崗位職責(zé)_管理者角色定位與職責(zé)概述

管理者角色定位與職責(zé) 中國(guó)企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)器 機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng) 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng) 資源驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng) 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng) 人力驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng) 本課程源起 1 公司越做越大 管理人員越來越多 管理者素質(zhì)參差不齊 2 中層管理人員的重要性越來越突出 但角色定位與管理意識(shí)尚未樹立 3 公司管理人員 絕大多數(shù)是 技而優(yōu)則仕 銷而優(yōu)則仕 半路出家 缺乏管理技能 4 管理人員提升到管理崗位后 不能適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)換 不能找準(zhǔn)自己的位置 使工作陷入困境 一 引言 管理背景 經(jīng)營(yíng)VS管理 效益 效率 利潤(rùn) 勞動(dòng)生產(chǎn)率 1750 1850年 1850 1950年 1950 2050年 世界經(jīng)濟(jì)重心的時(shí)間地區(qū)轉(zhuǎn)移 英國(guó) 美國(guó) 日本 中國(guó) 企業(yè)演變模型 追求卓越 作者湯姆 彼得斯管理良好公司的特點(diǎn) 注重行動(dòng) 精簡(jiǎn)的結(jié)構(gòu)和干練的員工 不斷與顧客保持接觸 通過人的因素提高生產(chǎn)力 授予經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)以鼓勵(lì)企業(yè)家精神 強(qiáng)調(diào)某一主要的企業(yè)價(jià)值 重視做他們最了解的業(yè)務(wù) 亦張亦馳的控制 做標(biāo)準(zhǔn) 量化 全過程量化 真實(shí)管理現(xiàn)狀 1 部門間溝通不暢 相互推諉 人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 沒人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)2 有些制度 規(guī)章在執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎 變形3 企業(yè)內(nèi)部 部門之間互相設(shè)置障礙 效率不高 4 一竿子插到底5 工作不到位 借口一大堆 每個(gè)人都很忙6 管理干部做事情 對(duì)人負(fù)責(zé) 不對(duì)制度 流程負(fù)責(zé)7 角色混亂 不知道該干什么 二 管理者角色定位 管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查 investigation 依靠個(gè)人努力完成任務(wù) 喜歡抓具體業(yè)務(wù) 事無巨細(xì) 不善于授權(quán) 雖有目標(biāo) 但缺乏目標(biāo)控制 不善于不習(xí)慣做計(jì)劃 救火現(xiàn)象普遍 未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn) 不善于招聘 選拔 培訓(xùn) 激勵(lì)下屬 不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò) 管理者五大角色轉(zhuǎn)變 責(zé)任范圍 從自我負(fù)責(zé)到為他人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 工作性質(zhì) 從經(jīng)營(yíng)自我到經(jīng)營(yíng)組織轉(zhuǎn)變 核心能力 從業(yè)務(wù)專長(zhǎng)到定向用人轉(zhuǎn)變 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 從個(gè)人業(yè)績(jī)向團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變 意識(shí)形態(tài) 從專業(yè)精英向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變 角色轉(zhuǎn)變 管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因 管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比 1 專才 通才 2 員工 領(lǐng)導(dǎo) 3 依靠個(gè)人努力 依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò) 利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 4 善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理 領(lǐng)導(dǎo)工作 花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作 5 對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè) 對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感 6 面對(duì)事 人與事的平衡 管理能力 業(yè)務(wù)能力 能力坐標(biāo) 請(qǐng)問 您屬于那一型的 4種不同的類型 骨干員工與管理者的區(qū)別 管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來 