環(huán)境與輿論的變化，認(rèn)為企業(yè)負(fù)有一定的社會責(zé)任，同時承擔(dān)一定社會責(zé)任也符合企業(yè)的利益。萊維特（1958）認(rèn)為企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任是一種危險的行為。社會問題讓企業(yè)來解決，就必須賦予企業(yè)更大的權(quán)力，企業(yè)將逐漸演變?yōu)榫哂兄涞匚坏慕?jīng)濟(jì)政治和社會權(quán)力中心，這是十分危險的。弗里德曼則認(rèn)為。股東是企業(yè)的所有者，對企業(yè)利潤享有所有權(quán)；企業(yè)管理者是股東的代理人，他們并不擁有他們所經(jīng)營管理的企業(yè)，他們只是雇員，要對股東負(fù)直接責(zé)任，即企業(yè)管理者的主要任務(wù)就是按照股東利益來行使公司控制權(quán)，經(jīng)營業(yè)務(wù)，追求最高的財務(wù)收益率。 “古典觀”在分析企業(yè)社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效之間的關(guān)系時，是通過分析企業(yè)財務(wù)年度報告內(nèi)容進(jìn)行的，得出的結(jié)論是企業(yè)短期財務(wù)績效與社會責(zé)任之間存在沖突。（2） 企業(yè)社會責(zé)任的“社會經(jīng)濟(jì)觀”“社會經(jīng)濟(jì)觀”以社會為中心，把社會責(zé)任視為企業(yè)最主要的責(zé)任，并不是僅僅因?yàn)槁男猩鐣?zé)任對企業(yè)有利才這樣做。持這種觀點(diǎn)的企業(yè)對社會的服務(wù)是真誠而徹底的。當(dāng)然，它們同樣追求合理的利潤，但把利潤看做是第二位的，是企業(yè)履行社會責(zé)任的手段和副產(chǎn)品。“社會經(jīng)濟(jì)觀”認(rèn)為，一個真正對社會負(fù)責(zé)任的企業(yè)要追求利潤、遵守法律、重視倫理、廣施慈善；企業(yè)管理者的任務(wù)在于使企業(yè)創(chuàng)造最大化的社會總價值，而不僅是最大化股東的投資回報，他們必須全面考慮企業(yè)的決策和行為對企業(yè)所有利益相關(guān)者的影響，具體來說，該觀點(diǎn)反對企業(yè)是一個只對股東負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)的首要目標(biāo)是確保生存，然后才能追求利潤。 “社會經(jīng)濟(jì)觀”研究的是企業(yè)長期發(fā)展過程中企業(yè)社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效之間的關(guān)系，得出的結(jié)論是兩者之間存在正向的相關(guān)關(guān)系。 6. 企業(yè)社會責(zé)任的基本原則（一） 經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與社會目標(biāo)的關(guān)系原則 企業(yè)是一個為利潤而營運(yùn)的組織，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是企業(yè)的首要目標(biāo)，也是社會目標(biāo)的基礎(chǔ)。如果企業(yè)沒有經(jīng)濟(jì)條件，就不可能完成社會責(zé)任，也不能達(dá)到企業(yè)的社會目標(biāo)。雖然企業(yè)的社會目標(biāo)有助于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，但企業(yè)的社會目標(biāo)只能促進(jìn)而不能替代經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。（二） 法律要求與社會要求的關(guān)心原則企業(yè)必須遵守法律的要求，法律責(zé)任是社會責(zé)任的基礎(chǔ)。企業(yè)遵守法律要求是企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的最低要求，如果企業(yè)不履行法律責(zé)任就不可能履行社會責(zé)任。（三） 企業(yè)契約與社會契約的關(guān)系原則企業(yè)是一系列契約關(guān)系的總和，企業(yè)與利益相關(guān)者之間存在一種復(fù)雜的契約關(guān)系，履行利益相關(guān)者的契約是企業(yè)的社會責(zé)任。同時，企業(yè)與社會之間也存在一種契約關(guān)系，社會契約要求企業(yè)的行為必須符合社會的期望。7. 