「KA商超概念【參考僅供】」.doc

超市分類(lèi) 按照各類(lèi)超市的經(jīng)營(yíng)模式及特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)： 1、 百貨購(gòu)物中心：中小型百貨商店超市化。在一個(gè)大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同銷(xiāo)售部門(mén)所設(shè)的銷(xiāo)售區(qū)，開(kāi)展各自的進(jìn)貨、管理、運(yùn)營(yíng)，已主要滿(mǎn)足顧客對(duì)時(shí)尚商品多樣化選擇的零售業(yè)態(tài)。 2、 超市：未來(lái)的現(xiàn)代化“菜市場(chǎng)”。指采取自選銷(xiāo)售方式，以銷(xiāo)售食品、生鮮食品、副食品和生活用品為主，主要滿(mǎn)足顧客每日生活需求的零售業(yè)態(tài)。 3、 大賣(mài)場(chǎng)：零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)。指采取自選銷(xiāo)售方式，以銷(xiāo)售大眾化實(shí)用品為主，滿(mǎn)足顧客一次性購(gòu)足需求的零售業(yè)態(tài)。 4、 倉(cāng)儲(chǔ)式及會(huì)員制商店：批發(fā)配送的主力軍。在大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)商品的基礎(chǔ)上，篩選大眾化實(shí)用品銷(xiāo)售，實(shí)行儲(chǔ)銷(xiāo)一體，并提供有限服務(wù)及低價(jià)商品為主要特征的零售業(yè)態(tài)（其中有的采取會(huì)員制形式，只為會(huì)員服務(wù)）。 5、 便利店：最有潛力的零售業(yè)態(tài)。是指以滿(mǎn)足顧客便利性需求為主要的目的的零售業(yè)態(tài)。 6、 專(zhuān)賣(mài)店：專(zhuān)業(yè)化的典范。是以經(jīng)營(yíng)某一大類(lèi)商品為主，并且具有豐富專(zhuān)業(yè)知識(shí)的銷(xiāo)售人員和提供適當(dāng)售后服務(wù)的零售業(yè)態(tài)。 按照商超實(shí)際營(yíng)業(yè)面積及規(guī)模進(jìn)行分類(lèi)： A類(lèi)終端：定義為大賣(mài)場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)面積在5000以上； B類(lèi)終端：定義為綜合超市，經(jīng)營(yíng)面積在1000-5000； C類(lèi)終端：定義為標(biāo)準(zhǔn)超市，經(jīng)營(yíng)面積在200-1000； D類(lèi)終端：定義為連鎖便民店，經(jīng)營(yíng)面積在200以下；關(guān)鍵詞：面積大（5000以上）KA(Key Account), 顧名思義指重點(diǎn)客戶(hù)，即大客戶(hù)。對(duì)廣大日化供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)普遍意義的KA零售商主要指：1.國(guó)際性的連鎖超市百貨集團(tuán)：如沃爾瑪，家樂(lè)福，Tesco樂(lè)購(gòu)等；2.國(guó)內(nèi)大型連鎖超市百貨集團(tuán)，如華潤(rùn)萬(wàn)佳，聯(lián)華，武漢中百等；3.根據(jù)各廠(chǎng)商的信用標(biāo)準(zhǔn),其他區(qū)域性有一定實(shí)力的超市百貨公司；不能忽略也無(wú)法放棄的市場(chǎng)KA賣(mài)場(chǎng)作為終端的極終形式，近年來(lái)得到了飛速發(fā)展，國(guó)內(nèi)外各大連鎖集團(tuán)競(jìng)相跑馬圈地，沃爾瑪，家樂(lè)福等國(guó)際連鎖巨頭加速了布局中國(guó)的步伐，觸角逐漸從一線(xiàn)城市延伸到了二三線(xiàn)城市；華潤(rùn)萬(wàn)家，聯(lián)華等中資超市集團(tuán)也不斷攻城掠地，大肆兼并收購(gòu)，立志搶占零售市場(chǎng)的半壁江山。KA賣(mài)場(chǎng)在整個(gè)社會(huì)零售份額中舉足輕重，是消費(fèi)品生產(chǎn)廠(chǎng)商，經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法忽略，也無(wú)法放棄的市場(chǎng)，然而在“不做終端等死，做終端找死”的背景下，究竟該怎么做KA渠道？