請(qǐng)分析他們之間的區(qū)別 角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因 定位誤區(qū) 中層干部常見的角色錯(cuò)位避免中層經(jīng)理的兩種病癥如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象 中層干部常見的角色錯(cuò)位 一 土皇帝如一方諸侯或小國(guó)之君 過分看重自己的級(jí)別 優(yōu)越感強(qiáng)烈 自我感覺良好 喜歡被稱為 某總 用級(jí)別看待遇 不問所付出幾何 但求其待遇要符合級(jí)別 官僚作風(fēng)嚴(yán)重 喜歡搞 一言堂 什么都是自己說了算 不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧 認(rèn)為自己在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信 年羹堯 中層干部常見的角色錯(cuò)位 二 民意代表站在下屬的立場(chǎng)意氣用事 一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴 于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事 向上司提出某些不合理的要求 不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表 事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表 他不是下屬選舉產(chǎn)生的 而是上司任命的 因此中層管理者應(yīng)該對(duì)上司負(fù)責(zé) 取得下屬的擁戴和支持 需要提高領(lǐng)導(dǎo)力 而不是做 民意代表 中層干部常見的角色錯(cuò)位 三 自然人把自己當(dāng)成普通員工 經(jīng)常會(huì)看到或聽到有的中層經(jīng)理說 剛才我說的這些 只代表個(gè)人意見 這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一 對(duì)上司而言 你可以代表整個(gè)部門的意見 也可以是你個(gè)人的意見 值得注意的是 部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見 而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見 對(duì)上司發(fā)表個(gè)人意見是沒有問題的 對(duì)于同級(jí)或下屬說 只代表個(gè)人意見 是不合適的 對(duì)客戶和供應(yīng)商 更沒有什么 個(gè)人意見 只有 公司意見 四個(gè)維度 對(duì)上級(jí)代表下級(jí) 對(duì)下級(jí)代表上級(jí) 對(duì)同僚代表內(nèi)部客戶 對(duì)外部代表公司 中層干部常見的角色錯(cuò)位 四 傳聲筒此類中層 可有可無 曾見到過一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo) 高層問你們這個(gè)問題解決了嗎 中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬 然后再把下屬的回答告訴上司 在我們交談的半個(gè)小時(shí) 兩個(gè)電話一直響不停 這位中層說不好意思 太忙了 其實(shí)我感覺這個(gè)中層并沒有做到實(shí)質(zhì)性的工作 他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具 不知道工作的進(jìn)展是如何 進(jìn)展到什么樣子 避免中層經(jīng)理的兩種病癥 治療 建議 正確面對(duì)挫折和痛苦 敢于管理 嚴(yán)格管理 善于管理 掌握技巧 新經(jīng)理并發(fā)癥 癥狀一 急于表現(xiàn) 由于慣性作用 仍然將自己定位于骨干員工 為了把工作完成好 埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù) 卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃 安排 督導(dǎo) 在管理工作中雖然敢于管理 但過于急躁 方法簡(jiǎn)單粗暴 有時(shí)還會(huì)將自己的意愿強(qiáng)加于人 導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng) 癥狀二 過于緩和 不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工 害怕得罪人 如同 好好先生 不敢管理 認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做 結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理 缺乏凝聚力 避免中層經(jīng)理的兩種病癥 治療 建議 不斷警示自己 不能安于現(xiàn)狀 要適當(dāng)?shù)亟o自己 下屬以壓力 努力創(chuàng)新 否則只會(huì)讓部門乃至企業(yè)走向衰敗 老經(jīng)理綜合癥 癥狀一 經(jīng)驗(yàn)主義 思想保守 因循守舊 滿足于已有的知識(shí) 技能以及工作經(jīng)驗(yàn) 不愿意接受新鮮事物或汲取新思維 新方法 新視覺 工作按常規(guī)慣性來推進(jìn) 目標(biāo)不明確 計(jì)劃不周詳 執(zhí)行不到位 行為過程控制不利 事后檢討不予改進(jìn) 癥狀二 好好先生 怕得罪人 不敢管理 無功無過 得過且過 對(duì)下屬的指導(dǎo) 糾正和嚴(yán)格要求不夠 過于泛人情化 應(yīng)對(duì)辦法 有情的領(lǐng)導(dǎo) 無情的管理 絕情的制度 管理者的兩難現(xiàn)象 對(duì)待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理 還是溫情管理 管理過于嚴(yán)格 員工有可能產(chǎn)生抵觸心理 并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象 