企業(yè)社會責(zé)任的主要內(nèi)容（一） 企業(yè)對員工的責(zé)任1提供一個安全舒適、關(guān)系融洽的工作環(huán)境，既有利于員工身心健康，也利于提高工作效率（工作環(huán)境方面）2建立健全人力資源激勵與獎勵機(jī)制，尊重員工的積極性、創(chuàng)造性，體現(xiàn)公平性（激勵與獎勵的制度方面）3支持工會的工作，保障員工的合法權(quán)益得到保護(hù)（員工權(quán)益方面）4為員工提供定期不定期的培訓(xùn)，提高其技能，增強(qiáng)工作參與感與責(zé)任感（培訓(xùn)技能方面）（二） 企業(yè)對投資者的責(zé)任 確保資產(chǎn)的保值增值（三） 企業(yè)對服務(wù)對象的責(zé)任 1尊重消費(fèi)者主權(quán)，維護(hù)消費(fèi)者利益2履行對消費(fèi)者的道義責(zé)任（四） 企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任1加大環(huán)境保護(hù)的投入2積極研制開發(fā)、生產(chǎn)綠色產(chǎn)品，提高全社會生態(tài)意識3尊重環(huán)保法規(guī)，一旦對環(huán)境造成不良影響要用于擔(dān)責(zé)（五） 企業(yè)對競爭者的責(zé)任1不制訂壟斷價2不用行政干預(yù)3不用非法手段獲取商業(yè)秘密4不造假5不詆毀（六） 企業(yè)對社區(qū)居民的責(zé)任關(guān)心文化事業(yè)，關(guān)注慈善等8. 中國企業(yè)在履行社會責(zé)任方面存在的問題及其原因問題： （一）企業(yè)社會責(zé)任觀念淡薄 （二）企業(yè)員工缺乏基本的法律常識，自我保護(hù)意識淡薄 （三）地方政府對企業(yè)社會責(zé)任的監(jiān)管力度不夠原因：第一，由中國企業(yè)發(fā)展階段的特殊背景所決定；第二，有中國企業(yè)發(fā)展規(guī)律和經(jīng)濟(jì)實(shí)力所決定。 第四章 計劃概述1. 計劃的概念 計劃是指通過調(diào)查研究，預(yù)測未來。確定出組織的目標(biāo)，并規(guī)定出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑方法，從而把既定的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體組織成員在一定時期內(nèi)的行動綱領(lǐng)。2.計劃的特點(diǎn) 1目的性、2基礎(chǔ)性、3前瞻性、4普遍性3.計劃的作用（1）為企業(yè)指引方向和目標(biāo)（2）幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會與威脅（3）經(jīng)濟(jì)合理地進(jìn)行管理（4）提供控制標(biāo)準(zhǔn)4.計劃的分類（1）按管理層次分類：戰(zhàn)略計劃與行動計劃。戰(zhàn)略計劃是應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)，尋求組織在預(yù)期環(huán)境中得地位的設(shè)計。它由高層管理者負(fù)責(zé)制定，體現(xiàn)了組織在未來一段時間內(nèi)總的戰(zhàn)略構(gòu)思和總的發(fā)展目標(biāo)及其實(shí)施的途徑。有長遠(yuǎn)性，全局性，指導(dǎo)性等特征，它決定了在相當(dāng)長得時間內(nèi)組織資源的運(yùn)動方向，涉及組織的各個方面，并在較長時間內(nèi)發(fā)揮其指導(dǎo)作用。行動計劃是在戰(zhàn)略計劃所規(guī)定的方向、方針、政策框架內(nèi)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)、確保資源的取得和有效運(yùn)用的具體計劃。它主要描述如何實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，是戰(zhàn)略計劃的具體化或戰(zhàn)略計劃的實(shí)施計劃。行動計劃可進(jìn)一步細(xì)分為施政計劃（由中層管理者負(fù)責(zé)按年度制定）和作業(yè)計劃（由基層管理者負(fù)責(zé)制定）。（2）按涉及的時間分類：長5年、中、短期計劃1年（3）按明確性分類：具體計劃與指導(dǎo)性計劃（4）按內(nèi)容分類：專題計劃和綜合計劃（5）按職能分類：業(yè)務(wù)計劃、人事計劃、財務(wù)計劃 5計劃的編織過程（1）估量機(jī)會：根據(jù)市場競爭、顧客需求及組織的有利和不利條件（2）確定目標(biāo)：企業(yè)的發(fā)展方向，想完成什么，何時完成（3）確定前提：企業(yè)計劃將在什么環(huán)境下進(jìn)行（4）擬定并評選被選方案：根據(jù)所要達(dá)到的目標(biāo)，擬定兩個或兩個以上可供選擇的方案，比較各種方案，留意最有可能使企業(yè)以最低成本和最高利潤實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)方案。（5）選擇方案：選擇企業(yè)所要采取的行動過程（6）制定派生計劃：eg 購買設(shè)備，購買材料，雇用和培訓(xùn)工人，發(fā)展新產(chǎn)品（7）預(yù)算使計劃具體化：eg 銷售數(shù)量和銷售價格，計劃所需的經(jīng)營費(fèi)用，主要設(shè)備所需的費(fèi)用 第五章 戰(zhàn)略管理1.