供應(yīng)鏈管理案例精選.ppt

供應(yīng)鏈管理案例探究 記國美 宜家 沃爾瑪 利豐 貝塔斯曼的發(fā)展中供應(yīng)鏈的作用 石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院華信學(xué)院物流管理專業(yè)三班第三組周志剛郵箱 DAVIN COOL 126 COM 宜家締造家具供應(yīng)鏈王國 IKEAHOMEFURNISHINGS 宜家的起源 這個(gè)龐大的商業(yè)機(jī)構(gòu)創(chuàng)立于1943年 當(dāng)時(shí) 年僅17歲的創(chuàng)始人英格瓦 坎普拉德 有著薩姆 沃爾頓 沃爾瑪創(chuàng)始人 一樣的零售天分和激情 本著 想賺點(diǎn)零花錢 的初衷 從郵購鉛筆開始 宜家蹣跚起步 如今 宜家的價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是表面看到的那些擺著精致又便宜的KLIPPAN沙發(fā)和BILLY書柜等家居商品的連鎖店 它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運(yùn)作系統(tǒng) 它維持了這個(gè)機(jī)構(gòu)一直高效率低成本的商業(yè)價(jià)值鏈條 那才是值得全球連鎖零售公司學(xué)習(xí)的真實(shí)的宜家 管理內(nèi)核 被英格瓦稱為 世界獨(dú)有 的宜家組織系統(tǒng) 是這個(gè)機(jī)構(gòu)的核心 設(shè)置這個(gè)復(fù)雜機(jī)構(gòu)主要有兩個(gè)目的 一是保證宜家不從屬或受制于某個(gè)國家和政府 而是永遠(yuǎn)處于家族控制之中 即便是政變和戰(zhàn)爭階段也是如此 二是宜家能夠享受到利益的最大化 比如低稅收 為達(dá)到這個(gè)目的 一大批來自不同國家的職業(yè)律師 會(huì)計(jì)師 稅務(wù)專家每天為宜家工作 調(diào)查各國的稅收和貿(mào)易政策 他們會(huì)搶先在任何合適的地方注冊(cè)公司 需要的時(shí)候就在那里開店 在歷史上 基于躲開政治管制特別是經(jīng)濟(jì)約束 比如稅收政策 的原因 宜家由瑞典遷移到丹麥 后來又到了荷蘭 英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥 最后到了瑞士 如今IBM這樣龐大的公司雖然在全球各地同樣有投資 但它的根基在美國 還是被看作一家美國公司 但是 沒有人說得清楚 宜家到底是哪個(gè)國家的公司 它在歐洲許多國家都有在資本或管理上互相牽制的機(jī)構(gòu) 從這個(gè)意義上講 宜家更像是一個(gè) 獨(dú)立于任何國家的公司 設(shè)在荷蘭的雙重基金 英氏 宜家基金 StichtingIngkaFundation 是宜家機(jī)構(gòu)的后臺(tái)老板 下設(shè)英氏控股集團(tuán) IngkaHolding 其中所有者基金 英氏基金 擁有英氏控股集團(tuán)所有的賬面價(jià)值 英氏基金由公益基金 宜家基金 管理控制 但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供 在英氏 宜家基金和英氏控股集團(tuán)牢牢共同控制資本權(quán)力之外 兩個(gè)輔助集團(tuán)進(jìn)行實(shí)質(zhì)運(yùn)作 一個(gè)是總部設(shè)在丹麥和瑞典的宜家服務(wù)集團(tuán) IKEAService 它通過與英氏控股簽署協(xié)議 執(zhí)行宜家機(jī)構(gòu)全球所有商店的管理業(yè)務(wù) 包括采購 銷售 研發(fā)等業(yè)務(wù) 另一個(gè)是總部設(shè)在荷蘭的宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司 InterIKEASystems 宜家機(jī)構(gòu)的經(jīng)營原則分為 有形的手 一切看得見的商店 商品等 和 無形的手 經(jīng)營理念和管理流程 宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機(jī)構(gòu)所有的商標(biāo) 品牌 專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán) 是宜家機(jī)構(gòu)的 精神領(lǐng)袖 無形的手 它可以請(qǐng)任何一家 不合要求 的宜家商店關(guān)門 宜家機(jī)構(gòu)還通過設(shè)立瑞典宜家連鎖公司 宜家龍集團(tuán)和宜家企業(yè)集團(tuán)把家族的資產(chǎn)進(jìn)行分割處理 所有這些復(fù)雜的設(shè)置 很多情況下幫助公司進(jìn)行合理避稅和躲避某國政府控制 這個(gè)復(fù)雜的所有權(quán)機(jī)構(gòu)的設(shè)置從70年代開始實(shí)施 80年代被完善起來 它直接導(dǎo)致了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴(yán)密 所有的管理任務(wù)被分割得具體并且單純 員工們只需要努力按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行就可以 而不是賣力地去創(chuàng)造 新玩意兒 有些時(shí)候 我們只需要站在指定的地方做指定的事情 我們的目標(biāo)被確定得非常清晰 宜家中國總經(jīng)理IanDuffy說 因此商店開到哪里 宜家服務(wù)集團(tuán)就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里 這些管理和保障職能包括財(cái)務(wù) 零售 物流 物業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)管理 法律 社會(huì)環(huán)境 公關(guān)通訊和人力資源等等 宜家的商店在這個(gè) 大管家 的協(xié)助下 維持每天的運(yùn)轉(zhuǎn) 宜家支持機(jī)構(gòu) 宜家SupportFunction 則為商店提供專業(yè)的服務(wù)支持 包括IT 餐廳 設(shè)備供應(yīng) 原料采購 目錄冊(cè) 配件供應(yīng) 貨運(yùn)方案 公務(wù)旅行等等 整個(gè)組織被完全 扁平化 如果北京的商店想改變 樣板間 的設(shè)計(jì) 就要征求宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)的意見 需要法律服務(wù)則由宜家服務(wù)集團(tuán)安排 需要新的產(chǎn)品目錄冊(cè) 就需要宜家支持系統(tǒng)幫助 需要商品 則由宜家貿(mào)易公司協(xié)助 當(dāng)然這一切交易都需要支付費(fèi)用 在宜家的管理系統(tǒng)中 設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 采購 銷售的每個(gè)環(huán)節(jié) 都可能發(fā)生關(guān)聯(lián)的管理協(xié)議或交易 但是卻被安排得井井有條 這有利于這家公司在不同的國家協(xié)調(diào)資金的周轉(zhuǎn)和合理避稅 在這種極度扁平和權(quán)利分散的管理架構(gòu)下 誰也休想完整地享受宜家的全部管理樂趣 更不要說控制它了 供應(yīng)鏈條 周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率 低成本運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈 這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領(lǐng)域出色的特征之一 為了自己可以控制產(chǎn)品的成本 取得最初定價(jià)權(quán) 并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游 宜家一直堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有專利 所有的100多名設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的時(shí)候激烈競爭 競爭集中在同樣價(jià)格的產(chǎn)品 誰的設(shè)計(jì)成本更低 這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩 或者更經(jīng)濟(jì)地利用一塊塑料板等等 所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后 設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)將和宜家在全球33個(gè)國家設(shè)立的40家貿(mào)易代表處共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下 生產(chǎn)這些產(chǎn)品 2000多家供應(yīng)商會(huì)展開激烈競爭 得分高的供應(yīng)商將得到 大定單 的鼓勵(lì) 通常 宜家為更大量地銷售某種產(chǎn)品 會(huì)降低價(jià)格 這必然會(huì)進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本 許多供應(yīng)商當(dāng)然也會(huì)被迫提高生產(chǎn)效率 壓低生產(chǎn)成本 所以 勞動(dòng)力成本更加低廉的供應(yīng)商會(huì)大量出現(xiàn)在宜家的名單上 中國就是其一 它是宜家最大的采購國 15 所有的供應(yīng)商接到宜家貿(mào)易機(jī)構(gòu)下達(dá)的定單之后 都會(huì)努力工作并保證按時(shí)交貨 實(shí)際上宜家為其所有的供應(yīng)商設(shè)定了不同標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí) 并且時(shí)常去考核它們 宜家嚴(yán)格地控制著物流的每一個(gè)環(huán)節(jié) 以保證最低成本 1956年開始推行至今的 平板包裝 就是為了降低運(yùn)輸成本和提高效率 而且節(jié)省了大筆產(chǎn)品組裝的成本 為了進(jìn)一步降低運(yùn)輸成本 公司還不斷在產(chǎn)品上做文章 這包括適合貨盤大量運(yùn)輸?shù)谋?