人力資源知識_跨國公司的海外派遣管理

第10章跨國公司的海外派遣 外派遣值得嗎 外派人員的甄選選拔外派經(jīng)理的培訓開發(fā)外派經(jīng)理的績效評估外派遣人員的報酬 一 海外派遣值得嗎 一 跨國公司海外派遣人員的來源1 母國 跨國公司總部出于現(xiàn)實的考慮而需要本國公民擔任海外高層管理人員 這些考慮因素主要是 1 沒有合適的東道國人選 國外分支機構常常不能找到能勝任管理工作的東道國人選 特別是高層管理人員 2 為總部培訓人員 選派母國公民到海外的另一個原因是借此增加他們的經(jīng)驗 為他們將來成為總部更高層的管理人員做準備 3 總部代表 雖然一些公司的政策是子公司的多數(shù)職務由當?shù)厝藫?但卻至少將一到兩個職位留給本國人員 2 東道國 選擇東道國人員擔任管理及技術職位 往往是由于東道國人員熟悉所在國的政治 經(jīng)濟 法律和社會文化環(huán)境 了解當?shù)氐纳虡I(yè)管理 但雇傭東道國人員對跨國公司管理也是一種挑戰(zhàn) 1 東道國人員往往不熟悉母公司的政策和經(jīng)營方式 通常也不了解母國社會與文化 因而不利于與總部保持良好的溝通與交流 2 總部難以有效的控制子公司的經(jīng)營 在通常情況下 子公司的經(jīng)理與管理人員都必須在難以得到總部支持或參謀的情況下自行處理日常事務 東道國的經(jīng)營人員按照他們自己的方式處理這類問題客觀上可能不符合總部的要求 3 母國管理人員沒有機會獲得跨文化管理的經(jīng)驗 不利于跨國公司整體人力資源戰(zhàn)略的實施 3 第三國 有時 跨國公司處于全球化戰(zhàn)略的考慮可能并不特別在意員工的國籍 這樣在某些跨國公司中就存在第三國的雇員 有時 第三國雇員可能作為一種這種的方法 比如在東道國找不到合適的人選 從母國派遣由費用較高 這是就可能從第三國來挑選 有一些美國的跨國公司在中國的海外子公司的高級管理人員就來自香港或新加坡 二 選擇海外派遣還是東道國經(jīng)理 對于外派經(jīng)理 母國或第三國公民 1 是否具備該職位所需的必要技能的經(jīng)理人選 要利用外派經(jīng)理 公司內部各管理層次就必須有合格的經(jīng)理人選 或者必須能夠招聘到合格的母國經(jīng)理或第三國經(jīng)理來填補這一職位 2 這些經(jīng)理們愿意接受外派任職嗎 并不是所有的經(jīng)理都愿意接受海外任職 有些經(jīng)理認為國際任職會損害他們在國內的晉升 在經(jīng)理中 越來越多的人的配偶有工作 這就大大降低了經(jīng)理接受國際任職的可能性 3 外派經(jīng)理的任職是否會受到法律方面的影響 有些國家對外國人從事管理有嚴格的限制 對于東道國籍經(jīng)理 1 東道國經(jīng)理是否具備該職位所需的專門知識 要利用東道國經(jīng)理 就必須能夠在當?shù)貏趧哟筌娭姓业绞苓^培訓并具備職位所需專門知識的經(jīng)理人選 2 我們能否從公司外部招聘到具優(yōu)勢和技能的經(jīng)理 即使一國存在合格的管理人才 外國跨國公司也可能沒有足夠的聲譽或當?shù)仃P系以吸引東道國管理人才 三 海外派遣的成功與失敗 海外派遣往往面臨著高額的成本及巨大的風險 但這也并不一定能保證外派任職的成功 專家們認為派遣失敗的意思是 在一個國外環(huán)境中不能有效地發(fā)揮作用 因此導致雇用的終止或被提前召回國內 而海外任職成功一般可以表現(xiàn)為三個方面 工作業(yè)務 對工作和生活在總體上感到滿意 通過調整適應當?shù)匚幕?