現(xiàn)場(chǎng)管理_現(xiàn)場(chǎng)改善方法與思路培訓(xùn)講義

2020 2 18 1 目錄 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)二 現(xiàn)場(chǎng)管理三 現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律四 主要的改善概念五 PDCA方法六 改善實(shí)施案例 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 2 質(zhì)量的定義 1 用客戶的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷 2 質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性 3 質(zhì)量管理追求零缺陷 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 3 認(rèn)識(shí)到質(zhì)量好的定義不是完美無(wú)缺 而是是否能夠滿足客戶的需要 只有為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù) 顧客才會(huì)有長(zhǎng)久的信任保持產(chǎn)品的忠誠(chéng) 要用客戶化的思維 從客戶的角度去思考 應(yīng)該考慮的是客戶 需要什么 為何需要這些 哪些客戶對(duì)于行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不滿 我們可以通過(guò)作好那些工作為客戶提供便利 進(jìn)而縱深挖掘客戶的 潛在需求 以及 原始推動(dòng)力 三種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 必須的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 做好了 客戶并不會(huì)提高滿意度 做不好 客戶會(huì)流失 期望的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 做好了 客戶的滿意度會(huì)提高 做不好 客戶滿意度會(huì)下降 令人激動(dòng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 做到了 增加客戶的忠誠(chéng)度 做不到 客戶滿意度不會(huì)下降 用客戶的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷 客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 4 3個(gè)層次的質(zhì)量 必須的要求 必須滿足的 否則顧客會(huì)離開期望的要求 顧客假設(shè)會(huì)得到 一致地令人激動(dòng)的 超出期望和吸引顧客 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 5 我們要做一 二臺(tái)世界水平的按摩椅沒問(wèn)題 但能保證產(chǎn)品臺(tái)臺(tái)可靠 臺(tái)臺(tái)優(yōu)秀嗎 質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性 為什么 現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理是影響產(chǎn)品一致性的關(guān)鍵 主要原因多是由于我們工作質(zhì)量所造成的產(chǎn)品質(zhì)量方面的低級(jí)質(zhì)量問(wèn)題 特別是制造過(guò)程的質(zhì)量控制不到位 達(dá)不到要求 很多是因?yàn)楫a(chǎn)品一致性差所造成的 抓緊一些 控制嚴(yán)格些就會(huì)出好產(chǎn)品 反之就會(huì)出現(xiàn)不合格品 甚至是粗制濫造 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 6 質(zhì)量管理追求零缺陷 在20世紀(jì)60年代初提出 零缺陷 思想 并在美國(guó)推行零缺陷運(yùn)動(dòng) 后來(lái) 零缺陷的思想傳至日本 在日本制造業(yè)中得到了全面推廣 使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高 并且領(lǐng)先于世界水平 繼而進(jìn)一步擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域 零缺陷的概念零缺陷又被稱為無(wú)缺點(diǎn)制造 零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性 來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理 生產(chǎn)者 工作者要努力使自己的產(chǎn)品 業(yè)務(wù)沒有缺點(diǎn) 并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗 要求資源的配置能保證工作正確完成 而不是把資源浪費(fèi)在問(wèn)題的查找和補(bǔ)救上面 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 7 質(zhì)量管理追求零缺陷 全世界公認(rèn)的 零缺陷之父 克勞斯比原來(lái)只是個(gè)醫(yī)生 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后 為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需 克勞斯比乘著美國(guó)制造業(yè)興起的浪潮 找到了一份質(zhì)檢員的工作 由于他具有醫(yī)學(xué)背景 因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作 他發(fā)現(xiàn) 質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于 死后驗(yàn)尸 并不能提高質(zhì)量 在醫(yī)生看來(lái) 