該怎么在KA渠道贏(yíng)利仍然是一個(gè)困擾廣大廠(chǎng)商的難題。做KA供應(yīng)商猶如雞肋食之無(wú)味，棄之可惜某化妝品經(jīng)銷(xiāo)商兩年前開(kāi)始了與某KA南區(qū)的合作，兩年來(lái)投入費(fèi)用數(shù)十萬(wàn)，銷(xiāo)售雖然還過(guò)得去，但是利潤(rùn)卻始終差強(qiáng)人意，原因就在于當(dāng)初簽定合同時(shí)條件太高，而KA賣(mài)場(chǎng)幾乎要求年年提高合同條件。經(jīng)銷(xiāo)商老板王先生坦言：“辛苦一年，到頭來(lái)還是在幫超市打工，現(xiàn)在做KA有如雞肋-食之無(wú)味，而棄之可惜。繼續(xù)做吧，利潤(rùn)太低，投入產(chǎn)出不成比例；停止合作吧，又沒(méi)有其他渠道可銷(xiāo)售，再說(shuō)已經(jīng)投入了幾十萬(wàn)，總不能就這樣打了水漂?！毙±习鍝u身變大老板李老板是某KA華東區(qū)的清潔用品供應(yīng)商；幾年前該KA在當(dāng)?shù)亻_(kāi)第一家店的時(shí)候，由于人生地不熟，采購(gòu)尋找供應(yīng)商成了一個(gè)難題，做清潔用品出口的李老板敏銳地感覺(jué)到傍上KA這棵大樹(shù)，自己的生意可以越做越大，毅然開(kāi)始了與該KA的合作，由于該KA單店產(chǎn)出高，結(jié)算周期短，不長(zhǎng)的時(shí)間，李老板即積累了第一桶金。再之后，李老板緊跟超市發(fā)展思路與步伐，短短幾年已經(jīng)資產(chǎn)過(guò)千萬(wàn)，當(dāng)初的小老板依托KA渠道這棵大樹(shù)成了大老板。從上面兩個(gè)小例子說(shuō)明同樣做KA渠道，可能有截然不同的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，或成或敗，有利有弊，關(guān)鍵就在于是否掌握KA運(yùn)作的規(guī)律，是否足夠?qū)I(yè)。那么廠(chǎng)商開(kāi)發(fā)商超渠道究竟有何利弊呢？ 利 節(jié)省市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，節(jié)省人力成本； 如果廠(chǎng)商選擇自建終端渠道的話(huà)，費(fèi)用將會(huì)是非常的高昂，如專(zhuān)賣(mài)店租金，員工成本等；KA雖然收取各種費(fèi)用，但是比起自建渠道的費(fèi)用，還是有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的。如一個(gè)紅酒廠(chǎng)商在商業(yè)地段開(kāi)一間專(zhuān)賣(mài)店，租金動(dòng)輒上萬(wàn)/月，人員至少需要三人，如平均工資為1500元，則人工成本需4500元/月，其他還有水，電等其他費(fèi)用；然而進(jìn)入超市系統(tǒng)，則只需要投入1500元/月，即可以在一個(gè)門(mén)店擁有一個(gè)專(zhuān)柜的陳列位置，而且無(wú)須配備銷(xiāo)售人員。速度快，效率高 廠(chǎng)商開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，如果走傳統(tǒng)批發(fā)或者代理商渠道，需要一個(gè)一個(gè)批發(fā)商，經(jīng)銷(xiāo)商地去談，需要在全國(guó)各地召開(kāi)招商大會(huì)，有時(shí)歷時(shí)數(shù)月仍然沒(méi)有眉目；如果走KA渠道，只需要攻克一個(gè)采購(gòu)，即可進(jìn)入該系統(tǒng)所有的門(mén)店，如與沃爾瑪合作，一旦簽定合同即代表廠(chǎng)商產(chǎn)品馬上可以進(jìn)入遍及全國(guó)的100多家沃爾瑪商場(chǎng)銷(xiāo)售。直接面對(duì)終端顧客和市場(chǎng)，有利于企業(yè)了解市場(chǎng)趨勢(shì)和顧客需求。 市場(chǎng)趨勢(shì)和顧客需求是直接來(lái)自終端的第一手信息，有利于企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.政策的制定。利潤(rùn)相對(duì)較高 KA商超是終端，廠(chǎng)商可以以顧客接受的價(jià)格銷(xiāo)售，相比批發(fā)等渠道，毛利率較高；量大，薄利多銷(xiāo) KA商超是面對(duì)大眾市場(chǎng)的終端，每天動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)顧客光顧，銷(xiāo)售量是驚人的。