豐田管理_豐田管理的改善

TOYOTAWAYKAIZEN豐田式改善力 序章精神的承繼 創(chuàng)業(yè)精神一旦動(dòng)搖時(shí)企業(yè)就要面臨危機(jī)承繼事物傳給年輕世代才算是報(bào)恩最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 創(chuàng)業(yè)精神一旦動(dòng)搖時(shí)企業(yè)就要面臨危機(jī)承繼事物傳給年輕世代才算是報(bào)恩培育人才有以下五個(gè)步驟 1 確確實(shí)實(shí)傳授其基本的看法 想法2 提示目的使其自已思考做法3 提出稍具難度的問(wèn)題 賦予挑戰(zhàn)4 使其完成到最后 提升自信心5 真正陷入困難時(shí)可隨時(shí)討論 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境所謂的生產(chǎn)改革 絕非只是改變?cè)煳锏姆椒?而是透過(guò)生產(chǎn)改革來(lái)培育人才 使之持續(xù)新的改革 第一章豐田為何成為世界第一第二章過(guò)程中有那些誤區(qū)第三章具體有哪些看法 想法與做法第四章從部分改善開(kāi)始進(jìn)行第五章全體改善與一氣呵成 目錄 第六章如何邁向降低 成本二分之一 的步驟第七章把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來(lái) 為了經(jīng)營(yíng)的財(cái)報(bào)第八章間接部門的 功能 戰(zhàn)略如何 幕僚是為誰(shuí)在工作第九章培育強(qiáng)于 成本二分之一 戰(zhàn)略的員工第十章更上一層樓 第一章豐田為何成為世界第一 1 克服世界第一高成本體質(zhì) 為何要更進(jìn)一步地 成本二分之一 在日本造物所需的智慧與鉆研A 制造東西是相當(dāng)不易的 無(wú)論如何都得與成本打交道 高速公路的通行費(fèi) 通話費(fèi)與電話費(fèi)都高得嚇人 稅金問(wèn)題也有世界第一搞得人事成本 B 如果想要用美國(guó)的機(jī)械制造汽車 再將汽車出口到美國(guó)賺錢的話 只依照說(shuō)明書上的操作方式是絕對(duì)贏不了美國(guó)的 在美國(guó)三個(gè)人做的工作 我們必須要用智慧使這些工作可以一個(gè)人完成 對(duì)手需要十個(gè)人的工作 我們要由一個(gè)人來(lái)做 不是指強(qiáng)化勞動(dòng) 而是只鉆研工法 降低成本的努力 與世界的廠商相互競(jìng)爭(zhēng) 成本減半掌握剩余30 20 A 有超過(guò)一兆日?qǐng)A的經(jīng)常利益是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力所致 但是當(dāng)豐田本身冷靜地以其他公司為標(biāo)桿來(lái)看待時(shí) 也有很多與豐田相比豪不遜色的便宜零件 于是豐田內(nèi)部產(chǎn)生了 世界第一 只不過(guò)是一相情愿的不安感 B 豐田在2000年7月開(kāi)始進(jìn)行的 CCC21 計(jì)劃 其目標(biāo)設(shè)定為三年平均削減三成 在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中得以勝出所需的 絕對(duì)成本 C 社長(zhǎng)的目標(biāo)更高 就是將削減三成的成本調(diào)整到 成本二分之一 20 30 的削減贊嘆為 偉大作為 成本減半掌握剩余30 20 的心情 在競(jìng)爭(zhēng)上只贏一點(diǎn)點(diǎn)不行 假如沒(méi)有將對(duì)手拋得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的勝法就是無(wú)法成為世界第一 不是在過(guò)去的延長(zhǎng)線上 