或者抽掉空氣的枕頭 宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道 以便節(jié)省時(shí)間 這些商品被運(yùn)送到全球各地的中央倉庫和分銷中心 通過科學(xué)的計(jì)算 決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售 哪些出口到海外的商店 每家 宜家商店 根據(jù)自己的需要向宜家的貿(mào)易公司購買這些產(chǎn)品 通過與這些貿(mào)易公司的交易 宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區(qū) 因此 整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn) 從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷售記錄開始 反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu) 再到貿(mào)易機(jī)構(gòu) 代工生產(chǎn)商 物流公司 倉儲(chǔ)中心 直至轉(zhuǎn)回到商店 當(dāng)然這套供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn) 是在宜家服務(wù)集團(tuán)的支持下才能完全奏效的 例如服務(wù)機(jī)構(gòu)下面的物流部門才能清楚地知道商店的貨物狀態(tài) 何時(shí)缺貨或者何時(shí)補(bǔ)貨等等 新加坡的亞太區(qū)IT中心 保證了整個(gè)地區(qū)的系統(tǒng)穩(wěn)定 宜家中國公司公關(guān)經(jīng)理許立德說 供應(yīng)鏈的高效率和低成本成為明顯的優(yōu)勢(shì) 這直接決定了宜家可以在必要的情況下降低價(jià)格 促進(jìn)銷量 銷售引擎 仍然很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進(jìn)宜家的商店購物 因?yàn)橐思矣泻芏嗟匿N售引擎 價(jià)格是這個(gè)致力于 為大眾提供買得起的家具 的公司的重要手段 宜家對(duì)價(jià)格是天生敏感的 這可以解釋為什么英格瓦要坐經(jīng)濟(jì)艙來中國 又會(huì)在北京秀水街為一條100元的褲子討價(jià)還價(jià) 這可不是 作秀 定價(jià) 算得上是宜家的精髓 它直接決定銷售狀況 但是 宜家可不能像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時(shí)降價(jià)促銷 因?yàn)樗械纳唐范际且思易约簩＠⑽猩a(chǎn)的 只要生產(chǎn)出來 它永遠(yuǎn)都是宜家的資產(chǎn)了 沒有退貨的說法 如果賣不掉 就只能計(jì)作損失 所以 合理的 定價(jià) 是確保銷售的核心手段 宜家的定價(jià)機(jī)制是 先設(shè)計(jì)價(jià)簽 再定產(chǎn)品 宜家的設(shè)計(jì)人員參考了所有宜家商店的銷售記錄 以及同類競爭產(chǎn)品的狀況 按照 價(jià)格矩陣 設(shè)計(jì)產(chǎn)品 并且保證這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格是最有利于銷售的 比如低于市場價(jià)格30 在宜家的商店里 沒有 銷售人員 只有 服務(wù)人員 他們不被允許向顧客促銷某件產(chǎn)品 而是由顧客自己決定和體驗(yàn) 除非顧客需要向其咨詢 它靠什么促進(jìn)銷售呢 宜家為每一件商品制定了精致的 導(dǎo)購信息 顧客可以自己了解每一個(gè)產(chǎn)品的幾乎所有信息 價(jià)格 功能 使用規(guī)則 購買程序等等 商店還設(shè)立了各式的樣板間 把各種產(chǎn)品進(jìn)行組合 樣板間成為宜家的 產(chǎn)品模特 它在銷售掉許多產(chǎn)品方面功不可沒 由于控制了銷售渠道 許多時(shí)尚消費(fèi)品公司看中了宜家 它們希望把自己的產(chǎn)品擺在宜家的全球商店的樣板間里進(jìn)行展覽 這包括蘋果電腦公司 飛利浦電子等著名公司的產(chǎn)品 這不但有利于宜家銷售自己的家居產(chǎn)品 而且賺取了一筆可觀的收入 有消息稱 蘋果電腦希望在宜家的商店設(shè)立銷售專柜 沃爾瑪和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了 另外的問題是 許多不買東西或者只買打折 甩賣產(chǎn)品的顧客光顧宜家并不是好消息 他們不能給商店帶來利潤 相反卻增加了商店的運(yùn)營負(fù)擔(dān) 索性放棄這些顧客嗎 當(dāng)然不是 宜家在所有的商店設(shè)立了餐廳 這些顧客很可能會(huì)消費(fèi)一把 宜家餐廳全球的年收入高達(dá)16億美元 另外 這些顧客客觀上幫助宜家進(jìn)行產(chǎn)品的銷售測(cè)試 因?yàn)橐思以S多擺放展覽產(chǎn)品在展覽時(shí)接受了電子檢測(cè)儀器的測(cè)試 記錄這種產(chǎn)品的抗疲勞能力 比如抽屜開關(guān)的次數(shù) 沙發(fā)的承載受力等 由于集團(tuán)內(nèi)部管理權(quán)限的復(fù)雜 并為了保證對(duì)產(chǎn)品價(jià)格 銷售記錄以及專利權(quán)的維護(hù) 宜家拒絕批發(fā)其產(chǎn)品 堅(jiān)持由商店直銷 對(duì)大宗購買客戶也不提供 讓利 服務(wù) 中國的一些房地產(chǎn)公司希望大宗采購宜家的產(chǎn)品 來獲取優(yōu)惠 被我們拒絕了 許立德說 但是 據(jù)說宜家也打算完善它的銷售手段 這包括網(wǎng)上銷售 大客戶一站式采購 電話銷售 合作銷售等等方式 這可能會(huì)讓這臺(tái) 銷售機(jī)器 更加靈活 但是 宜家否認(rèn)它會(huì)憑借自己強(qiáng)勁的銷售渠道控制其他非家居產(chǎn)品的銷售 當(dāng)然 不少零售公司肯定認(rèn)為這將是 騙人的謊言 實(shí)際上 這個(gè)全球最大的家居用品零售商并不滿足于僅僅控制全球最大的家居產(chǎn)品渠道 最終覆蓋全球的不僅是宜家專有的商店 更包括宜家專利的產(chǎn)品 以及宜家機(jī)構(gòu)的品牌 請(qǐng)注意 沃爾瑪?shù)倪B鎖商店的確很出名 但是 沃爾瑪牌 的商品可沒有那么撩人 從這個(gè)意義上說 宜家是全球唯一這么干并且取得成功的營銷機(jī)構(gòu) 另外 宜家也不僅僅是賣家居產(chǎn)品的公司 它還有金融 房地產(chǎn)和自己的鐵路公司 贏利狀況也都不錯(cuò) 誰知道未來它的 胃口 有多大呢 DC008的自動(dòng)化立體庫 貨架高26米 有11臺(tái)堆垛機(jī) 22個(gè)巷道 存儲(chǔ)著8000 9000種貨物 整個(gè)倉庫可以存放57000個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤 整個(gè)系統(tǒng)由SWISSLOG提供設(shè)備和系統(tǒng)集成 整個(gè)自動(dòng)化立體庫是無人操作的 值班人員只負(fù)責(zé)解決各種突發(fā)事件 實(shí)際上由于堆垛機(jī)運(yùn)行穩(wěn)定 基本不需要特殊的維護(hù) 據(jù)介紹 到目前為止 堆垛機(jī)也只出現(xiàn)過一次故障 而且技術(shù)人員在一天之內(nèi)就解決了問題 DC008倉庫分為內(nèi)外兩個(gè)部分 由于不同種類貨物的周轉(zhuǎn)速度不同 而且要使用叉車進(jìn)行裝卸作業(yè) 需要盡可能地減少貨物的運(yùn)輸距離 所以在倉庫進(jìn)門處設(shè)計(jì)一個(gè)工作室 相關(guān)技術(shù)人員在這里通過系統(tǒng)對(duì)倉庫的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行周期性分析 實(shí)時(shí)調(diào)整貨物的存儲(chǔ)位置 據(jù)介紹 在宜家的物流中心 商品的周轉(zhuǎn)率是一個(gè)非常重要的指標(biāo) 倉庫管理系統(tǒng)和現(xiàn)場調(diào)度要根據(jù)這個(gè)指標(biāo)來合理安排貨物的存儲(chǔ)區(qū)域和動(dòng)線 以最大限度的減少搬運(yùn)的距離 提高效率 降低成本 貨品以周轉(zhuǎn)快慢為指標(biāo)進(jìn)行分類 周轉(zhuǎn)速度為8周以內(nèi)的 盡量靠近出入庫區(qū) 周轉(zhuǎn)速度為8 