人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張 但一味地溫情管理 員工又可能對(duì)經(jīng)理不夠尊重 布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象 百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo) 勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍 從古到今 皆是如此 定位分析 關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置針對(duì)上中下三層的定位分析 管理者角色 的概念由德魯克于1955年首次提出 該觀點(diǎn)后由HenryMintzberg 亨利 明茨伯格 推廣普及 這種觀點(diǎn)本質(zhì)上就是對(duì)管理者實(shí)際上做什么進(jìn)行觀察 并從觀察中得出關(guān)于管理活動(dòng) 或管理角色 是什么的結(jié)論 基于他自己以及其他人關(guān)于管理者實(shí)際做什么的研究 Mintzberg總結(jié)出管理者扮演著十種角色 這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類 人際角色 信息角色和決策角色 詳見下表 亨利 明茨伯格的管理者角色 天津雙街副總 授權(quán)給業(yè)務(wù)員 李校長(zhǎng)處理糾紛 鄭總的工作思考 梅總的下屬 牛總的發(fā)言 太平洋保險(xiǎn)俞總 經(jīng)營(yíng)者 管理者 基層員工 高層管理 組織的領(lǐng)導(dǎo)者 中層管理 行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者 基層管理 帶領(lǐng)廣大員工 中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量 兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份 一方面 作為下屬 在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí) 也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作 另一方面 作為管理者 在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時(shí) 也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo) 不同層次管理者的工作重點(diǎn) 角色定位需要認(rèn)清自己的位置 認(rèn)清自己位置的職責(zé) 認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)者的位置 正視自己 正視社會(huì) 不能自欺欺人 狂妄自大 要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識(shí)給自己的事業(yè) 未來確定一個(gè)角色 角色是規(guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范 是組織對(duì)一個(gè)處于特定地位的人的行為期待 管理者的角色定位分析表 定位認(rèn)知 中層經(jīng)理人的煩惱管理者的各角色認(rèn)知中層管理者的三大內(nèi)傷 中層經(jīng)理人的煩惱 轉(zhuǎn)型過程中的管理者 是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱 上司批評(píng)你太同情員工 不能充分地執(zhí)行命令 從而出色地完成任務(wù) 下屬卻埋怨你沒有人情味 只顧抓工作績(jī)效 而不體恤下屬 你凡事親力親為 忙得焦頭爛額 可上司卻嫌你的效率太低 你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃 可你卻無從下手 安排給下屬的工作 經(jīng)常不能按要求完成 而你卻不知道該怎么辦 這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲]有明確自己在組織中的定位 管理者必須要全身心地進(jìn)入角色 進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知 管理者的各角色認(rèn)知 規(guī)劃者 孫子兵法 上說 夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也 未戰(zhàn)而廟算不勝者 得算少也 多算勝 少算不勝 而況于無算乎 無論辦什么事情 事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排 有了計(jì)劃 工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟 就可以協(xié)調(diào)大家的行動(dòng) 增強(qiáng)工作的主動(dòng)性 減少盲目性 使工作有條不紊地進(jìn)行 同時(shí) 計(jì)劃本身又是對(duì)工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)大家有較強(qiáng)的約束和督促作用 作為中層管理者 明確知曉公司整體戰(zhàn)略 牢記部門年度工作目標(biāo) 來自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo) 根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù) 將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人 不謀萬世者 不足謀一時(shí) 不謀全局者 不足謀一域 清 陳澹然 管理者的各角色認(rèn)知 執(zhí)行者 材料 中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀 5 的人看不出來是在工作 而是在制造矛盾 無事必生非 破壞性的做 10 的人正在等待著什么 不想做 20 的人正在為增加庫(kù)存而工作 蠻做 盲做 胡做 10 的人由于沒有對(duì)公司做出貢獻(xiàn) 在做 而是負(fù)效勞動(dòng) 40 的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 想做 而不會(huì)正確有效地做 只有15 的人屬于正常范圍 但績(jī)效仍然不高 做不好 做事不到位 作為中層管理者 把企業(yè)決策層的管理理念 戰(zhàn)略規(guī)劃 把一些具體的方案和方法真實(shí) 準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工 明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé) 嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn) 認(rèn)真履行崗位職責(zé) 管理者的各角色認(rèn)知 危機(jī) 問題解決者 笑著離開惠普 中的故事 記得20年前剛加入惠普的時(shí)候 有一次我曾經(jīng)遇到過一個(gè)難題 一時(shí)想不出什么好辦法 就去找當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)部經(jīng)理 我把事情陳述了一下 就問他 您看怎么辦 我的上司沒有直接回答我 他看了我一會(huì)兒 就反問我 你說該怎么辦 我一下子就懵了 心想 我跑來問你 正是自己想不出來怎么辦 你怎么給我頂回來了 于是我說 自己想不出什么好辦法 才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見 他讓我回去好好想一想 等想出什么建議或方法了再來找他 我回去以后 一開始心里挺不舒服 這里的人怎么這樣呢 我找他幫忙 他一句話不說就把我打發(fā)回來了 對(duì)他來說 這件事情肯定是很簡(jiǎn)單的事情 告訴我一聲不就完了嗎 無奈之下 我只好自己挖空心思地想辦法 結(jié)果還真想出來一個(gè)方案 第二天我又去找他 把我想出來的方案給他講了一下 他靜靜地聽我說完 盯著我問道 就這一個(gè)辦法 得到我肯定的答復(fù)后 他又說 回去再好好想想 看能不能多想幾個(gè)辦法 管理者的各角色認(rèn)知 危機(jī) 問題解決者 經(jīng)他這么一逼 我只好再回去仔細(xì)琢磨 還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路 當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí) 這一次他非常認(rèn)真地接待了我 聽我講完每一個(gè)解決方案的思路后 他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 分析完了以后 他對(duì)我說 我只是幫助你分析方案的利弊 具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策 我不替你下結(jié)論 這就是為什么你第一次 第二次來找我 我沒有馬上告訴你答案的原因 因?yàn)楣菊?qǐng)你來 不是要我告訴你該怎么辦 而是要你告訴我該怎么辦 這次對(duì)話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊 就人的本性來說 每個(gè)人都喜歡在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域展示自己 遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng) 即使是很謙虛 很內(nèi)向的人也不例外 管理者的各角色認(rèn)知 模范者 王石的自我管理觀點(diǎn) 偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己 而不是領(lǐng)導(dǎo)別人 當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候 就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力 管理好自己 才能成為組織中最好的成員 其他成員多少有些放縱 而你是最好的成員 所以大家信任你 才敢把希望寄托給你 當(dāng)一個(gè)人走向偉大的時(shí)候 千萬要先把自己管理好 管理好自己的金錢 周邊的人脈和社會(huì)關(guān)系 管理好自己的行為 管理好自己 就是自律 就是守法 很多其他的美德就有了 作為中層管理者 要做好自我管理 使得個(gè)人成長(zhǎng)的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度 通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣 管理者的各角色認(rèn)知 績(jī)效伙伴 作為中層管理者 對(duì)于下屬 可采用 月績(jī)效考核 周匯總考核 日匯報(bào)考核 的方式 作為中層管理者 要做好下屬的績(jī)效考核 對(duì)于 日匯報(bào)考核 可采用早會(huì)制度 早上利用20分鐘 每個(gè)人闡述今天的工作計(jì)劃 昨天的工作完成情況 理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求 給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績(jī)壓力同時(shí) 讓每個(gè)人清楚了解到同事們都在做什么 相比而言自己的工作是否出色 是否飽滿 是否主動(dòng) 這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么 每個(gè)人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài) 行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo) 只有把握好每一天 才能確保每個(gè)月乃至每一年 