只有加強(qiáng)預(yù)防 才能夠避免病人得病 克勞斯比結(jié)婚后 轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工 在此期間 克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心 應(yīng)用客戶化的思維 只有應(yīng)用客戶化的思維 了解客戶的需要 才能夠讓客戶回頭 后來(lái) 克勞斯比先生來(lái)到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理 他發(fā)現(xiàn) 大家做件事情的時(shí)候都不愿意第一次就做對(duì) 總是要修修補(bǔ)補(bǔ) 例如 公司在制作招標(biāo)書的時(shí)候 總是會(huì)制定一個(gè)返工期 因?yàn)榘凑湛山邮艿馁|(zhì)量體系的比例 總是有一些工作需要返工 在可接受的質(zhì)量體系中 遲到五分鐘不算遲到 很多公司有這樣的制度 一個(gè)人一個(gè)月的病假不能超過(guò)三天 甚至規(guī)定有1 的死傷率 也就是說(shuō)死傷幾個(gè)是正常的 是可以被大家接受的 出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是 大家逐漸接受了 人非圣賢 孰能無(wú)錯(cuò) 的思想 克勞斯比意識(shí)到 事情需要第一次就做對(duì) 決不允許有錯(cuò)誤 避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn) 這就是零缺陷管理的心態(tài) 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 8 質(zhì)量管理追求零缺陷 全世界公認(rèn)的 零缺陷之父 克勞斯比原來(lái)只是個(gè)醫(yī)生 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后 為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需 克勞斯比乘著美國(guó)制造業(yè)興起的浪潮 找到了一份質(zhì)檢員的工作 由于他具有醫(yī)學(xué)背景 因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作 他發(fā)現(xiàn) 質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于 死后驗(yàn)尸 并不能提高質(zhì)量 在醫(yī)生看來(lái) 只有加強(qiáng)預(yù)防 才能夠避免病人得病 克勞斯比結(jié)婚后 轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工 在此期間 克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心 應(yīng)用客戶化的思維 只有應(yīng)用客戶化的思維 了解客戶的需要 才能夠讓客戶回頭 后來(lái) 克勞斯比先生來(lái)到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理 他發(fā)現(xiàn) 大家做件事情的時(shí)候都不愿意第一次就做對(duì) 總是要修修補(bǔ)補(bǔ) 例如 公司在制作招標(biāo)書的時(shí)候 總是會(huì)制定一個(gè)返工期 因?yàn)榘凑湛山邮艿馁|(zhì)量體系的比例 總是有一些工作需要返工 在可接受的質(zhì)量體系中 遲到五分鐘不算遲到 很多公司有這樣的制度 一個(gè)人一個(gè)月的病假不能超過(guò)三天 甚至規(guī)定有1 的死傷率 也就是說(shuō)死傷幾個(gè)是正常的 是可以被大家接受的 出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是 大家逐漸接受了 人非圣賢 孰能無(wú)錯(cuò) 的思想 克勞斯比意識(shí)到 事情需要第一次就做對(duì) 決不允許有錯(cuò)誤 避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn) 這就是零缺陷管理的心態(tài) 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 9 質(zhì)量管理追求零缺陷 由于個(gè)人在機(jī)構(gòu)中的地位太低 沒有高層的支持就無(wú)法打破雙重標(biāo)準(zhǔn) 為此 克勞斯比退出了公司 進(jìn)入了國(guó)際電報(bào)電話 ICQ 公司的高層 擔(dān)任質(zhì)量副總裁 到了高層后 克勞斯比才真正明白了什么叫控制 什么叫管理 因此 零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預(yù)防概念的采用 得益于一種客戶化的思維 得益于過(guò)程的概念 得益于企業(yè)家創(chuàng)新 勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的勇氣 得益于高層的戰(zhàn)略思維 沒有零缺陷的精神與思維 絕不可能有質(zhì)量管理 1963年 美國(guó)國(guó)防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE 波音 以及日本的NEC等公司 這樣 零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣 美國(guó)在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng) 1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng) 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 10 質(zhì)量管理追求零缺陷 實(shí)現(xiàn)零缺陷管理應(yīng)遵守四個(gè)原則 一 按照標(biāo)準(zhǔn) 第一次就把事情做正確 二 預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量 檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量 三 工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷 不是 差不多 四 明確損失代價(jià) 硬化損失成本消息 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 11 質(zhì)量管理追求零缺陷 零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確 包含了三個(gè)層次 正確的事 正確的做事和第一次做正確 因此 第一次就把事情做對(duì) 三個(gè)因素缺一不可 質(zhì)量管理就是開車 首先控制系統(tǒng)必須是好的 要確保開車過(guò)程順暢 還必須有良好的交通規(guī)則的支持 也就是保證體系必不可少 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 零缺陷管理的核心 2020 2 18 12 質(zhì)量管理追求零缺陷 文化變革不是虛幻的東西 提倡質(zhì)量管理就是一種文化 文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過(guò)程 由發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隱藏起來(lái)轉(zhuǎn)變到把問(wèn)題拿到桌面上來(lái)解決 企業(yè)文化要注重質(zhì)量 質(zhì)量文化的核心就是對(duì)待錯(cuò)誤和缺陷的態(tài)度 零缺陷管理不是不允許犯錯(cuò)誤 任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤 這是不可避免的 但是 零缺陷不允許重復(fù)犯錯(cuò)誤 因此 采取什么樣的方式來(lái)面對(duì)和解決每次出現(xiàn)的錯(cuò)誤 防止再犯 是非常重要的課題 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 文化變革的零缺陷模型 2020 2 18 13 質(zhì)量管理追求零缺陷 北京有一家國(guó)有企業(yè)采取了這樣的管理方式 一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就要給相應(yīng)的懲罰 比如罰款 扣管理分等 并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度 事實(shí)上 國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法 但是 這樣進(jìn)行管理存在著明顯的缺陷 一旦出現(xiàn)了問(wèn)題 大家會(huì)本能地推脫責(zé)任 甚至把錯(cuò)誤隱瞞起來(lái) 大事化小 小事化了 這樣一來(lái) 很多問(wèn)題就如泥牛入海 被隱藏起來(lái) 而實(shí)際上漏洞依然存在 以后遇到類似情況依然有可能再出問(wèn)題 這就是管理中的弊端 是一種消極的傳統(tǒng)管理思維 做對(duì)了是應(yīng)當(dāng)?shù)?做錯(cuò)了則要打板子 后來(lái) 這家公司與一家美國(guó)公司合資 接受了全新的理念 做對(duì)了要表?yè)P(yáng) 做錯(cuò)了幫助你解決錯(cuò)誤 這與原來(lái)的觀念相比有了很大的進(jìn)步 出了問(wèn)題不再可怕 可怕的是掩蓋錯(cuò)誤 重復(fù)犯錯(cuò) 所以職工一旦出了問(wèn)題 馬上就把它拿出來(lái) 由主管和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決 就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的觀念轉(zhuǎn)變 使這個(gè)企業(yè)形成了良好的氛圍 一旦出了問(wèn)題 都會(huì)把問(wèn)題拿到桌面上來(lái)協(xié)商解決 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 文化變革的零缺陷模型 2020 2 18 14 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn) 1 下工序就是客戶 2 質(zhì)量是制造出來(lái)的 不是檢驗(yàn)出來(lái)的 3 工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ) 4 質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 15 下工序就是客戶 1 職級(jí)客戶 由企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力層次關(guān)系演變而來(lái)的 上級(jí)一般是下級(jí)的客戶 2 職能客戶 是各部門間由于提供服務(wù)而構(gòu)成的客戶關(guān)系 接受服務(wù)方即為職能客戶 比如對(duì)人員有需求的單位就是人力資源部的客戶 3 工序客戶 下道工序是上道工序的客戶 上工序有責(zé)任和義務(wù)為下工序提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù) 下工序可根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)上道工序的作業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià) 公司內(nèi)部的三種客戶關(guān)系 驗(yàn)收好上工序 操作好本工序 服務(wù)好下工序 把下一道工序當(dāng)成你的客戶來(lái)對(duì)待 讓客戶接受你的東西 你就必須有良好輸出 下一道工序可能不止一個(gè) 你要讓你在自己這一道工序所產(chǎn)生的結(jié)果 盡量讓所有下道工序的人都能接收他 因此 把下道工序作為客戶的觀念是很重要的 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 16 工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ) 