16周的商品次之 商品在DC008存放的最長時(shí)限為兩年 整個(gè)中心可以存放十萬個(gè)托盤 一年的周轉(zhuǎn)數(shù)是5 6次 DC008有19個(gè)進(jìn)貨門 22個(gè)出貨門 其中 230門 是指2號(hào)樓的第30門 1 2 是用來區(qū)別方向和位置的 通過區(qū)分進(jìn)貨門和出貨門也是為了進(jìn)一步減少總的貨物運(yùn)輸距離 提高倉庫的整體運(yùn)作效率 物流中心的一側(cè)是一個(gè)接一個(gè)的裝卸單元 配備完整的裝卸門封 雨蓬 滑升門 貨柜車可與之平滑銜接 可以進(jìn)入貨柜作業(yè)的叉車將貨柜里的貨物卸載至?xí)捍鎱^(qū) 再由電瓶堆高叉車將從貨柜里卸出的貨物 按照貨位信息分送到后面10多米高的貨架上 部分需要進(jìn)入自動(dòng)化倉庫存儲(chǔ)的貨物則按照系統(tǒng)發(fā)出的指令 由輸送線傳送到堆垛機(jī)作業(yè)區(qū) DC008倉庫內(nèi)共有65臺(tái)電動(dòng)叉車來回穿梭作業(yè) 而且都有備用電瓶 通常一般電瓶的工作時(shí)間為7 8個(gè)小時(shí) 在電力耗盡時(shí) 采用直接更換電瓶的方法 這在很大程度上提高了叉車的工作效率 在現(xiàn)場可以看到宜家倉庫的叉車數(shù)量多 而且叉車的運(yùn)行速度很快 穿梭往返 蔚為壯觀 為了確保安全 宜家會(huì)對(duì)每一個(gè)叉車司機(jī)進(jìn)行3天的專門訓(xùn)練 在對(duì)叉車作業(yè)的安全性要求方面宜家公司的要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了瑞典國家的標(biāo)準(zhǔn) DC008還有一個(gè)歐洲最大的噴淋消防系統(tǒng) 它的管道長度達(dá)70公里 國美供應(yīng)鏈管理信息化再造 一 供應(yīng)鏈管理及其信息化相關(guān)概念 一 供應(yīng)鏈管理的含義 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng) 要使它運(yùn)轉(zhuǎn)起來 必須有效地協(xié)調(diào)和管理 這便是供應(yīng)鏈管理 SupplyChainManagement 以下簡稱SCM 具體而言 是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃 協(xié)調(diào) 操作 控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程 其目標(biāo)是將顧客所需的正確的產(chǎn)品 RightProduct 能夠在正確的時(shí)間 RightTime 按照正確的數(shù)量 RightQuantity 正確的質(zhì)量 RightQuality 和正確的狀態(tài) RightStatus 送到正確的地點(diǎn) RightPlace 交給正確的客戶 RightCustomer 即 7R 并使總成本最小 一般的SCM主要涉及四個(gè)領(lǐng)域 供應(yīng) 生產(chǎn)計(jì)劃 物流 需求 SCM是近幾年來在企業(yè)實(shí)行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一 事實(shí)也證明 成功的供應(yīng)鏈管理確實(shí)能使企業(yè)在激烈的市場競爭力中 明顯地提升企業(yè)的核心競爭力 二 供應(yīng)鏈管理信息化 SCM的信息化是指將供 產(chǎn) 銷各個(gè)環(huán)節(jié)中的信號(hào) 數(shù)據(jù) 消息 情況等通過電腦和軟件進(jìn)行雙向式甚至多向式的溝通和處理 并配合決策支持技術(shù) 對(duì)供應(yīng)鏈中涉及的各部門 發(fā)出協(xié)調(diào)指令 及時(shí)獲得終端反饋和掌握信息 從而在快速 高質(zhì)量和低成本的前提下 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理和決策的高效率 二 國美電器供應(yīng)鏈管理信息化現(xiàn)狀分析 一 國美電器供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀分析 1999年 原國美電器總經(jīng)理張志銘說 我們的發(fā)展目標(biāo)是到2003年在全國建成150家到200家連鎖店 覆蓋全國所有的直轄市和省會(huì)城市 國美號(hào)稱 要做中國的沃爾瑪 2002年以來 國美悄然開始實(shí)施營銷 大三角 戰(zhàn)略 即以北京 上海 廣州為三個(gè)圓點(diǎn) 輻射周邊地區(qū) 形成華北 華東 華南三大片區(qū) 國美電器可以說是風(fēng)光無限 盡奪國人之耳目 國美能有這樣的業(yè)績的卻是有令人稱道的經(jīng)驗(yàn)和別的中國零售商所不能企及的優(yōu)勢(shì) 在企業(yè)信息化集成方面國美也領(lǐng)先國內(nèi)其他零售商一步 最值得一提的是國美建立了先進(jìn)的ERP系統(tǒng) 使得企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理水平得到極大提高 國美的軟件系統(tǒng)包括配送系統(tǒng) 門店收款系統(tǒng) 財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)和總部匯總系統(tǒng)組成 每個(gè)單系統(tǒng)均有相應(yīng)的遠(yuǎn)程傳輸數(shù)據(jù)及同步的軟件 這4個(gè)系統(tǒng)是國美物流系統(tǒng)的關(guān)鍵組成部分 正式因?yàn)閲罁碛辛巳绱烁咝У南到y(tǒng)管理軟件 它才得以在經(jīng)營管理上做得如此出色 二 國美電器與沃爾瑪供應(yīng)鏈管理信息化比較 沃爾瑪作為全球零售業(yè)的巨頭 一直是其他零售商的楷模 究其成功的原因 發(fā)現(xiàn)沃爾瑪始終將高質(zhì)量 高效的供應(yīng)鏈管理作為自己的核心競爭力在努力經(jīng)營 信息技術(shù)在沃爾瑪供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用更是其他零售商所不能媲美的 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由4部分組成 顧客需求管理 供應(yīng)商和合作伙伴管理 企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理 基于Inernet Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理 4個(gè)部分的每一個(gè)部分的高效運(yùn)作都離不開信息技術(shù)的支持 隨著國美全國各部分網(wǎng)上商城的逐步開通 網(wǎng)上商城將逐漸成為國美全國連鎖戰(zhàn)略過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié) 漢金力攜手Sybase打造的 金力供應(yīng)鏈系統(tǒng) 在國美電器集團(tuán)和所有分公司實(shí)施 使得國美的電子商務(wù)管理模式得到進(jìn)一步的更新提高 但是在網(wǎng)上交易的安全性問題還未解決 在商品價(jià)格方面 退貨方面的管理可靠性都不如沃爾瑪網(wǎng)站 國美高層也僅將國美電器網(wǎng)站作為與供應(yīng)商 顧客交流信息的平臺(tái) 并未看中通過電子商務(wù)擴(kuò)大物流覆蓋范圍 三 國美電器供應(yīng)鏈信息化存在的問題 國美由過去經(jīng)營和管理得到的經(jīng)驗(yàn)的確很多令人稱道之處 在供應(yīng)鏈管理信息化方面 也走在國內(nèi)其他零售業(yè)的前列 但是國美在SCM信息化方面還是不成熟的 一 無完善的信息共享系統(tǒng) 國美實(shí)行中央采購政策 向供應(yīng)商下大批訂單 以此獲得較低的進(jìn)價(jià) 和沃爾瑪優(yōu)化供應(yīng)鏈中與供應(yīng)商的關(guān)系 參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃 產(chǎn)品設(shè)計(jì)等上游生產(chǎn)中從而獲得低成本進(jìn)價(jià)是明顯不同的 雖然國美也開始通過與供應(yīng)商通過數(shù)據(jù)傳輸?shù)匿N售 庫存信息來參與某些供應(yīng)商的生產(chǎn) 并成為長虹 康佳等眾多知名電器資源共享 互助互利的利益同盟 但是 由于國美與很多供應(yīng)商在信息共享方面做得還欠缺 再加上國美的其他供應(yīng)鏈并不具備與國美建立信息共享系統(tǒng)的能力 因此 在與供應(yīng)商合作伙伴方面的關(guān)系不盡人意 許多供應(yīng)商認(rèn)為國美的誠信度不高 國美要控制進(jìn)貨成本 加快庫存周轉(zhuǎn)速度 吸引更多合作伙伴 沒有一個(gè)更加完善的信息共享系統(tǒng)是不可行的 二 無強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng) 雖然在國內(nèi)而言已經(jīng)算是擁有強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng) 但與國際零售巨頭們完善的配送系統(tǒng)相比較 國美的物流配送系統(tǒng)在信息化方面還亟待完善 