而是努力追求劃時(shí)代的成本削減降低成本的努力當(dāng)然是要由日復(fù)一日的改善來(lái)醞釀 對(duì)豐田來(lái)言 這只不過(guò)是理所當(dāng)然的事 因?yàn)榻档统杀具@件事必須以前所未有的速度進(jìn)行 一千日?qǐng)A的產(chǎn)品 花費(fèi)一到兩年的時(shí)間開(kāi)發(fā)就在要進(jìn)行量產(chǎn)時(shí) 卻發(fā)現(xiàn)價(jià)格已降至原定單價(jià)一半以下的400日?qǐng)A才能競(jìng)爭(zhēng) 所以原本應(yīng)該很強(qiáng)的成本競(jìng)爭(zhēng)力有時(shí)也會(huì)因?yàn)槠渌疽詨旱剐缘乃俣扰ο鳒p成本 而瞬間失去優(yōu)勢(shì) 或許比較過(guò)去一步一個(gè)腳印的方式來(lái)降低成本 就現(xiàn)在的變化速度來(lái)看 要建構(gòu)出強(qiáng)大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 必須全力以赴 進(jìn)行不在過(guò)去延長(zhǎng)線上的劃時(shí)代削減成本活動(dòng) 豐田如此有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也早已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題了 就不該只是尋求如何降低成本的20 30 2 成本二分之一 戰(zhàn)略的標(biāo)竿為何 豐田式成本降低的方法反復(fù)推行改善而累積經(jīng)驗(yàn) 每日的推行改善 減少浪費(fèi) 達(dá)成 基本成本 后 更進(jìn)一步設(shè)定比以前更加嚴(yán)格的 基本成本 反復(fù)推行改善標(biāo)桿在那里可以找得到目標(biāo)要指向?qū)W習(xí)最佳做法的步驟A 內(nèi)部性標(biāo)桿是以自家公司集團(tuán)內(nèi)最優(yōu)秀的部門當(dāng)作基準(zhǔn)B 競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿是以最強(qiáng)對(duì)手公司的做法為基準(zhǔn)C 功能性標(biāo)桿是以自家公司的所有領(lǐng)域中 已經(jīng)革新優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)功能部分為基準(zhǔn)D 一般性標(biāo)桿是采取比自己優(yōu)秀的商業(yè)營(yíng)運(yùn)方式服務(wù)處理訂單 高層本身要描繪出理想的形象 JUSTINTIME 3 成本是什么 要如何降低 不只是部分改善而是要采取以所有費(fèi)用科目為對(duì)象的綜合改善A 消除浪費(fèi) 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi) 消除浪費(fèi) 并將其標(biāo)準(zhǔn)化 透過(guò)連串的流程 一一的解決現(xiàn)狀問(wèn)題 進(jìn)而達(dá)到終極目標(biāo) 在短時(shí)間內(nèi)一氣呵成成就需要更具實(shí)效性的意識(shí)開(kāi)展 削減材料費(fèi)或削減人事費(fèi)的做法是有限的B 以顧客所期望的品質(zhì)與時(shí)程 完成供應(yīng)責(zé)任且具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)C 除了以整體作為改善的對(duì)象之外 高層也要有相當(dāng)?shù)挠X(jué)悟 假如本身高層沒(méi)有對(duì)高目標(biāo) 拼搏到底 的意志 就會(huì)剛開(kāi)始是條龍 最后變成一條蟲D 改善絕對(duì)不能因沒(méi)有拼搏到底就認(rèn)為公司沒(méi)有明天 