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 17 質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部 在國(guó)有企業(yè)時(shí) 我參加了好些次品質(zhì)檢查 我們發(fā)現(xiàn) 很多公司不久就對(duì)我們所提出非常熟悉 似乎很早就作出了例行報(bào)告 他們能非常熟練地掩飾其實(shí)際狀態(tài) 因此要想檢查出他們的系統(tǒng)是否真正有足夠能力來(lái)保證質(zhì)量就變得很困難了 我曾經(jīng)仔細(xì)的考慮過(guò)怎樣應(yīng)對(duì)這些把戲 最終歸納為三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 當(dāng)問(wèn)到這三個(gè)問(wèn)題時(shí) 它可以清楚地顯示其是否遵守全面質(zhì)量管理的制度 這三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 如果你們實(shí)施了質(zhì)量控制 公司就一定有人是負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的 他是誰(shuí) 在一些公司 會(huì)立即產(chǎn)生震動(dòng) 因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題是如此的重要公司內(nèi)就必須有人來(lái)負(fù)責(zé) 了解他們公司內(nèi)部是如何實(shí)施質(zhì)量控制的 第二個(gè)問(wèn)題 告訴我 上個(gè)星期的生產(chǎn)中 最主要不良是什么 第二重要的不良 請(qǐng)解釋一下上周內(nèi)生產(chǎn)中所出現(xiàn)的最主要的五種次品的情況 然后 擺出第三個(gè)問(wèn)題 你們是什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)最主要的次品存在的 是如何發(fā)現(xiàn)的 你是通過(guò)電話知道的嗎 是不是發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的人告訴你的 當(dāng)你知道這個(gè)情況時(shí) 你做了些什么 如果你們開了會(huì) 那么請(qǐng)把會(huì)議記錄給我看看 任何實(shí)踐質(zhì)量控制的公司必定會(huì)遇到這三個(gè)問(wèn)題 首先 必須有人負(fù)責(zé)質(zhì)量 第二 他要得到公司內(nèi)有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的所有問(wèn)題的報(bào)告 第三 一旦次品出現(xiàn) 一定要有一個(gè)有效的方法來(lái)立即處理 如果這個(gè)方法證明是成功的 他們就要使其制度化 以防止此類次品再次出現(xiàn) 2020 2 18 18 質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部 市場(chǎng)調(diào)研 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 樣試與量試 原料檢驗(yàn) 批量生產(chǎn) 產(chǎn)品檢測(cè) 市場(chǎng)銷售 客戶服務(wù) 質(zhì)量的形成過(guò)程 這種控制鏈的管理就是QC的精髓 同樣的原理不僅可以應(yīng)用在產(chǎn)品質(zhì)量控制中 它也可以應(yīng)用在財(cái)務(wù) 人事和銷售管理上 質(zhì)量控制不是要再建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu) 而是要求在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立良好的管理流程并實(shí)施 明確主要質(zhì)量管理責(zé)任者 了解質(zhì)量問(wèn)題現(xiàn)狀與主要問(wèn)題 對(duì)主要質(zhì)量進(jìn)行了有效的處理 標(biāo)準(zhǔn)化并防止再發(fā)生 控制鏈的管理就是QC的精髓 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 19 應(yīng)對(duì) 質(zhì)量事故 不良選別 立即停產(chǎn) 隔離對(duì)象品 不良處理 定判斷標(biāo)準(zhǔn) 原因分析 實(shí)施對(duì)策 標(biāo)準(zhǔn)化 效果檢查 NG OK 事故總結(jié) 恢復(fù)生產(chǎn) 發(fā)生質(zhì)量事故時(shí)的對(duì)應(yīng)流程 改善 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 20 質(zhì)量問(wèn)題的對(duì)應(yīng)流程與要點(diǎn) 原因分析 產(chǎn)生原因流出原因?qū)Σ叽_定 臨時(shí)對(duì)策長(zhǎng)久對(duì)策責(zé)任追究 產(chǎn)生責(zé)任流出責(zé)任 一 有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí) 2020 2 18 21 現(xiàn)場(chǎng)管理的重要性 1 現(xiàn)場(chǎng)能直接創(chuàng)造效益2 現(xiàn)場(chǎng)能提供大量的信息3 現(xiàn)場(chǎng)是問(wèn)題萌芽產(chǎn)生的場(chǎng)所4 現(xiàn)場(chǎng)最能反映出員工思想動(dòng)態(tài)5 現(xiàn)場(chǎng)反映企業(yè)的管理水平 現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)管理活動(dòng)的縮影 二 現(xiàn)場(chǎng)管理 2020 2 18 22 現(xiàn)場(chǎng)管理之屋 利潤(rùn)管理 質(zhì)量 安全 成本管理 物流管理 設(shè)備管理 產(chǎn)品及材料 情報(bào) 工人的作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 