目前國內(nèi)已有個(gè)別零售商采用了衛(wèi)星通信系統(tǒng) 國美尚沒有 國美采用數(shù)據(jù)傳輸和電話通訊 并不是每個(gè)員工都可以訪問配送中心內(nèi)所有產(chǎn)品庫存水平的實(shí)時(shí)信息 國美沒有自己的車隊(duì) 很不利于配送中心管理 提高對(duì)客戶的服務(wù)水平 與沃爾瑪?shù)氖痔犭娔X系統(tǒng)而言 國美配送中心在儲(chǔ)存 包裝 發(fā)運(yùn)方面的協(xié)調(diào)工作以及管理員工的效率還有待繼續(xù)提高 三 供應(yīng)鏈交互信息管理運(yùn)作績效低 國美的信息化技術(shù)卻是剛起步不久 誠然 國美已經(jīng)使用了EDI和POS系統(tǒng) 建立了相對(duì)良好的ERP系統(tǒng) 但是信息集成技術(shù)水平還不高 國美的信息網(wǎng)絡(luò)分布較廣 總部匯總系統(tǒng)對(duì)整體工作進(jìn)行了解和指導(dǎo) 不過速度自然比不上沃爾瑪?shù)娜蛐l(wèi)星通訊系統(tǒng)和總部龐大的數(shù)據(jù)中心 沃爾瑪可以隨時(shí)查看全球各分店的銷售 結(jié)算 庫存等情況從而進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和指導(dǎo) 同時(shí)可以與供應(yīng)商每日交換商品銷售 運(yùn)輸和訂貨信息 而國美在庫存管理 補(bǔ)貨領(lǐng)域尚需建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)代替許多人工勞動(dòng) 提高供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作效率 各地國美電器網(wǎng)站對(duì)網(wǎng)上購物的消費(fèi)者承諾不一 管理上也顯得參差不齊 另外 在配送商品時(shí) 經(jīng)常出現(xiàn)誤時(shí) 網(wǎng)站更新后商品價(jià)格與更新前價(jià)格不一致給消費(fèi)者帶來很大不便和不滿 顧客在付款方面的安全性還不是很高 顧客在退貨方面還受到很多限制 很大程度上 在線顧客不會(huì)購買在線商品 因此國美網(wǎng)上商城并沒有發(fā)揮其銷售商品 擴(kuò)展業(yè)務(wù)的功能 很大程度上僅僅是一個(gè)與消費(fèi)者交流的信息平臺(tái) 四 網(wǎng)上商城作用未能充分發(fā)揮 四 國美供應(yīng)鏈管理信息化改造方案探析 隨著國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展 零售商之間競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到以供應(yīng)鏈管理為主的核心競爭力上 誰擁有一個(gè)很優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理模式誰就是新的贏家 國美電器最近幾年的發(fā)展主要依靠大批量訂貨來降低進(jìn)貨成本 從而提高自身的競爭力 但是這種肉搏戰(zhàn)并不是長久之計(jì) 隨著科技的發(fā)展 企業(yè)自身的信息化建設(shè)是遲早必須進(jìn)行的 在提高自身核心競爭力方面 建立一個(gè)高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈?zhǔn)莿?shì)在必行的 一 完善顧客信息反饋系統(tǒng) 增強(qiáng)顧客滿意度 完善顧客信息反饋系統(tǒng) 定期對(duì)顧客的需求進(jìn)行調(diào)查 可以通過電話網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行 加強(qiáng)員工培訓(xùn) 從上層到基層 都應(yīng)該將服務(wù)作為強(qiáng)化和考核的內(nèi)容 并在此基礎(chǔ)上提高自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)問題處理的能力 對(duì)數(shù)據(jù)傳輸?shù)男畔⒎治龊笠皶r(shí)把握產(chǎn)品動(dòng)向 這樣減少庫存的同時(shí)也不至于導(dǎo)致缺貨使顧客買不到產(chǎn)品而失望 贏取顧客不僅靠低價(jià) 要給顧客留下更好的印象 還需要進(jìn)一步提高工作效率 不妨采用CRM CustomerRelationshipManagement 來提高國美的服務(wù)水平和顧客滿意度 CRM注重的是與客戶的交流 企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心 而不是傳統(tǒng)的以產(chǎn)品或以市場為中心 為方便與客戶的溝通 CRM可以為客戶提供多種交流的渠道 從更廣的范圍講 CRM不僅僅是企業(yè)與客戶之間的交流 它也為企業(yè) 客戶和合作伙伴之間共享資源 共同協(xié)作提供了基礎(chǔ) 二 改善與供應(yīng)商和合作伙伴的關(guān)系 與合作伙伴建立信息共享系統(tǒng) 不要一味以大批量訂貨來降低進(jìn)貨成本 因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體 它的任何一個(gè)弱勢(shì)的環(huán)節(jié)都會(huì)制約整個(gè)供應(yīng)鏈應(yīng)發(fā)揮的作用 國美的價(jià)格殺手正在破壞其供應(yīng)鏈的整體格局 不斷以大批量進(jìn)貨來壓低商品進(jìn)價(jià) 不但會(huì)導(dǎo)致和供應(yīng)商關(guān)系的緊張 還會(huì)導(dǎo)致庫存的積壓 進(jìn)而不能根據(jù)市場反映的需求信息來滿足消費(fèi)者 使供應(yīng)鏈整體效率弱化 改變這種現(xiàn)狀 最好的辦法是與供應(yīng)鏈整體效率弱化 改變這種現(xiàn)狀 最好的辦法是與供應(yīng)鏈信息共享 除了為商業(yè)伙伴提供遠(yuǎn)程登錄服務(wù) 是他們能夠下載自己需要的數(shù)據(jù)和應(yīng)用軟件外 還應(yīng)該和信譽(yù)度高的軟件開發(fā)商開發(fā)供應(yīng)伙伴信息網(wǎng) 以打破和供應(yīng)商溝通的瓶頸 構(gòu)建在內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 能讓國美與國內(nèi)外眾多供應(yīng)鏈隨時(shí)隨地共享商業(yè)信息 讓供應(yīng)商都能隨時(shí)共享有關(guān)產(chǎn)品庫存 銷售的最新進(jìn)度信息 供應(yīng)伙伴信息網(wǎng)可以提高國美商品流通速度 并極大降低進(jìn)貨成本 三 加強(qiáng)物流配送系統(tǒng)管理 國美應(yīng)設(shè)立物流部 配置以先進(jìn)的操作系統(tǒng) 配送中心要實(shí)行全自動(dòng)化 除采用AIDC EDI等系統(tǒng)外 還應(yīng)采用電腦跟蹤 確定每件商品的存放位置及運(yùn)送情況 最好每一位物流配送系統(tǒng)的工作人員擁有一臺(tái)電腦以便很快的明確庫存和運(yùn)送信息 另外也應(yīng)該為國美的每一位員工提供察看商品庫存 銷售等信息的便利 當(dāng)然這些應(yīng)該建立在國美的員工有高度的責(zé)任心和深知公司經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上 四 完善電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng) 但是從目前的國美電器網(wǎng)站上看 許多方面的服務(wù)仍然不能讓人放心 滿意 顧客購買國美電器網(wǎng)站上的商品所付的價(jià)款要求和網(wǎng)站更新后的價(jià)格保持一致 這樣容易導(dǎo)致在線顧客對(duì)網(wǎng)上商城的不信任或者是顧客要求取消購買在線商品 要獲得在線顧客對(duì)網(wǎng)上商城的信任 應(yīng)該采取如下付款承諾 若網(wǎng)站更新后商品的價(jià)格比更新前低則顧客按照更新后的價(jià)格付款 若網(wǎng)站更新后商品的價(jià)格比更新前的價(jià)格高則顧客按照更新前的價(jià)格付款 如此才能夠在商品價(jià)格方面給顧客一個(gè)購物的安全心理 另外還應(yīng)保障顧客交付價(jià)款的安全性 在這方面全國網(wǎng)上付款的安全性能還不夠高 如果國美能夠在這方面領(lǐng)先一步 更能夠使得國美的影響力加大 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由四部分組成 1 顧客需求管理 2 供應(yīng)商和合作伙伴管理 企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理 4 基于Intemet Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理 顧客需求管理 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理 即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力 整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高 數(shù)據(jù)交換迅速 反應(yīng)敏捷 零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè) 