改善是實(shí)驗(yàn)與失敗的反復(fù)E 營(yíng)造 輕松快樂(lè)的立即行動(dòng) 的氣氛也是高層的重要任務(wù)之一 為改變公司環(huán)境進(jìn)行一氣呵成的結(jié)構(gòu)改善A 在世界上的企業(yè)都存在浪費(fèi)B 注意到了就要馬上行動(dòng)C 一面維持速度 一面要使得員工一個(gè)個(gè)走進(jìn)改善的圈子里不畏懼混亂 改善 改善 再改善A 改善勢(shì)必帶來(lái)混亂 比較從前的習(xí)慣與新的做法 任何人都會(huì)覺(jué)得習(xí)慣的做法比較好 B 改善沒(méi)有堅(jiān)決的改善意志 失敗后又可以從新再來(lái) 4 降低成本為的是顧客成本是為降低而存在 利潤(rùn)是降低成本才產(chǎn)生A 透過(guò)降低生產(chǎn)成本來(lái)產(chǎn)生利潤(rùn)B 在售價(jià)用 成本 利潤(rùn) 決定的時(shí)代 成本是為降低而存在 利潤(rùn)是有降低成本所產(chǎn)生C 豐田式生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是在于 單品制造 D 并不是透過(guò)大量制造相同產(chǎn)品來(lái)降低成本 而是不斷的尋求如何以最便宜的方法 利用單品制造來(lái)制造 依照 顧客要求的價(jià)格 賣出 這是豐田生產(chǎn)力方式的原點(diǎn)忽視顧客所做的成本降低會(huì)喪失支持A 要經(jīng)常意識(shí)到 顧客 B 某餐廳 成為了減少營(yíng)業(yè)額與顧客數(shù)量的樣本C 降低成本終究是為顧客努力 忽視顧客而進(jìn)行的降低成本 只不過(guò)是企業(yè)的一已之利轉(zhuǎn)嫁到顧客身上D 間接經(jīng)費(fèi)的削減就可順利展開(kāi) 為顧客制造才能降低成本成本降低到某種程度 使得品質(zhì)低劣或喪失時(shí)機(jī)都不會(huì)得到顧客的支持 改善要從何處下手 從最接近顧客的地方下手 首先考慮縮短前置時(shí)間 LEADTIME 減少多余的庫(kù)存的制造方法 假如有此回溯到前制程 自然能邁向整體改善 結(jié)果就可能大幅度降低成本 思考顧客所需的 貫徹?zé)o浪費(fèi)制造方法 其結(jié)果會(huì)帶來(lái)成本的降低 這才是根本的做法5 不只是意識(shí)改革 還要行動(dòng)改革已經(jīng)不是在意識(shí)改革的階段A 與其意識(shí)改革 不如行動(dòng)改革 用你思考借口的頭腦來(lái)思考實(shí)行B 可能的事也會(huì)變得不可能C 就算已經(jīng)發(fā)生各種問(wèn)題 也要思考如何做才會(huì)使新做法更加順暢 這才是邁向成功的要領(lǐng) 成功率100 的秘密做到成功前不要停下來(lái) 反對(duì)中途抱怨 不可能再繼續(xù) 的人 也反對(duì)在朝向 成本二分之一 的目標(biāo)前進(jìn)時(shí) 開(kāi)始就認(rèn)為 不可能 的人 越是知識(shí)豐富且具有經(jīng)驗(yàn)的人 越容易陷入前兩者的態(tài)度只有危機(jī)感無(wú)法改變什么 舍棄他力運(yùn)用己力在推行改善上必須要有行動(dòng)的重要環(huán)境 而高層本身要有享受挑戰(zhàn)的態(tài)度 否則改善是不會(huì)根深蒂固的 想要推行意識(shí)改革 不如先行動(dòng)看看 有行動(dòng) 改善才會(huì)自然的根深蒂固 第二章過(guò)程中有哪些誤區(qū) 1 對(duì)承包商一律要求降價(jià)是錯(cuò)誤的只傳達(dá)降價(jià)要求的采購(gòu)負(fù)責(zé)人要掌握強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力 