戰(zhàn)略管理的概念以及特點(diǎn)戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，對組織全局的、長遠(yuǎn)的重大問題進(jìn)行的謀劃，運(yùn)用戰(zhàn)略所進(jìn)行的管理就是戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理有不同于運(yùn)營管理的特點(diǎn)：全局性、長遠(yuǎn)性、應(yīng)變性。企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)為自己所確定的長遠(yuǎn)性的主要目的與任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)此目的和完成此任務(wù)而選擇的主要行動路線與方法，企業(yè)戰(zhàn)略管理是從整體上對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)審視，旨在使企業(yè)的資源與變化的環(huán)境，尤其是與企業(yè)目標(biāo)市場的消費(fèi)需求相匹配。2.戰(zhàn)略管理的層次層次：第一層為總體發(fā)展戰(zhàn)略，主要是公司層從結(jié)構(gòu)和財務(wù)角度對整個經(jīng)營范圍的資源配置：第二層為競爭性戰(zhàn)略，主要是指公司內(nèi)某些戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品發(fā)展或服務(wù)在特定市場層次上的競爭；第三層為職能性戰(zhàn)略，主要是不同的職能如營銷、融資和運(yùn)營等如何為其他各級戰(zhàn)略服務(wù)。分類（一） 按偏離企業(yè)戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度分類：退卻、穩(wěn)定、發(fā)展型（二） 按戰(zhàn)略確定的中心分類：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點(diǎn)戰(zhàn)略（三） 按戰(zhàn)略所涉及的地區(qū)范圍分類：全領(lǐng)域戰(zhàn)略、局部領(lǐng)域戰(zhàn)略（四） 按制定戰(zhàn)略符合主客觀條件的程度分類：保守、可靠、風(fēng)險型3.戰(zhàn)略計劃管理過程（一）確定企業(yè)使命（二）戰(zhàn)略環(huán)境分析 SWOT分析方法：即把對企業(yè)的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機(jī)會（opportunities）、威脅（threats）(三)戰(zhàn)略選擇及其評價發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅，分析企業(yè)的資源，識別優(yōu)勢和劣勢，重新評價組織的宗旨和目標(biāo)(戰(zhàn)略評價所要考慮的標(biāo)準(zhǔn)主要有適用性，可行性，可接受性)（四）戰(zhàn)略實(shí)施與控制制定實(shí)施計劃和方案，分配資源，組織設(shè)計，戰(zhàn)略實(shí)施過程的控制4.戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）宏觀戰(zhàn)略分析：（ PESTEL框架分析；SWOT）宏觀環(huán)境又稱總體環(huán)境，是在一定時空條件下對所有社會組織都有影響的環(huán)境因素包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、科技、環(huán)保、法律（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1、 行業(yè)內(nèi)競爭對手的分析（份額競爭、均衡競爭、差別競爭、多元化競爭）2、潛在的市場進(jìn)入分析，影響或阻礙其他企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)壁壘主要有以下五個方面的因素，即經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)品差異，顧客品牌轉(zhuǎn)移難度，所需投資的多少，轉(zhuǎn)換成本3、替代品分析4、供應(yīng)商分析5、購買者分析（三）微觀環(huán)境分析1、競爭者分析（對競爭對手戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，對競爭對手基本假設(shè)分析，對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力的分析）2、目標(biāo)市場分析目標(biāo)市場的概念及目標(biāo)市場分析的意義市場細(xì)分：區(qū)別消費(fèi)者的不同需求出發(fā)，根據(jù)消費(fèi)者購買行為的差異性，把對同類產(chǎn)品需求的整體市場分成兩個或兩個以上具有類似需求的消費(fèi)者群體。市場細(xì)分的基礎(chǔ)是同質(zhì)市場中顧客需求的多樣性。