顧客決定一切 如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心是無法生存下去的 這一點(diǎn)沃爾瑪公司理解得最為透徹 以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 深知顧客真正需要什么 因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè) 到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè) 山姆一直堅(jiān)持低價(jià)位 標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù) 堅(jiān)持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地 都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果 讓顧客滿意 排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位 顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資 是公司的基本經(jīng)營理念 供應(yīng)商和合作伙伴管理 供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程 對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響 建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn) 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作 企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過程 沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長的艱難的過程 在眾多的供應(yīng)商眼里 沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn) 早在80年代初 沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策 要求從交易中排除制造商的銷售代理 直接向制造商訂貨 同時(shí)將采購價(jià)降低2 6 正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù) 如果制造商不同意 沃爾瑪就終止與其合作 一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價(jià) 并為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動(dòng) 直到80年代末 技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本 削減價(jià)格的手段 沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對(duì)抗 沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系 主要是通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) 與供應(yīng)商共享信息 從而建立伙伴關(guān)系 其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立 在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期 一直有 自我擴(kuò)張欲的家伙 之稱的寶潔 企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件 沃爾瑪也不示弱 針鋒相對(duì) 威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨架位置 彼此之間沒有信息共享 沒有合作計(jì)劃 沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào) 關(guān)系一度緊張 直到80年代中期 這種敵對(duì)關(guān)系才有所改變 寶潔的高級(jí)職員拜訪了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪 雙方就建立一個(gè)全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議 其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息 即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況 然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃 從而大幅提高了經(jīng)營效率 10多年過去了 沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn) 這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度 沃爾瑪需要寶潔的品牌 而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g 有時(shí)還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū) 旨在店內(nèi)造成一種更吸引 更專業(yè)化的購物環(huán)境 物流配送系統(tǒng)管理 公司為顧客提供 無條件退貨 保證和 高品質(zhì)服務(wù) 的承諾 絕不只是一句口號(hào) 在美國只要是從沃爾瑪購買的商品 無任何理由 甚至沒有收據(jù) 沃爾瑪都無條件受理退貨 高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的 在沃爾瑪每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查 管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息 以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合 組織采購 改進(jìn)商品陳列擺放 營造舒適的購物環(huán)境 使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品 而且得到滿意的全方位的購物享受 只要有關(guān)顧客利益 沃爾瑪總站在顧客的一邊 盡力維護(hù)顧客的利益 這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出 沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購代理的立場上 苛刻地挑選供應(yīng)商 頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià) 目的就是做到在商品齊全 品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品 為此 公司要求采購人員必須強(qiáng)硬 因?yàn)樗麄儾皇菫楣居憙r(jià)還價(jià) 而是為所有顧客討價(jià)還價(jià) 為顧客爭取到最好的價(jià)錢 而不必對(duì)供應(yīng)商感到抱歉 沃爾瑪不搞回扣 不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù) 也不需要送貨 這一切沃爾瑪自己會(huì)搞定 惟一要的就是要得到最低價(jià) 有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心 在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初 由于地處偏僻小鎮(zhèn) 幾乎沒有哪個(gè)專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨 沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?