績(jī)效伙伴的含義 績(jī)效共同體 你的績(jī)效依賴于他們 他們的績(jī)效依賴于你 互相依存 誰也離不開誰 雙方平等 既然是伙伴 就是一種平等的 協(xié)商的關(guān)系 而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系 通過平等對(duì)話指導(dǎo)和幫助下屬 而不是通過指責(zé) 批評(píng)幫助下屬 從下屬的角度考慮問題 從對(duì)方的角度出發(fā) 考慮下屬面臨的挑戰(zhàn) 及時(shí)幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 提升能力 管理者的各角色認(rèn)知 監(jiān)督 控制者 一個(gè)成功的企業(yè) 離不開科學(xué)的預(yù)測(cè) 正確的決策 嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督 監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題 而是游戲規(guī)則 制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù) 更需要組織監(jiān)督 日本有位總經(jīng)理他說 人間沒有自動(dòng)自發(fā)的人 大家都上過學(xué) 學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢查 學(xué)生會(huì)有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn) 美國(guó)IBM有一位總裁他講了兩句話 第一句說員工不會(huì)做你希望他做的 只會(huì)做你檢查的 第二句說如果你強(qiáng)調(diào)什么就會(huì)去檢查什么 你不檢查就等于不重視 觀點(diǎn) 人越是有嚴(yán)格要求 越有績(jī)效考核 他覺得活的越有尊嚴(yán) 管理不等于比賽誰的愛最多 不要當(dāng)爛好人 做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系 嚴(yán)格你的制度 做人就不要做事 做事就不要做人 要不怕得罪人 管理者的各角色認(rèn)知 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維 領(lǐng)頭人的速度決定整個(gè)隊(duì)伍的速度 火車跑的快 全靠車頭帶 領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步 領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變 拿破侖說過 一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子 因此 不要抱怨你的下屬是只羊 因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要 重要的是你是不是一頭雄獅 拿破侖又說 從來沒有無能的士兵 只有無能的軍官 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作沒有成效 不能責(zé)怪下屬 要責(zé)怪這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo) 一個(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮 等于四個(gè)臭皮匠 這就是 兵熊熊一個(gè) 將熊熊一窩 正所謂 搞好一個(gè)組織需要大家 方方面面 搞壞一個(gè)組織只要一個(gè)人 組織的領(lǐng)導(dǎo)者 管理者的各角色認(rèn)知 教練員 兵隨將轉(zhuǎn) 無不可用之兵 部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì) 部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任 不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任 人是天底下最好的寶藏 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力 凡是跟著自己的人 有責(zé)任把他們的寶藏都開發(fā)出來 要寧肯 鞭打慢牛 也不能 卸套不用 而自己去干 領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重 能力比下屬?gòu)?qiáng) 就隨意干擾下屬做事 搶奪下屬的權(quán)利 但是 若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬 培養(yǎng)成卓越人才 談何容易 不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性 且看李鴻章是怎樣對(duì)待下屬袁世凱的 據(jù)說 李鴻章對(duì)袁世凱事事點(diǎn)撥 勉勵(lì)訓(xùn)誡 二人往來書信 留存于世的就有百萬字以上 下屬跟著領(lǐng)導(dǎo) 不管錢掙沒掙多少 但個(gè)人所掌握的知識(shí) 技能和工作能力一定要能夠不斷的提升 否則 這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的 思考 會(huì)不會(huì)有人擔(dān)心 教會(huì)徒弟 餓死師傅 管理者的各角色認(rèn)知 內(nèi)部客戶 顧客的第一層含義是 購(gòu)買我們的產(chǎn)品的人 顧客的第二層含義是 與之打交道的人 因此 我們的部門之間 同事之間 也就是互為彼此的客戶 他有一個(gè)新鮮的名字 叫做 內(nèi)部客戶 將同事看成是內(nèi)部客戶 最終要落在 讓內(nèi)部客戶滿意 上 也就是說 你做得好不好 行不行 不是由你自己說了算 而是由你的內(nèi)部客戶說了算 當(dāng)工作結(jié)束后 內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對(duì)我們翹大拇指 我