企業(yè)進(jìn)行市場細(xì)分的一般方法主要有完全細(xì)分和不完全細(xì)分兩種。完全細(xì)分是將每一位買主分成一個獨(dú)立的細(xì)分市場，企業(yè)根據(jù)每位買主的特點(diǎn)設(shè)計不同的產(chǎn)品，制定不同的營銷戰(zhàn)略；不完全細(xì)分可以是根據(jù)某一細(xì)分因素進(jìn)行市場細(xì)分，如根據(jù)收入水平的不同或根據(jù)年齡的不同將消費(fèi)者分為不同的群體，還可以根據(jù)兩個或者兩個以上的因素進(jìn)行市場細(xì)分，如年齡，收入和性別的不同進(jìn)行市場細(xì)分。市場定位：對企業(yè)的產(chǎn)品及企業(yè)的形象進(jìn)行設(shè)計，樹立企業(yè)及其產(chǎn)品的特定形象，從而使企業(yè)及其產(chǎn)品在目標(biāo)顧客的心目中占有一個獨(dú)特的，有價值的位置。市場定位的實(shí)質(zhì)是使本企業(yè)與其他企業(yè)嚴(yán)格區(qū)分開來，并使顧客明顯地感覺和認(rèn)識到這種差別。市場定位的目的是為了影響購買者的心理，增強(qiáng)企業(yè)及其產(chǎn)品的競爭能力，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。3.企業(yè)自身?xiàng)l件分析5.戰(zhàn)略選擇（1）基本戰(zhàn)略：1全面成本領(lǐng)先2差異化戰(zhàn)略3集中戰(zhàn)略（2）發(fā)展戰(zhàn)略： 1密集型發(fā)展（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）2 一體化發(fā)展(后向一體化，前向一體化，水平一體化)3多樣化發(fā)展戰(zhàn)略（同心多樣化，水平多樣化，綜合多樣化）第六章 預(yù)測與決策1、 預(yù)測是以過去為基礎(chǔ)，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)事先進(jìn)行科學(xué)的估計與推測。這種預(yù)測和估計不是憑空的想象，而是運(yùn)用科學(xué)方法說明在將來可能出現(xiàn)的某種條件下，如果不采取措施和行動，將會發(fā)生什么樣的變化。根據(jù)預(yù)測的結(jié)果，人們可以做出正確的計劃和決策，即采取什么措施和行動來改變現(xiàn)在的條件，并對未來做出安排和布置，以達(dá)到預(yù)期的目的。預(yù)測具有不確定性、科學(xué)性、近似性、局限性等特點(diǎn)。2、 預(yù)測的意義（1）預(yù)測是使管理具有預(yù)見性的一種手段（2）科學(xué)的預(yù)測可以使計劃避免片面性和局限性的一種手段（3）預(yù)測有利于管理者高瞻遠(yuǎn)矚（4）預(yù)測有助于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題3、 預(yù)測的分類（1）按內(nèi)容：社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、科學(xué)預(yù)測（大多數(shù)屬于長期宏觀預(yù)測，它是組織制定長遠(yuǎn)規(guī)劃的科學(xué)依據(jù)）（2）按時間：長期預(yù)測（五年以上）、中（3個月2年）、短期（3個月）（它們大多屬于微觀預(yù)測）（3）按性質(zhì)：1定性2定量預(yù)測4、 預(yù)測的方法（一） 定性預(yù)測頭腦風(fēng)暴法：以會議的形式，讓預(yù)測人員在一種非常融洽和輕松的氣氛中無拘無束、自由奔放的思考問題。它要求主持人非常有經(jīng)驗(yàn)，一般不實(shí)現(xiàn)發(fā)表意見，以免影響會議的自由空氣。原則： 1不相互批評2自由鳴放3鼓勵與會者爭相發(fā)言，并提供發(fā)言的權(quán)利與機(jī)會4發(fā)言要精練，不許詳細(xì)論證專家會議法：邀請有關(guān)專家一起開會，針對預(yù)測的問題進(jìn)行討論，專家們各抒己見，對事物未來的發(fā)展情況作出判斷。優(yōu)點(diǎn)：通過面對面地討論可以相互啟發(fā)相互補(bǔ)充。缺點(diǎn)：參加人數(shù)有限，有時也會受到權(quán)威人士的影響菲爾德法（專家意見法）做法是先將調(diào)查預(yù)測的項(xiàng)目和要求擬成預(yù)測提綱，然后組成專家調(diào)查組，將預(yù)測提綱、征詢表格交給專家，專家背靠背的分幾輪要求專家們對所提的問題進(jìn)行預(yù)測，并收集整理重新發(fā)給他們進(jìn)行預(yù)測，直到得出較切合實(shí)際的集中答案。