然后再聯(lián)系貨車送貨 效率非常低 也就是在這種情況下 一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率 決定大手筆投資建立自己的配送組織 沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立 占地6000平方米 負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場 集中處理公司所銷商品的40 隨著公司的不斷發(fā)展壯大 配送中心的數(shù)量也不斷增加 到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個(gè)州超過2500家商場 配送中心平均占地約10萬平方米 整個(gè)公司銷售8萬種商品 年銷售額1300多億美元 其85 的商品由這些配送中心供應(yīng) 而其競爭對(duì)手只有大約50 歷 的商品采用集中配送方式 配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化 每種商品都有條碼 由十幾公里長的傳送帶傳送商品 由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況 繁忙時(shí) 傳送帶每天能處理20萬箱的貨物 配送中心的一端是裝貨月臺(tái) 可供30輛卡車同時(shí)裝貨 另一端是卸貨月臺(tái) 可同時(shí)停放135輛大卡車 每個(gè)配送中心有600 800名員工 24小時(shí)連續(xù)作業(yè) 每天有160輛貨車開進(jìn)來卸貨 150輛車裝好貨物開出 許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不過48小時(shí) 沃爾瑪?shù)淖詣?dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼 UPC 技術(shù) 射頻數(shù)據(jù)通訊 RFDC 技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動(dòng)分析并建議采購量使得自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確 高效 降低了成本 加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要 90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭 1萬多個(gè)拖車車廂 5000名員工 3700名司機(jī) 車隊(duì)每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá)7 7萬輛次 并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄 車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位跟蹤 許多大連鎖公司 包括凱瑪特和塔吉特 都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司 以為這樣可以降低成本 但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī) 以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù) 沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨 而凱瑪特平均5天一次 沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦向總部訂貨 平均只需兩天就可以補(bǔ)貨 如果急需 則第二天即可到貨 這使得沃爾瑪在其競爭對(duì)手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí) 而其貨架總是保持充盈 從而贏得競爭優(yōu)勢(shì) 沃爾瑪?shù)能囮?duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略 如滿車 柜 運(yùn)輸 散貨裝車 晚間送貨 按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨 以及配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣 供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨 同時(shí)降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運(yùn)營成本 供應(yīng)鏈交互信息管理 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ) 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上 因此 有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持 在沃爾瑪除了配送中心外 投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng) 沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng) 甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報(bào)電話公司 沃爾瑪是第一個(gè)發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司 它在本頓威爾總部的信息中心 1 2萬平方米的空間裝滿了電腦 僅服務(wù)器就有200多個(gè) 截止90年代初 沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元 80年代初 沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制 采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng) 不僅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間 更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存 配貨 送貨 上架 售出的全過程 及時(shí)掌握商品銷售和運(yùn)行信息 加快商品流轉(zhuǎn)速度 80年代末 沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) EDl 與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng) 該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng) 通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng) 向供應(yīng)商提供商業(yè)文件 發(fā)出采購指令 獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等 同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷售情況 1990年沃爾瑪已與1800家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換 成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶 沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令 真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨 此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信 與供應(yīng)商每日交換商品銷售 運(yùn)輸和訂貨信息 正是依靠先進(jìn)的電子通信手段 沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步 配送中心與供應(yīng)商保持同步 香港利豐集團(tuán) 起源于廣州的華資貿(mào)易 1906 1949 利豐是香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號(hào)之一 遠(yuǎn)于1906年 馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿(mào)易公司 是當(dāng)時(shí)中國第一家華資的對(duì)外貿(mào)易出口商 初時(shí) 利豐只從事瓷器及絲綢生意 一年之后 增添了其它的貨品 包括竹器 藤器 玉石 象牙及其它手工藝品 包括煙花爆竹類別 在早期的對(duì)外貿(mào)易 中國南方內(nèi)河港因水深不足不能行駛遠(yuǎn)洋船 反之香港港口水深岸闊 占盡地利 因此 在香港成立分公司的責(zé)任 落在馮柏燎先生的三子馮漢柱先生身上 1937年12月28日 利豐 1937 有限公司正式在香港創(chuàng)立 第二次世界大戰(zhàn)期間 利豐暫停貿(mào)易業(yè)務(wù) 1943年 隨著創(chuàng)辦人馮柏燎先生去世后 業(yè)務(wù)移交給馮氏家族第二代 之后 向來不參與業(yè)務(wù)管理的合伙人李道明先生宣布退休 將所擁有的利豐股權(quán)全部賣給馮氏家族 植根香港的出口貿(mào)易商 1949 1979 馮漢柱先生將利豐業(yè)務(wù)帶領(lǐng)到一個(gè)新時(shí)代 1949年以后 難民潮涌入香港 勞動(dòng)人口突然增加 有助香港發(fā)展成為以制造生產(chǎn)主導(dǎo)的勞工密集市場經(jīng)濟(jì) 利豐最初的出口產(chǎn)品類別包括服裝 玩具 電子及塑料花 塑料 煙花及紡織品這罕見的組合 讓利豐成為香港以現(xiàn)金計(jì)算的最大出口商之一 在1970年代初 馮氏家族第三代傳人 馮國經(jīng)先生和馮國綸先生自美國留學(xué)回港 加入利豐家族業(yè)務(wù) 兄弟兩人隨即與父親合力策劃公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)重組 