5S良好的環(huán)境維護(hù) 清除浪費(fèi) 士氣強(qiáng)化質(zhì)量圈 自律提案建議 團(tuán)隊(duì)合作可視管理 現(xiàn)場(chǎng)管理之屋 二 現(xiàn)場(chǎng)管理 2020 2 18 23 現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 當(dāng)問(wèn)題 異常 發(fā)生時(shí) 要先去現(xiàn)場(chǎng)檢查現(xiàn)物當(dāng)場(chǎng)采取暫行處理措施挖掘真正的原因并將之排除標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)防再發(fā) 三 現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 2020 2 18 24 管理人員必須了解現(xiàn)場(chǎng)的第一手情況 這是任何一位現(xiàn)場(chǎng)管理者都應(yīng)做到的 到問(wèn)題發(fā)生的場(chǎng)所 站在那里觀察事情的進(jìn)展 管理者就能了解到底發(fā)生了什么問(wèn)題 調(diào)查問(wèn)題發(fā)生的原因 異常的解決過(guò)程 及時(shí)提供支援 才能實(shí)實(shí)在在地幫助現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題 當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí) 要先去現(xiàn)場(chǎng) 3現(xiàn)的原則到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物掌握現(xiàn)況 三 現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 2020 2 18 25 你完全的調(diào)查清楚了 你對(duì)問(wèn)題就有了解決方法 改善是從問(wèn)題正確認(rèn)定開始 借助對(duì)現(xiàn)物的檢查去接觸 感覺問(wèn)題點(diǎn) 檢查現(xiàn)物 3現(xiàn)的原則到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物掌握現(xiàn)況 三 現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 2020 2 18 26 當(dāng)場(chǎng)采取暫行處理措施 及時(shí)對(duì)應(yīng)即刻處理 現(xiàn)象 1 機(jī)器上的小清掃工具2 鐵屑掉落在傳送帶上3 卡住 停機(jī)清掃 再卡住再停機(jī)清掃常識(shí)性解決1 瓦棱紙導(dǎo)槽制作 臨時(shí)改善 2 永久性金屬導(dǎo)槽 長(zhǎng)期 案例 利用現(xiàn)場(chǎng) 現(xiàn)物原則及常識(shí) 呆在問(wèn)題場(chǎng)所觀察現(xiàn)物90 問(wèn)題可以立即解決 現(xiàn)在就做 馬上就做 三 現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 2020 2 18 27 挖掘真正的原因并將之排除 用 5 WHY 快速尋找原因 當(dāng)場(chǎng)采取應(yīng)急措施 追查原因時(shí)應(yīng)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么 直到找到最直接的根本原因 在問(wèn)題根源的處予以解決 制定措施 預(yù)防再發(fā)生 三 現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 2020 2 18 28 現(xiàn)場(chǎng)與改善現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 挖掘真正的原因并將之排除 第一個(gè)為什么 為什么停機(jī)了 機(jī)器過(guò)載 保險(xiǎn)絲燒斷 第二個(gè)為什么 為什么會(huì)過(guò)載 軸承潤(rùn)滑不夠 第三個(gè)為什么 為什么潤(rùn)滑不夠 機(jī)油泵沒有抽上來(lái)足夠的油 第四個(gè)為什么 為什么機(jī)油泵抽油不夠 泵體軸磨損 第五個(gè)為什么 為什么泵體軸磨損 金屬屑被吸入泵中 第六個(gè)為什么 為什么金屬屑被吸入泵中 吸油泵沒有過(guò)濾器 案例 三 現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 2020 2 18 29 第一個(gè)為什么 為什么將鐵屑灑在地上地面有點(diǎn)滑 不安全第二個(gè)為什么 為什么會(huì)滑 不安全 因?yàn)榈孛嬗杏蜐n 第三個(gè)為什么 為什么地面有油漬 機(jī)器在滴油 第四個(gè)為什么 為什么機(jī)器在滴油 因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來(lái)的 第五個(gè)為什么 為什么聯(lián)結(jié)器泄漏 聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已磨損 案例 在問(wèn)題根源的處 予以解決 制定措施 預(yù)防再發(fā)生 挖掘真正的原因并將之排除 三 現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 2020 2 18 30 例外事件 標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)防再發(fā) 異?