該方法具有匿名性，反饋性，統(tǒng)計性地特點(diǎn)，在采用這一方法進(jìn)行預(yù)測時，應(yīng)注意以下問題：1預(yù)測問題要十分明確2問題數(shù)量不能太多3忠與專家們的回答，不得表漏心聲4對不熟悉的專家，要事先詳細(xì)介紹（二）定量預(yù)測：1簡單平均法2加權(quán)平均法3移動平均法4指數(shù)平滑法5回歸分析法5、決策：是指為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程，這一定義表明：（1）決策要有明確的目的（2）決策要有若干可行的方案（3）決策要進(jìn)行方案的分析評價（4）決策的結(jié)果是選擇一個滿意的方案（5）決策是一個分析判斷的過程6、決策的作用：（1）決策是管理的核心,一切管理工作都是圍繞管理目標(biāo)進(jìn)行的，而目標(biāo)的選取要靠決策。沒有決策就沒有目標(biāo)，管理活動就沒有目的性；目標(biāo)錯誤，管理就會受挫。（2）決策貫穿于管理的全過程，首先，計劃工作的沒一個環(huán)節(jié)都涉及決策，如目標(biāo)的確立、預(yù)測方法都離不開決策；其次，組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能的發(fā)揮也離不開決策，如組織結(jié)構(gòu)形式，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇以及如何控制等， 都需要通過決策來解決。（3）決策正確與否關(guān)系著組織的存亡 ，決策規(guī)定了組織在未來一定時期內(nèi)的活動方向和方式，是任何行動發(fā)生之前必不可少的一步，它提供了組織的活動效率。組織行動的成敗得失與決策是否正確密切相關(guān)，一項(xiàng)成功的重大決策可能會使組織轉(zhuǎn)敗為勝，而一項(xiàng)錯誤的決策也可能使組織陷入困境。7、決策的分類（1）按決策的作用范圍：1戰(zhàn)略2管理（戰(zhàn)術(shù)決策或策略決策）3業(yè)務(wù)決策（日常管路決策）（2）按決策的時間長短：1中長期（3、5年，或更長時間）它多屬于戰(zhàn)略決策，需要一定數(shù)量的投資，具有實(shí)現(xiàn)時間長和風(fēng)險較大的特點(diǎn)2短期決策1年以內(nèi)，它戰(zhàn)術(shù)決策或業(yè)務(wù)決策，具有不需要投資和時間短的特點(diǎn)。（3）按決策者的層次：1高2中3基層決策（4）按決策問題的不同性質(zhì)或決策的重要程度：1程序化2非程序化決策（5）按決策問題所處的條件：1確定型2風(fēng)險型3不確定型8、決策的過程（1）發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，一般來說，如果產(chǎn)生了問題，往往會出現(xiàn)以下四種情況。第一，組織運(yùn)行與計劃目標(biāo)發(fā)生了偏差；第二，組織環(huán)境的變化；第三，組織內(nèi)部的變化；第四， 組織管理工作受到了批評（2）擬訂備選方案，應(yīng)注意以下問題：1至少列出兩個可行的方案2明確列出個方案的影響因素3方案要有創(chuàng)造性（3）評價和選擇方案1考慮環(huán)境的變化，預(yù)測每個方案的效果2確定決策方案的評價標(biāo)準(zhǔn)3選擇滿意方案 ，常用的選擇方案的方法有三個，即經(jīng)驗(yàn)判斷法，數(shù)學(xué)分析法，實(shí)驗(yàn)法。（4）決策的執(zhí)行與檢查，應(yīng)做好以下幾方面的工作：1做好宣傳教育工作2健全組織機(jī)構(gòu)3建立信息反饋系統(tǒng)9、決策的方法：（1）定性決策方法征詢法哥頓法：又稱提喻法，是以會議形式請專家提出完成工作任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的方案，但只有會議主持人知道要完成什么工作、目標(biāo)是什么，與會者并不知道這些，以免他們受到完成特定工作或目標(biāo)的思維方式的束縛，因此，可以把這一方法看成是一種特殊的頭腦風(fēng)暴法。之所以特殊是因?yàn)橹鞒秩嗽跁h開始時拐彎抹角地提出了與完成工作相似的問題，經(jīng)過充分議論，主持人在適當(dāng)?shù)臅r候再把真正要解決的問題的具體內(nèi)容提出來，以形成有新意的開發(fā)方案。方案前提分析法此外，常用的定性決策方法還有頭腦風(fēng)暴法，菲爾德法等。（二）定量決策方法1確定型決策（1直觀法2損益平衡點(diǎn)分析法3量本利分析法）2風(fēng)險型決策3不確定型決策（1小中取大法2大中取大法3 最小后悔值）10、群體決策優(yōu)勢：提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案提高對決策方案的認(rèn)可程度缺陷：消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治群體思維責(zé)任不清評價：以速度來看，個人決策群體決策；以方案表明的創(chuàng)造程度來看，群體決策個人決策；從人們對最終決策的接受程度來看，群體決策個人決策。 第七章 目標(biāo)管理與時間管理一、目標(biāo)管理1、目標(biāo)是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間內(nèi)預(yù)期要求實(shí)現(xiàn)的目的，它是組織及其成員的行動指南。