在訪談的基礎上發(fā)現(xiàn)歐洲 日本和澳大利亞跨國公司外派人員失敗率低有幾個共同的因素 它們是 1 對派遣計劃和成績評估從長期著眼 2 提供一種綜合的派出人員支持系統(tǒng) 3 考慮候選人對海外派出任務的整體條件 4 對工作流動性的限制 由于存在一些與海外派遣相關的問題有些跨國公司已經(jīng)對使用海外派遣的做法提出了質疑 在1992年 大約有15萬名美國經(jīng)理在國外為美國跨國公司工作 比5年前減少了25 四 海外任職的新選擇 為了使一家公司發(fā)展一種有效的派出政策 必須強調如下四點 1 重視海外經(jīng)驗 凡是重視國際經(jīng)驗的公司 只把那些有高度可能升到高級經(jīng)理位置的人派往海外 2 有關派遣任務 整體計劃和成績評估需要發(fā)展一種長期取向 即使外派任務主要是為事業(yè)開發(fā)的目的進行的 期限過短無助于獲得優(yōu)秀成績 因為派出人員在從本土或另一個區(qū)域調來之前沒有時間去適應 3 需要發(fā)展一種國際取向 在歐洲和澳大利亞跨國公司里 具有國際眼界通常被引證為派出人員能成功地在國外生活和工作關鍵因素 4 需要提供嚴格的跨文化的培訓計劃 盡管日本人就本性來說不容易很快同外國人打成一片 但是提供嚴格的培訓計劃已經(jīng)成功地補償了他們的島國心態(tài) 外派經(jīng)理的高成本和對具有全球性思考和行為的雇員的需要導致跨國公司面臨相互沖突的壓力 一些跨國公司的反應是使大多數(shù)外派人員的任期縮短 同時減少長期外派人員的規(guī)模 以利于更多的東道國經(jīng)理 跨國公司的另外一種反應是創(chuàng)立獨立的經(jīng)理群體 專門從事國際任職 這些國際專門人才被稱為國際骨干 Internationalcadre 二 外派人員的甄選選拔 外派人員一般可以分為四類 1 分公司高層領導人 他們的職責是監(jiān)督和指揮整個海外業(yè)務 2 重要職能部門經(jīng)理 他們的職責是在子公司中建立職能部門 并對某項具體職能負責 3 解決難題的能手 他們的職責是分析和解決某項特殊業(yè)務問題 4 職工 對于分公司主要領導和重要職能部門經(jīng)理的選拔時 更重要的因素表現(xiàn)在專業(yè)和技術能力之外 1985年Mendenhall Oddon總結出了外派任命的關鍵成功因素 1 技術與管理技能 與總部之間的地理距離導致經(jīng)理具有更大的決策自主權 只有具備優(yōu)秀的技術 管理與領導才能的經(jīng)理在這一職位才會有更大的成功的可能 2 動力 經(jīng)理必須具有接受外派職位的動力 這種動力可能來自對公司國際使命的責任感 對任職國家文化的興趣以及與招聘者職業(yè)生涯的發(fā)展階段恰恰吻合 3 社交能力 社交有助于雇員避免國際任職中的一個主要陷阱 即無法適應不同的文化 交際技能強的人員有能力適應陌生的或模糊無序的情況 他們對不同的文化標準 價值和信仰十分敏感 4 家庭狀況 有利于海外任職的家庭狀況是外派人員成功的關鍵 需要考慮的一些關鍵因素包括 配偶愿意到國外生活的程度 可能派遣的地區(qū)對配偶的職業(yè)生涯和子女教育的影響以及配偶的交際能力 5 語言能力 具備良好的語言技能的經(jīng)理會更容易 更好地發(fā)揮其技術與管理技能 并在與當?shù)赝?下屬和顧客打交道的過程中獲得更大的成功 當然 海外派遣的成功除了一些個人因素 還包括諸如東道國環(huán)境與母國環(huán)境的差異性 跨國公司對海外派遣的認識及支持程度等 如圖所示 三 外派經(jīng)理的培訓開發(fā) 強有力的證據(jù)表明跨文化培訓降低了外派人員的失敗率 提高了外派人員的工作業(yè)績 這種培訓不僅針對外派經(jīng)理本人 還包括其配偶及孩子等家庭成員 通過調查可以發(fā)現(xiàn) 不同的國家在進行培訓時作法有所差異 美國 為了培育真正的全球經(jīng)理一些美國公司在管理職業(yè)生涯早期就會提供全球培訓與任職的機會 通用電器提供語言和跨文化培訓 以使其營銷經(jīng)理能在全球環(huán)境中開展業(yè)務 它認為即使對于某些可能永遠不會得到海外任職的經(jīng)理 具有全球眼光也是很重要的 在寶潔公司 寶潔學院 的培訓中 包括對新上任的和中層經(jīng)理著重強調國際經(jīng)營方面的培訓 對于美國及其他國家的雇員 科爾蓋特一帕爾莫利夫公司設有全球性的營銷管理培訓 歐洲 