，F(xiàn)象突發(fā)故障客戶抱怨其他例外 P D C A 例行管理 標(biāo)準(zhǔn)化管理者應(yīng)清楚地制定標(biāo)準(zhǔn) 金屬屑脫落油封更換周期 主動(dòng)制定標(biāo)準(zhǔn)化管理程序是管理人員的職責(zé) 三 現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 2020 2 18 31 統(tǒng)計(jì)制程管制運(yùn)做模式 步驟五 問(wèn)題分析解決 2020 2 18 32 主要的改善概念 過(guò)程為導(dǎo)向 的思考模式遵循PDCA SDCA循環(huán)改善的優(yōu)先順序改善思想的五要素改善問(wèn)題的思路 四 主要的改善概念 2020 2 18 33 過(guò)程為導(dǎo)向 的思考模式 四 主要的改善概念 2020 2 18 34 遵循PDCA SDCA循環(huán) 四 主要的改善概念 2020 2 18 35 人 材料 方法 設(shè)備 改善的優(yōu)先順序 改善的優(yōu)先順序 改善時(shí)以成本及是否容易達(dá)到來(lái)決定優(yōu)先順序 四 主要的改善概念 2020 2 18 36 以制造活動(dòng)的主體 人 設(shè)備 為思考對(duì)象 在制造過(guò)程中 仔細(xì)觀察 分析潛在的各種浪費(fèi)要素并徹底去除 讓制造活動(dòng)主體 人 設(shè)備 能夠在制造產(chǎn)品的合理的思考框架內(nèi)1 容易的 2 方便的 3 安全狀態(tài)下 4 進(jìn)行 穩(wěn)定的 制造活動(dòng)5 創(chuàng)造和管理 持續(xù)的 變化其中的任何一個(gè)做的不好 就會(huì)變成改惡 改善思想的五要素 四 主要的改善概念 2020 2 18 37 1 拋棄固有的傳統(tǒng)觀念2 從否定現(xiàn)有的做法開始3 思考如何做 而不是為何不能做4 不求完美 馬上去做5 立即改正錯(cuò)誤不找理由6 從不花錢的項(xiàng)目開始改善7 遇難而進(jìn) 不找借口 凡事總有辦法8 不想 一步登天 要一步步地改善9 小的巧思 就是改善的開始10 改善無(wú)止境要認(rèn)為現(xiàn)在是最差的 改善問(wèn)題的思路 改善問(wèn)題的思路 四 主要的改善概念 2020 2 18 38 五 PDCA方法 2020 2 18 39 是最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的 所以又稱為 戴明環(huán) PDCA的含義如下 P PLAN 計(jì)劃 D Do 執(zhí)行 C CHECK 檢查 A Action 處置 對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理 成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣 標(biāo)準(zhǔn)化 失敗的教訓(xùn)加以總結(jié) 未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里 PDCA來(lái)源 五 PDCA方法 2020 2 18 40 周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié) 而是周而復(fù)始地進(jìn)行 一個(gè)循環(huán)結(jié)束了 解決了一部分問(wèn)題 可能還有問(wèn)題沒有解決 或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題 再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán) 依此類推 PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn) 大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系 一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系 是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體 大循環(huán)套小循環(huán) 周而復(fù)始 五 PDCA方法 2020 2 18 41 階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán) 不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程 PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化的流程PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法 作為推動(dòng)工作 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具 典型的模式為1 四個(gè)階段2 八個(gè)步驟3 七種工具 五 PDCA方法 2020 2 18 42 QC式工作方法的四階段八步驟 P 找問(wèn)題 分析現(xiàn)狀 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 找原因 分析問(wèn)題中各種影響因素 找主因 分析影響問(wèn)題的主要原因 定計(jì)劃 針對(duì)主要原因 制定解決的方案 D 實(shí)施對(duì)策 按措施計(jì)劃的要求去做 C 效果確認(rèn) 把結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比 NG A 總結(jié) 標(biāo)準(zhǔn)化 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 制定標(biāo)準(zhǔn) 今后打算 沒解決問(wèn)題轉(zhuǎn)下一個(gè)循環(huán)解決 OK 五 PDCA方法 2020 2 18 43 NO OK 五 PDCA方法 2020 2 18 44 問(wèn)題解決計(jì)劃的重要性 時(shí)間 時(shí)間 五 PDCA方法 2020 2 18 45 1 從實(shí)際值與期望值的差異中找 3 從橫向比較中找 優(yōu)秀部門 2 從目標(biāo)與現(xiàn)況的差異中找 4 從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中找 5 從客戶的反饋信息中找 分析現(xiàn)狀 找出問(wèn)題 五 PDCA方法 2020 2 18 46 1 特性要因分析 3 對(duì)要因進(jìn)行層別 一次 二次 三次 2 量化分析要因影響程度 帕累特 4 區(qū)分問(wèn)題類型 正