其基本特點(diǎn)表現(xiàn)為下面幾個方面:、（1）差異性，不同類型的組織，由于其組織宗旨不同，組織目標(biāo)也大不相同。（2）多元性，每個組織都要面對眾多的公眾，而每一類公眾又都要對組織提出不同的要求。為能夠在社會中生存發(fā)展，每一組織都必須考慮各類公眾的要求，并盡可能予以滿足。由此就導(dǎo)致了組織目標(biāo)的多元性，即不同的組織有不同的組織目標(biāo)，同一組織也會有不同性質(zhì)的多個組織。（3）層次性，組織目標(biāo)往往要按其重要性或所涉及的范圍大小進(jìn)行層層分解，如按重要性分為總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動目標(biāo)三個層次，或按組織層次分為總體目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)，這樣就形成一個有組織的目標(biāo)體系。（4）時間性，組織目標(biāo)的時間性一方面是指組織目標(biāo)是在未來一定時期內(nèi)預(yù)期要達(dá)到的目的，如果失去了“未來一定時期”這一約束條件，目標(biāo)就失去了存在的意義。另一方面，在不同的時間里，組織目標(biāo)是發(fā)展變化著，管理者要根據(jù)環(huán)境的發(fā)展和組織內(nèi)部條件的變化及時地制定新的組織目標(biāo)。2、 目標(biāo)的分類(1) 按照目標(biāo)的重要性分類（總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動目標(biāo)），其中，總目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)是公開的，也是社會希望該組織達(dá)到的目標(biāo)；行動目標(biāo)是保密的，是組織的真正目標(biāo)，通常只有少數(shù)高層管理人員知道；(2) 按目標(biāo)的優(yōu)先次序分類（主要目標(biāo)、次要目標(biāo)）(3) 按照目標(biāo)的時間跨度分類（長期目標(biāo)5年以上、中期目標(biāo)1至5年、短期目標(biāo)1年內(nèi)）在一個組織內(nèi)，往往層次越低，組織目標(biāo)越具體，時間跨度越短。(4) 按照考核目標(biāo)的性質(zhì)分類（數(shù)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)）(5) 按照目標(biāo)的組織層次分類（總體目標(biāo)、局部目標(biāo)、崗位目標(biāo)）3、 目標(biāo)的作用：（1） 為管理工作指明方向，目標(biāo)是管理工作的終點(diǎn)或管理所追求的宗旨。如果沒有一個明確的目標(biāo)，就不可能使組織成員協(xié)調(diào)一致地共同工作。（2） 為組織決策提供依據(jù)，管理者只有清晰地了解組織目標(biāo)，才能判斷什么是正確的組織行動，才能尋找達(dá)到目標(biāo)的途徑和方法；（3） 對組織成員具有激勵作用，對于組織成員來說，一旦經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)，就會產(chǎn)生一種成就感和滿足感，而且，目標(biāo)也是組織的上級管理者對下級進(jìn)行考核的依據(jù)。（4） 維持組織穩(wěn)定，組織目標(biāo)不僅提高了組織行為的一致性，而且增強(qiáng)了組織的內(nèi)聚力和穩(wěn)定性。4、目標(biāo)管理的基本思想，德魯克年在管理實(shí)踐中首先提出目標(biāo)管理的基本思想，其基本思想可以概括為：（）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，即強(qiáng)調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提（）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理，任何組織都會有不同層次不同要求的多個目標(biāo)，每個部門每個人也都有各自的目標(biāo)，這些目標(biāo)之間相互聯(lián)系，相互支持，形成了整體的目標(biāo)網(wǎng)略系統(tǒng)。管理者必須著眼于這個目標(biāo)網(wǎng)略體系，保證組織目標(biāo)的整體性和一致性。（）強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理，即強(qiáng)調(diào)由管理者和被管理者共同參與目標(biāo)的確定和目標(biāo)體系的建立，這樣不僅能使目標(biāo)更符合實(shí)際更有可能性，而且更有利于激發(fā)各級人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的積極性和創(chuàng)造性。5、目標(biāo)管理的基本過程（一）建立一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。它一般采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式。