提升廠(chǎng)商形象和專(zhuān)業(yè)度，與超市一起成長(zhǎng) 大型連鎖KA商超都具有一定的實(shí)力和品牌效應(yīng)，商品能進(jìn)入連鎖超市系統(tǒng)銷(xiāo)售本身說(shuō)明廠(chǎng)家的產(chǎn)品具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品的形象在無(wú)形中得到一定提升；要和超市打好交道，廠(chǎng)商不得不加強(qiáng)學(xué)習(xí)以提升自身的專(zhuān)業(yè)度，最終與超市一起做強(qiáng)做大?；乜钣斜ＷC 和KA商超合作一般采取購(gòu)銷(xiāo)的形式，對(duì)大型連鎖超市來(lái)說(shuō)，貨款的支付較有保障。發(fā)展空間巨大 一個(gè)沃爾瑪在美國(guó)可以做到三千多家商場(chǎng)，何況零售業(yè)的“沃爾瑪”何止一個(gè)；廠(chǎng)商完全不用擔(dān)心發(fā)展空間。象寶潔（P&G）這樣的快速消費(fèi)品巨物霸完全是跟超市一起發(fā)展起來(lái)的。弊 費(fèi)用投入與銷(xiāo)售產(chǎn)出不一定成正比 與連鎖商超做生意是一個(gè)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)，從投入到產(chǎn)出時(shí)間比較長(zhǎng)，通常進(jìn)入一個(gè)系統(tǒng)前三個(gè)月，甚至前三年都不會(huì)有太大的業(yè)績(jī)起色；大量的人員費(fèi)用投入未必能帶來(lái)巨大的銷(xiāo)售，巨大的銷(xiāo)售也未必意味著巨額的利潤(rùn)。終端需要不斷的維護(hù) 商品進(jìn)入商超后，廠(chǎng)商并非就高枕無(wú)憂(yōu)了，商超行業(yè)是一個(gè)人的行業(yè)，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的終端維護(hù)能力也注定不能成功。競(jìng)爭(zhēng)激烈，淘汰率高 每天都有上百上千的廠(chǎng)商想擠進(jìn)連鎖商超的大門(mén)；市場(chǎng)上每天都有無(wú)數(shù)的同類(lèi)商品涌現(xiàn)，三分之一的供應(yīng)商在一年內(nèi)被淘汰。 利潤(rùn)低 “利潤(rùn)低”似乎與優(yōu)勢(shì)中的“利潤(rùn)高”正好矛盾，其實(shí)二者是并不矛盾的，成熟的商超系統(tǒng)都有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袠I(yè)數(shù)據(jù)和專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)人員，如家樂(lè)福的名言是：“永遠(yuǎn)不接受第一次報(bào)價(jià)”；沃爾瑪則要求與其合作的廠(chǎng)商必須出示完整詳細(xì)的產(chǎn)品成本構(gòu)成表。其目的都只有一個(gè)，就是把廠(chǎng)商的利潤(rùn)壓到最低。處境被動(dòng)，易為終端所控制 供應(yīng)商與商超本來(lái)就是博弈的關(guān)系，作為廠(chǎng)商，特別是小廠(chǎng)商，與超市談判的籌碼太少，處境較為被動(dòng)。資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng) 超市都要求30天到120天的貨款結(jié)帳期，同時(shí)要求提高周轉(zhuǎn)率，這樣一個(gè)廠(chǎng)商在超市系統(tǒng)的貨款押款額是很大的；你的企業(yè)適合做連鎖商超嗎？連鎖商超雖然已漸成廠(chǎng)商的爭(zhēng)相搶奪的“香餑餑”，然而并不是所有企業(yè)都適合成為商超供應(yīng)商，那么你的企業(yè)適合做連鎖商超嗎？ 適合做商超供應(yīng)商的一般條件：產(chǎn)品為日常生活用品，定位大眾消費(fèi)品市場(chǎng),最好是快速消費(fèi)品. 如生鮮商品（蔬菜，水果，熟食，冷凍冷藏食品，肉類(lèi)，面包，海鮮等）食品雜貨（飲料，煙酒，清潔用品，化妝品，干貨雜貨），非食品（家用電器，文具用品，休閑產(chǎn)品，家庭用品，服裝，鞋等）；產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品通常為：知名品牌，系列產(chǎn)品，獨(dú)家代理商品，新奇特產(chǎn)品，廠(chǎng)商具