實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理的經(jīng)營策略 首次以專業(yè)管理方式 統(tǒng)籌利豐業(yè)務(wù) 1973年 利豐在香港聯(lián)交所上市 正式成為香港上市公司 招股時(shí)獲超額認(rèn)購113倍 這驚人記錄一直保持了14年 建立區(qū)域業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò) 1979 1995 于1979年 除著中國采取開放政策 香港制造商北上 將工廠先后逐漸調(diào)遷往南中國 其它發(fā)展較為落后的亞洲國家亦都急起直追 加速工業(yè)化的步履 提供更多貨品供應(yīng)的選擇 利豐占盡先機(jī) 很快便掌握了這些新辟的采購資源 在這幾年間 利豐在建立區(qū)域性采購業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)投入巨大資源 成為服務(wù)環(huán)球客戶的穩(wěn)健基礎(chǔ) 利豐 零售 有限公司成立于1985年 為利豐 1973 有限公司之全資附屬公司 零售連鎖業(yè)務(wù)包括 OK便利店及玩具 反 斗城 范圍包括香港 臺(tái)灣 新加坡 馬來西亞 至中國大陸及東南亞其它市場 在1989年 為重整家族股權(quán)架構(gòu)及專注核心業(yè)務(wù)發(fā)展 利豐有限公司進(jìn)行私有化 由管理層收購全部股權(quán) 將公司業(yè)務(wù)集中在兩個(gè)主要范疇 出口貿(mào)易及零售 于1992年 利豐出口貿(mào)易業(yè)務(wù)以 利豐有限公司 名稱在香港聯(lián)交所上市 演變成為跨國集團(tuán) 自1995年起 在1995年 利豐有限公司收購了當(dāng)時(shí)在香港之最大競爭對(duì)手 英之杰采購服務(wù) 亦名 天祥 這項(xiàng)收購使利豐的規(guī)模擴(kuò)大了一倍 而且得以進(jìn)一步拓展在歐洲的客戶群 與已具規(guī)模的美國業(yè)務(wù)相輔相成 與此同時(shí) 利豐也將采購網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至東南亞以外 包括印度次大陸 加勒比海及地中海一帶 這些地區(qū)已成為北美及歐洲市場的高效率生產(chǎn)基地 在1999年12月 利豐收購了太古集團(tuán)旗下的太古貿(mào)易有限公司 Swire Maclain 和金巴莉有限公司 Camberley 利豐當(dāng)時(shí)的兩個(gè)最大競爭對(duì)手 大大擴(kuò)張了在美國及歐洲的顧客群 之后在2000年和2002年分別收購香港采購出口集團(tuán)ColbyGroup及JancoOverseaLimited 為集團(tuán)引進(jìn)更多人才及客路 利豐在1999年 透過私營的利和經(jīng)銷集團(tuán)引入多元化的經(jīng)銷業(yè)務(wù) 通過收購英之杰集團(tuán)的亞太區(qū)品牌推廣業(yè)務(wù) 得以為跨國客戶提供一站式經(jīng)銷服務(wù) 包括三大核心業(yè)務(wù) 生產(chǎn)制造 市務(wù)推廣及物流配送 在亞洲區(qū)為業(yè)務(wù)伙伴提供全面性綜合分銷服務(wù) 核心業(yè)務(wù)覆蓋三個(gè)范疇 營銷 物流及制造 經(jīng)過100年及三代管理層的刻意經(jīng)營 利豐集團(tuán)已經(jīng)演變成為國際性大型跨國商貿(mào)集團(tuán) 經(jīng)營出口貿(mào)易 零售和經(jīng)銷批發(fā)三大核心業(yè)務(wù) 今日的利豐集團(tuán)利豐集團(tuán)在中國從事出口貿(mào)易歷史悠久 隨著近年來中國在制造 分銷和零售方面都采取對(duì)外開放政策 中國大陸經(jīng)濟(jì)增長強(qiáng)勁 消費(fèi)力突飛猛進(jìn) 放眼未來 中國大陸對(duì)利豐來說不僅是采購中心 而且還是一個(gè)有待發(fā)展的龐大消費(fèi)市場 由于國內(nèi)市場跟全球經(jīng)濟(jì)日漸接軌 中國大陸不但將成為全球的主要制造生產(chǎn)基地 還將很快成為最龐大的消費(fèi)市場 利豐將盡量配合中國大陸日益增長的消費(fèi)市場 突飛猛進(jìn)的制造業(yè)水準(zhǔn)及與時(shí)并進(jìn)的物流基建設(shè)施 充份利用供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì) 溶入集團(tuán)現(xiàn)有的環(huán)球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) 在可預(yù)見將來 中國大陸出口貿(mào)易的擴(kuò)展和國內(nèi)消費(fèi)市場潛力將為利豐集團(tuán)提供史無前例的無限商機(jī) 覆蓋出口貿(mào)易 經(jīng)銷和零售三大業(yè)務(wù)范圍 供應(yīng)鏈管理 利豐集團(tuán)的實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn) 全球經(jīng)濟(jì)走向一體化 企業(yè)面向世界市場的同時(shí)也面對(duì)來自全世界的競爭 消費(fèi)者和企業(yè)客戶從各種渠道尋找價(jià)格最低 但質(zhì)素最高的產(chǎn)品和服務(wù) 產(chǎn)品的競爭力已非單一企業(yè)能夠決定 競爭方式已從單體競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)競爭和供應(yīng)鏈間的競爭 供應(yīng)鏈包含了由客戶需求開始 貫通從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到原材料供應(yīng)生產(chǎn) 批發(fā) 零售等過程 到把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng) 供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化 以最少的成本 令供應(yīng)鏈從采購開始 到滿足最終客戶的所有流程 在供應(yīng)鏈管理的模式下 所有環(huán)節(jié) 從供應(yīng)原料到最終用戶 都看作一個(gè)整體 鏈上的企業(yè)除了自身的利益外 還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力 因?yàn)樽罱K客戶選擇一件產(chǎn)品 整條供應(yīng)鏈上所有成員得益 如果最終客戶不要這件產(chǎn)品 則整條供應(yīng)鏈上的成員都會(huì)被淘汰 可以說 產(chǎn)品的競爭其實(shí)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭 鏈內(nèi)的成員需要高度合作 減少環(huán)節(jié)間的浪費(fèi) 提升供應(yīng)鏈的長期競爭力 利豐集團(tuán)從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運(yùn)作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團(tuán) 多年的企業(yè)實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) 使利豐集團(tuán)對(duì)供應(yīng)鏈管理有深刻而獨(dú)到的理解 利豐以客戶的需求為中心 為客戶提供有效的產(chǎn)品供應(yīng) 達(dá)到 為全世界消費(fèi)者提供合適 合時(shí) 合價(jià)的產(chǎn)品 的目標(biāo) 利豐亦利用供應(yīng)鏈管理有效地節(jié)約了成本 通過共享設(shè)備 減低庫存等手段 減少占用企業(yè)的資產(chǎn) 做到以更少的資源 做更多的生意 帶來可觀的回報(bào) 結(jié)合利豐的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和哈佛大學(xué)對(duì)利豐作出的案例研究 我們?yōu)楣?yīng)鏈管理這一套管理哲學(xué)歸納出以下七個(gè)主要概念 以顧客為中心 以市場需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力 強(qiáng)調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上定位 將非核心業(yè)務(wù)外包 各企業(yè)緊密合作 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 共享利益 工作流程 實(shí)物流程 信息流程和資金流程的設(shè)計(jì) 執(zhí)行 檢討和不斷改進(jìn) 利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作 縮短產(chǎn)品完成時(shí)間 使生產(chǎn)盡量貼近即時(shí)需求 降低在采購 庫存 運(yùn)輸和環(huán)節(jié)之間的成本 利豐供應(yīng)鏈管理的研究價(jià)值 世界著名的 財(cái)富 雜志評(píng)選的全球最佳創(chuàng)意 最具有競爭力公司 整個(gè)亞洲只有15個(gè) 香港只有兩個(gè) 它不是和記黃埔 也不是新鴻基地產(chǎn) 而是很多人還不熟悉但是是香港最大的貿(mào)易公司利豐集團(tuán)和ESPRIT公司 其中利豐集團(tuán)的的供應(yīng)鏈管理頗具研究價(jià)值 一 利豐公司的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)了真正的客戶導(dǎo)向 它將客戶分為大客戶和中小客戶 大客戶由一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)一對(duì)一的貼身服務(wù) 小客戶也由專門的人員全程服務(wù) 滿足了客戶多樣化個(gè)性化需求 而很多企業(yè)將客戶至上 客戶是上帝掛在嘴巴上從來不是真正的客戶導(dǎo)向 二 強(qiáng)調(diào)了企業(yè)核心能力要素的組合 其供應(yīng)鏈管理思想就是企業(yè)核心能力要素組合優(yōu)化的最佳實(shí)踐 比如即使自己有英和物流公司 但是對(duì)于小批量短途運(yùn)輸和物流 它還是決定外包給當(dāng)?shù)刈詈玫亩掏疚锪鞴径皇谴蟀髷?