首先，由組織的最高層確定組織在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的總目標(biāo)，這是目標(biāo)管理的中心內(nèi)容。然后，經(jīng)過上下協(xié)商，制定出與總體目標(biāo)相一致的下屬各部門及個人的分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，分目標(biāo)保證總目標(biāo)，組織內(nèi)部上下左右都有自己的具體目標(biāo)，從而形成一個完整的目標(biāo)體系。（二）組織實(shí)施。總體目標(biāo)確定后，主管人員應(yīng)放手授權(quán)給下級人員，靠執(zhí)行者的自主管理去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而主管人員則重點(diǎn)抓總括性管理。在目標(biāo)貫徹實(shí)施過程中應(yīng)注意做到以下幾點(diǎn)： （1）根據(jù)目標(biāo)體系的要求，明確各級各部門的協(xié)調(diào)任務(wù)和控制要求； （2）明確目標(biāo)管理的組織系統(tǒng)，加強(qiáng)對各個環(huán)節(jié)的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)作用； （3）合理調(diào)配和利用所需要的各種資源，為目標(biāo)管理活動的正常開展創(chuàng)造條件； （4）建立信息反饋系統(tǒng)，完善必不可少的統(tǒng)計工作。完善必要的規(guī)章制度。（三）檢查結(jié)果。在目標(biāo)實(shí)施過程中，應(yīng)定期檢查各項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)展情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。在這一過程中，應(yīng)注意做到以下幾點(diǎn)：自檢，商談，評價（四）新的循環(huán)。根據(jù)對目標(biāo)實(shí)施結(jié)果的考核情況制定下一階段新的目標(biāo)體系，開始新的循環(huán)。一個目標(biāo)管理過程的結(jié)束，同時也是另一個目標(biāo)管理過程的開始。6、提高目標(biāo)管理效果的組要途徑目標(biāo)要明確、上下級共同參與目標(biāo)的選擇決策、規(guī)定期限、反饋績效二、時間管理 時間管理是一種個人的作業(yè)計劃，它可以以教會人們學(xué)會管理時間資源，提高工作效率。1、管理者的時間（一）被動時間（Response time）被動時間又叫響應(yīng)時間，是管理者自己不可控的時間，即用于響應(yīng)其他人提出的各種請求和要求，或處理各種意外事件的時間。一個組織的管理者一天中的大部分時間都屬于被動時間。（二）可支配時間（Discretionary time）可支配時間又叫自由時間，是指管理者自己可以自行控制的時間。時間管理的重點(diǎn)就是如何用好這一部分時間。越是中下層的管理者，可支配時間在其工作中所占的畢生越小，時間越分散。一般認(rèn)為，中層或基層管理者的可支配時間只占其工作時間的25%左右。因此，想要有效的運(yùn)用時間，必須首先認(rèn)清哪些時間屬于可支配時間，并通過對活動的合理安排，把這些時間組合在一起，從而加以充分利用。2、時間管理的演進(jìn)歷程（1）備忘錄型（第一代時間管理方式）,特色是寫紙條優(yōu)點(diǎn)：重要的事項(xiàng)變化的應(yīng)變能力很強(qiáng)，能順應(yīng)事變，沒有壓力或者壓力比較小，便于追蹤那些待辦事項(xiàng)。缺點(diǎn)：比較隨意，往往會漏掉一些事情，忽略了整體性的組織規(guī)劃（2）記事簿型（第二代時間管理方式），特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)規(guī)劃與準(zhǔn)備優(yōu)點(diǎn)：追蹤約會以及應(yīng)該做的事情，通過制定的目標(biāo)和規(guī)劃，而完成的事情達(dá)成率比較高缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生凡事都要安排的習(xí)慣，找不到思考的空間（3）優(yōu)先順序規(guī)劃型（第三代時間管理方式）優(yōu)點(diǎn)：比較強(qiáng)調(diào)以價值為導(dǎo)向的生活工作方式，能夠發(fā)揮長期，中期或者短期目標(biāo)的效果，也能透過每天的規(guī)劃，安排優(yōu)先的順序，可以提高生產(chǎn)力，它的效率比較高，可以做到井然有序缺點(diǎn)：忽略了自然法則，在安排上往往會有疏漏；拘泥于逐日規(guī)劃形式，視野不夠廣闊，糾纏于急務(wù)之中，難免因小失大。（4）羅盤型（第四代時間管理方式），具體來說，是將事情分成重要緊急，重要不緊急，不重要緊急和不重要不緊急四類，根據(jù)每件事情的類別歸屬安排適應(yīng)的時間順序。