許多跨國公司利用在英國法恩海姆一個叫做國際短期培訓中心作為培訓基地 這個中心提供兩類住讀計劃 一種是四天的地區(qū)計劃 還有一種是一周的文化了解計劃 這類計劃通常是由夫妻一起參加的 地區(qū)計劃 正如它的名字所說明的 重點放在個別人將派往的特定區(qū)域或國家 在四天的計劃中 受訓者可以接觸關于既定區(qū)域的歷史 政治 宗教以及形成人民心理狀態(tài)的經(jīng)濟因素 這些因素如何不同于西歐 文化了解項目 并不集中于世界一個具體的地區(qū)本身 相反 目的是通過昕課和練習增加個人對其他國家的了解和敏感性 日本 超過一半的日本公司提供全面和嚴格的培訓計劃以使他們的派出人員對跨文化的遭遇有所準備 一個典型的計劃將包括 1 語言培訓 幾乎所有被訪問過的日本公司都支持強化語言的培訓計劃 跨度從三個月到一年 2 現(xiàn)場體驗 調查過的許多日本跨國公司曾經(jīng)遴選他們工作班子的成員在外國辦事處當一年的受訓者 3 外國的研究生計劃 調查過的許多日本跨國公司每一年選派10名到20名工作班子成員去外國的商學院 法學院和工程學院學習 4 公司內部培訓計劃 除語言訓練外 派出人員還進修國際金融和國際經(jīng)濟的課程 并且聽取關于派往國周圍環(huán)境的匯報 5 公司外部培訓 除公司內部培訓計劃以外 在日本還有若干為派往海外人員進行準備的機構 其中之一是國際研究和培訓學院 它是由通產(chǎn)省資助的 這個學院提供兩類住讀計劃 三個月和一年 四 外派經(jīng)理的績效評估 造成外派人員業(yè)績考核難以選行的因素包括 Dewlingandsctuller1990 86 89 1 國際經(jīng)營與跨國公司戰(zhàn)略相吻合 而不是直接帶來利潤 在以利潤為中心的考核指標時 很難真實的反應外派經(jīng)理的業(yè)績 2 不可靠的數(shù)據(jù) 用以衡量當?shù)叵聦賳挝粯I(yè)績的數(shù)據(jù)可能并不具備與母國單位數(shù)據(jù)或其他國際經(jīng)營數(shù)據(jù)的可比性 3 復雜多變的環(huán)境 國際環(huán)境是復雜多變的 經(jīng)濟及其他環(huán)境條件的快速變化通常時母國總部管理雇員所難以預料的 4 由時間和地理造成的分隔 使實際距離遠近 時空差異 公司總部負責人與子公司管理層的聯(lián)系多少及報告系統(tǒng)的成本等進一步復雜化 5 當?shù)匚幕闆r 由于各國文化差異 各國在可接受的工作方式上差別很大 圖描述了影響外派經(jīng)理績效的各種因素 為了克服對國際經(jīng)理及其他雇員業(yè)績考核方面的困難 專家們建議采取以下幾個步驟改造考核過程 1 使評價標準與戰(zhàn)略相適應 2 調整合適的評估標準 高層經(jīng)理需要認真考慮其國際經(jīng)營的所有目標 并需要出訪經(jīng)營地區(qū)以更加清楚地理解外派經(jīng)理和當?shù)亟?jīng)理所面臨的問題與環(huán)境 新近回國的經(jīng)理也可以很好地提供有關當?shù)丨h(huán)境的知識 3 將多種渠道評估與不同時期評估相結合 國際環(huán)境的復雜性要求國際評估要比國內評估掌握更多的信息 五 海外派遣人員的報酬 為什么難以制定一套令人滿意的國際報酬政策呢 問題在于下面兩種事實 1 各國的薪金水平和對報酬的期望不同 報酬模式不同對經(jīng)理人員進行評估的著眼點不一樣 在一些亞洲國家如中國 報酬的多少與學歷 資歷 工作年限等密切相關 而工作業(yè)績相比較而言重要性大大降低 2 不同國家相同的工作往往有不同的待遇 各個國家經(jīng)濟發(fā)展水平及貨幣價值不同 如果跨國公司試圖維持同樣的薪金水平 那么在薪金水平較低的地方就會付出額外的高成本 而在薪金水平較高的國家很難找到最好的人才 因此 報酬政策對跨國公司來講是至關重要的 并沒有一個簡單的答案是用于所有的公司 然而 一項對海外派遣人員有效的政策必須達到以下的目標 1 吸引并保持住有資格到海外工作的雇員 