它只提供高附加值的前后價(jià)值鏈的產(chǎn)品和服務(wù)提供 絕對(duì)不自己生產(chǎn)產(chǎn)品 它強(qiáng)調(diào)了跟供應(yīng)商 生產(chǎn)商 零售商等能力要素互補(bǔ) 強(qiáng)調(diào)了價(jià)值鏈的互補(bǔ) 是供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈交集思想的體現(xiàn) 是企業(yè)能力要素組合的體現(xiàn) 并且將企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造與成本交集網(wǎng)絡(luò)化和系統(tǒng)化 構(gòu)成了自己的競爭優(yōu)勢(shì) 幾乎無人可以打破 三 將最先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想運(yùn)用到管理實(shí)踐 對(duì)延遲制造的運(yùn)用 它充分利用自己的網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略合作關(guān)系要求生產(chǎn)企業(yè)預(yù)留生產(chǎn)能力以實(shí)現(xiàn)該目標(biāo) 四 其大公司規(guī)模和小公司運(yùn)作的思路更堪稱一絕 所有的部門就是一個(gè)獨(dú)立的公司 他們可以自己像一個(gè)老板一樣經(jīng)營自己的事業(yè)但是有可以得到大公司的支持 這樣始終保持公司的活力和員工吸引力 很多貿(mào)易公司的老板很頭痛自己的員工的高流失率 自己出去當(dāng)老板并且將其客戶帶走 但是利豐公司不擔(dān)心這些 因?yàn)樵摴?司的部門負(fù)責(zé)人就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)人老板但是有可以獲得大公司的品牌支持 他們沒必要自己開公司 因?yàn)檫@些部門本身就是一個(gè)公司 對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的管理不能說是一個(gè)偉大的創(chuàng)新 保持了大公司的品牌和議價(jià)能力但是又有小公司的彈性 難怪哈佛商學(xué)院案例中心有它四個(gè)案例 也難怪財(cái)富雜志要將它評(píng)選為香港最佳價(jià)值成長公司了 因?yàn)樗w現(xiàn)了一系列最先進(jìn)的戰(zhàn)略邏輯 交集 系統(tǒng)化和能力要素優(yōu)化 參考資料 1 香港利豐集團(tuán)官方網(wǎng)站網(wǎng)址 公司業(yè)務(wù)集團(tuán)為世界具領(lǐng)導(dǎo)地位的消費(fèi)產(chǎn)品采購代理 專為零售商及知名品牌提供環(huán)球供應(yīng)鏈管理 貝塔斯曼 NEWS 2008年6月13日宣布退出 7月7日停止接受任何訂單 7月31日徹底關(guān)閉在中國的全部書店 原因在于競爭能力減弱 長期虧損 補(bǔ)救措施無效 深層原因在于競爭能力減弱 1 中國各地大型書店已興起 需要一本實(shí)用書的人顯然直接購買要比在網(wǎng)上查閱后在購買要方便得多 并且直接購買肯定可以買到需要的書 2 網(wǎng)絡(luò)市場上 當(dāng)當(dāng) 和 卓越 基本上仍然在沿用貝塔斯曼的模式 只不過相對(duì)靈活 這兩家已成為中國圖書網(wǎng)上銷售最大的兩家網(wǎng)絡(luò)專賣店 貝塔斯曼在中國市場上的失利 因素有多種 但最主要的 是它的服務(wù)和定位沒有跟上市場的變化 更具體地說 貝塔斯曼的商品價(jià)格不占優(yōu)勢(shì) 服務(wù)的靈活性不占優(yōu)勢(shì) 消費(fèi)者的定位也比較混亂 特別是它的會(huì)員制度 刻板 缺乏人性化 一個(gè)季度買一本書 消費(fèi)額度不夠要降級(jí) 等等 頗有強(qiáng)買強(qiáng)賣的味道 有人說 貝塔斯曼的失敗 是正規(guī)企業(yè)不敵盜版導(dǎo)致的 這種說法 完全是在替落后的企業(yè)找開脫的借口 同時(shí)侮辱了廣大中國的圖書消費(fèi)者 也侮辱了中國的圖書經(jīng)營者 從貝塔斯曼的敗走 我們可以得出一個(gè)結(jié)論 在中國的消費(fèi)市場里 不論是書籍還是網(wǎng)絡(luò)服務(wù) 不了解中國人的消費(fèi)心理 一味強(qiáng)調(diào) 洋范兒 一味強(qiáng)調(diào) 接軌 注定要被這個(gè)巨大的市場退貨 據(jù)貝塔斯曼 Bertelsmann 的員工表示 由于長期虧損 該公司已經(jīng)解散了在中國的一項(xiàng)主要業(yè)務(wù) 凸顯出外國媒體公司在中國經(jīng)營所面臨的困難 盡管中國已對(duì)外資部分開放了圖書零售和發(fā)行業(yè) 但在中國經(jīng)過數(shù)年令人失望的發(fā)展 貝塔斯曼決定割棄旗下直接集團(tuán) DirectGroup 的中國分公司 在中國 直接集團(tuán)經(jīng)營著全國第三大網(wǎng)上圖書零售店 一家圖書俱樂部及一系列圖書連鎖店 但在這個(gè)競爭激烈并管制嚴(yán)格的市場 直接集團(tuán)一直難以建立強(qiáng)大的市場規(guī)模 貝塔斯曼書友會(huì) 隸屬于貝塔斯曼集團(tuán) 在全球有3500萬會(huì)員 是世界最大的書友會(huì) 1997年 貝塔斯曼集團(tuán)在上海建立了中國第一個(gè)合資書友會(huì) 以 貝塔斯曼書友會(huì) 的圖書分銷形式率先登陸中國 首次將風(fēng)行全球的書友會(huì)經(jīng)營理念帶到了中國 出版界業(yè)內(nèi)人士分析說 德國貝塔斯曼來中國開設(shè)的實(shí)體書店以經(jīng)營失敗告終 折射出當(dāng)前國內(nèi)傳統(tǒng)形式的實(shí)體書店普遍遭遇的困境 網(wǎng)絡(luò)書店迅猛發(fā)展 不斷蠶食著實(shí)體書店的市場份額 近年來房租等運(yùn)營成本的大幅度上升 把實(shí)體書店的利潤空間擠壓得十分厲害 不少民營書店紛紛倒閉 一些國有書店也度日艱難 貝塔斯曼當(dāng)初進(jìn)入中國市場時(shí)只有 書友會(huì) 圖書發(fā)售渠道太少 因而于2003年底收購北京21世紀(jì)錦繡圖書連鎖有限公司40 的股份 獲得了做實(shí)體門店業(yè)務(wù)的資格 連鎖店開出后 業(yè)務(wù)支出猛增 導(dǎo)致入不敷出 毫無贏利可能 青春讀物雙刃劍 貝塔斯曼在中國經(jīng)營不善 與其選書的眼光 銷售策略或許也有關(guān)系 1997年引進(jìn)中國的貝塔斯曼 書友會(huì) 模式 是一種獨(dú)特的會(huì)員制圖書銷售方式 讀者繳納會(huì)費(fèi)入會(huì) 然后可以優(yōu)惠價(jià)格購買書友會(huì)提供的圖書 據(jù)悉 貝塔斯曼在中國和在德國本土的書友會(huì)的最大區(qū)別是讀者群體不同 在德國的書友會(huì)成員以穩(wěn)定的成熟人士為主 中國的書友會(huì)成員目前則以中學(xué)生為主 事實(shí)上 貝塔斯曼書友會(huì)初進(jìn)中國時(shí) 吸引的是一批青年白領(lǐng)讀者 然而隨著時(shí)間推移 這一群體逐漸蛻變 眾所周知 暢銷書 青少年讀物是當(dāng)前國內(nèi)圖書市場上最容易賺錢的 但學(xué)生讀者的特點(diǎn)是不穩(wěn)定 一般喜愛青春文學(xué)就那么幾年 他們成長后就會(huì)選擇離開 拖欠書款入怪圈 貝塔斯曼與出版社的關(guān)系較為特別 對(duì)于看中的書 貝塔斯曼一般采取一次性買斷的做法 作為條件 其從出版社拿到的折扣也是出名的低 大都以4折價(jià)進(jìn)貨 不過 此前大多數(shù)出版社仍然愿意與貝塔斯曼做生意 雖然賺得少 但結(jié)賬快 可是 這樣的情形從去年開始也有了變化 上海人民出版社邵敏告訴記者 他與貝塔斯曼合作已有10年 去年起對(duì)方開始經(jīng)常拖款 本來承諾一個(gè)月結(jié)賬的 現(xiàn)在拖個(gè)半年以上也成了 毛毛雨 結(jié)賬慢 說明資金周轉(zhuǎn)不靈 拖欠款 則拿不到出版社的新書 好書 貝塔斯曼全國圖書連鎖店似乎已進(jìn)入這樣的惡性循環(huán) 貝塔斯曼連關(guān)36店直接集團(tuán)在華獨(dú)立發(fā)展貝塔斯曼日前宣布 將于7月31日前關(guān)閉二十一世紀(jì)圖書連鎖在全國18個(gè)城市中的36家門店 這一消息在業(yè)內(nèi)引起了強(qiáng)烈反響 由此也將傳媒巨頭貝塔