3、時間管理的一般步驟： 列出目標(biāo)，按重要程度對木目標(biāo)進(jìn)行排序，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的活動，對實(shí)現(xiàn)每個目標(biāo)所需進(jìn)行的活動進(jìn)行排序，安排活動日程，將時間表付諸實(shí)施，回顧和總結(jié)4、 常用的時間管理方法（1） 時間“四象限”法（2） 合理分配時間（3） 掌握帕金森定律，帕金森定律表明，只要還有時間，工作就會不斷的擴(kuò)展，直至用完所有的時間，根據(jù)這一定律，管理者不能給一項(xiàng)工作安排過多的時間，否則，就會使工作緩慢進(jìn)行，知道用完安排的所有時間。（4） 提高會議效率第八章 組織規(guī)劃1、所謂組織，是為了實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于通過有效配置內(nèi)部的有限資源，確保以最高的效率使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。他的兩個功能是匯聚力量和放大力量2、組織的分類（1）依據(jù)組織的基本性質(zhì)的不同 營利性組織，是指以經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向，從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動的組織，主要履行經(jīng)濟(jì)職能非營利性組織 ，是以社會利益為導(dǎo)向，以維持社會秩序和促進(jìn)社會發(fā)展為己任的組織，主要履行社會職能。在社會生產(chǎn)和生活中，營利性組織和非營利性組織都是不可缺少的，它們分別承擔(dān)不同的社會功能，為人們的生存和發(fā)展提供相應(yīng)的服務(wù)。由于營利性組織以企業(yè)形態(tài)存在，具有經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向特點(diǎn)，更易于考察和評價。（2）依據(jù)組織形成方式的不同 正式組織，是指為了有效的實(shí)施組織目標(biāo)二明確規(guī)定組織成員之間責(zé)任范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其制度和規(guī)范對成員具有正式約束力，政府組織和企業(yè)組織都屬于正式組織。非正式組織，是指人們在共同的工作和活動中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)自發(fā)形成的群體。正式組織和非正式組織的關(guān)系既是相互聯(lián)系又相互區(qū)別的。一方面，正式組織和非正式組織存在緊密聯(lián)系，二者常常相促而生，相伴而存。在正式組織建立之前，往往要先經(jīng)過非正式組織的醞釀，而正式組織的建立又促成了非正式組織的形成。另一方面，正式組織與非正式組織又存在重大差別，正式組織以共同目標(biāo)為維系紐帶，非正式組織則以共同感情為維系紐帶。所有的正式組織中，都存在非正式組織，因而，在正式組織的運(yùn)用中，必須重視非正式組織的特殊作用，通過正確的引導(dǎo)，發(fā)揮非正式組織的積極功能。3、組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的是工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系，其本質(zhì)是組織內(nèi)部成員的分工協(xié)作關(guān)系，組織的基本類型有：（1）機(jī)械制組織 高度專門化、僵化的部門劃分、指揮鏈明確、窄管理幅度、集權(quán)化、高度正規(guī)化適用條件：一、環(huán)境相對穩(wěn)定 二、任務(wù)明確且持久，決策可以程序化 三、技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定 四、按常規(guī)活動以效率為主要目標(biāo) 五、企業(yè)規(guī)模相對較大（1）有機(jī)式組織 跨職能團(tuán)隊(duì)、跨層級團(tuán)隊(duì)、信息自由流動、寬管理幅度、分權(quán)化、低度正規(guī)化適用條件：一、環(huán)境不確定性強(qiáng) 二、任務(wù)多樣且多變，無法進(jìn)行程序化決策 三、技術(shù)復(fù)雜多變 四、有許多非常規(guī)活動，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力 五、企業(yè)規(guī)模相對較小4、影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素：（1）環(huán)境因素 經(jīng)濟(jì)、科技、政治、法律（2）戰(zhàn)略因素 組織戰(zhàn)略分為創(chuàng)新、低成本、模仿戰(zhàn)略（3）規(guī)模因素（4）技術(shù)因素 單件、大批量、連續(xù)生產(chǎn)（5）管理