2 有利于跨國公司內部不同國家子公司之間的人員調動 3 對不論是安排在母國還是東道國的所有雇員要在他們的報酬之間建立一種前后一致合理的關系 4 在不同的區(qū)域 與主要競爭者的做法相聯(lián)系安排合理的報酬 一 海外派遣人員報酬構成 1 基本薪金多數(shù)海外派遣人員原來是在母國被雇傭的 所付薪金以在國內雇用時工作任務為依據(jù) 被派到國外時基本工資仍維持國內水平 這是為了有利于外派人員回國重新融入母公司 因此無論他們在哪里工作基本工資都是一樣的 然而當經(jīng)理們被派到一些國家 在那里他們所處的職位的基本工資比國內的高 這時問題就來了 遇到這種情況 多數(shù)公司將提高薪金 盡管有些公司將保持基本工資當作一種為了將來調回國時的象征參考 顯然很少有公司會把工資降低到當?shù)厮?2 津貼津貼的目的是幫助派往國外的人員能夠繼續(xù)他們正常的生活模式 津貼最普遍的用途包括住房 生活費用 稅制差異 教育及遷徙 3 補助補助一種是鼓勵流動 一種是對生活在艱苦地方的補償 補助包括海外補助 合同終結費 出國費用 有時 補助也被用來作為鼓勵流動而付出的獎金 這種獎金通常是基本薪金的一個固定百分比 10 20 只在國外工作時才支付 二 國際薪酬的計算方法 計算國際薪酬的方法有兩種 現(xiàn)行費率法與資金平衡法 現(xiàn)行費率法是將海外派的基本公司與工作所在國的工資結構掛鉤 跨國公司在當?shù)卣{查的基礎上 決定市以所在國人員的工資未標注 還是相同國籍的外派人員執(zhí)行統(tǒng)一標準 或者所有國家的外派人員工資統(tǒng)一 現(xiàn)行費率法的優(yōu)點在于計算簡單明了 而且與子公司其他東道國員工待遇平等不易產(chǎn)生糾紛 但同時 也存在一些缺點 如同一人員在不同國家任職待遇存在差異 不同國家相同工作職位的人待遇有差距 而且暗含一個回國工資待遇問題 資金平衡法在國際薪酬中應用最為廣泛 它使居住在國外和國內職位水平可比的人員具有平等的購買力 并且提供獎勵來補償不同派遣地之間的生活質量差別 基本做法是 1 本國支付款和福利為基礎 2 通過調節(jié)本國的薪酬計劃來平衡工作所在國的額外支出 3 以增加財務激勵 外派人員艱苦津貼 的方式使薪酬計劃具有吸引力 資金平衡法的缺點主要有 可能導致不同國籍的外派人員 母國人員和東道國人員待遇之間產(chǎn)生相當大的差距 從而 使管理變得更為復雜 并極有可能導致員工不滿情緒 三 薪酬的幾個特殊問題 1 百分比所有的津貼及一定百分比的基本工資都是用東道國貨幣支付的 這個百分比應當是多少 實踐中 這一比例從65 到75 不等 剩余的錢可存到雇員想存的地方 這樣做的原因之一是為了降低工資的東道國貨幣比例 同時降低東道國的收入稅 并且使東道國政府當局和當?shù)毓蛦T感覺到當?shù)毓蛦T和外國雇員收入差距不像實際那么大 還有一個原因是海外經(jīng)理的一些費用必須由母國貨幣支付 這類費用包括專業(yè)社會團體成員費 回國期間購物或子女在母國大學上學所需的學費及其他費用 2 匯率因為海外經(jīng)理的酬薪大部分都是用母國貨幣計價 用東道國貨幣支付 為便于整個公司內的比較 所以必須選擇一個匯率 在那些貨幣與其他國家貨幣自由交換的國家 這并不是嚴重的問題 如果東道國的生活費用及通貨膨脹率比母國高 跨國公司試圖通過生活津貼來彌補這些差別 3 購股計劃許多美國跨國公司一個普遍的報酬組成項目便是給予雇員以優(yōu)惠價格購買本公司股票的機會 稱作股票計劃 4 對第三國公民的酬勞在兩種情形下 都可能會出現(xiàn)一些問題 其中之一是如美國的海外高層管理人員與其他國家的海外高層管理人員的收入計算有差距 這源于美國政府對于美國公民 包括在海外生活工作的美國公民的獨特的征稅辦法 把那些稅制差異津貼也作為額外應征稅收入 其他的主要國家沒有這樣征公民稅的 另外一個可能的問題是探家補貼 探家的目的一是防止海外經(jīng)理失掉與本土文化的聯(lián)系 二是讓他們探訪公司總部 一個第三國公民必須訪問兩個而不是一個