成本的削減永遠(yuǎn)是最高課題交易對(duì)象有賺錢才是真正的有利潤(rùn)我們的利潤(rùn)不是來(lái)自剝削幾百家協(xié)力廠商利潤(rùn)的 而是交易對(duì)象都賺到錢增加利潤(rùn) 利潤(rùn)是整個(gè)集團(tuán) 透過(guò)綜合戰(zhàn)力締造的利潤(rùn) 與其買得便宜不如可賣得便宜 1 一起集中智慧 的態(tài)度對(duì)采購(gòu)負(fù)責(zé)人而言是重要的資源之一 除了要降低成本外 協(xié)力廠商的合作也是不可或缺的 2 目標(biāo)在于降低成本而要求承包商一律降價(jià) 其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)的事 2 只為尋求便宜工資的海外投資是錯(cuò)誤的海外投資能夠解決問(wèn)題嗎 是不是看到工資低就覺(jué)得已經(jīng)有賺頭神戶健二說(shuō) 薪水確實(shí)相當(dāng)在中國(guó)相當(dāng)便宜 但一考慮到從日本那過(guò)去的人和經(jīng)費(fèi)等 有時(shí)也會(huì)懷疑是不是真的賺到錢 否則在中國(guó)地區(qū)的薪水高漲時(shí) 又不得尋求更加便宜的地區(qū) 將整個(gè)工廠遷移他處 豐田式的海外投資豐田式的海外投資并不是在建立工廠設(shè)備搬過(guò)去 而是將構(gòu)想致力于生產(chǎn)的 豐田式生產(chǎn)力 一并移植過(guò)去 豐田式的生產(chǎn)制造力就是傳授給當(dāng)?shù)厝?讓這種方式得以在當(dāng)?shù)馗畹俟?3 用設(shè)備來(lái)解決是錯(cuò)誤的過(guò)剩設(shè)備拖累企業(yè) 假性需求 不同于 真實(shí)需求 盲目的增設(shè)廠房和設(shè)備后果只會(huì)是導(dǎo)致無(wú)法跟上變化速度而擁有過(guò)剩的閑置設(shè)備時(shí)代是要走向建構(gòu)以人為中心的生產(chǎn)線 1 只制造賣得掉的產(chǎn)品 賣得掉的產(chǎn)品就是 需求量 企業(yè)在建構(gòu)增產(chǎn)體制的同時(shí)必須準(zhǔn)備一套可以轉(zhuǎn)移到減產(chǎn)體制的系統(tǒng) 把需要的東西在需要時(shí)供給必要的量 2 只依靠設(shè)備的公司常忽視 人 的存在 人不是機(jī)械的看守者 今后的制造必須以 人 為中心建構(gòu)生產(chǎn)線 才可以變成 與銷售互動(dòng)的制造 因?yàn)闆](méi)有智慧所以依靠設(shè)備豐田式生產(chǎn)力是對(duì)所有機(jī)械與設(shè)備授予人的智慧進(jìn)行使用 想要擁有多余的設(shè)備是沒(méi)有智慧的想法 4 只裁員的企業(yè)改造是錯(cuò)誤的 利用裁員來(lái)削減成本也看得太過(guò)簡(jiǎn)單削減人員人事成本已經(jīng)奏效最確保利潤(rùn)的對(duì)策之一就是在銷售額沒(méi)有想像的成長(zhǎng)時(shí) 壓縮人事成本 做到 企業(yè)重建 的 企業(yè)改造 每天在進(jìn)行徹底成本削減因此不需要企業(yè)改造對(duì)品質(zhì)的自信 同時(shí)對(duì)成本的嚴(yán)格的態(tài)度是支持該公司良好業(yè)績(jī)的兩大支柱 集團(tuán)不錄用多余的人員 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作的人必須擁有多項(xiàng)技能 并且將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化推行持續(xù)與其節(jié)省人員的 省人化 不如采取用更少人員做的 少人化 一旦產(chǎn)生 余力 就要運(yùn)用這種余力開(kāi)展 活人化 的目標(biāo)工作了 只以裁員為企業(yè)改造是錯(cuò)誤的 5 對(duì)知識(shí)導(dǎo)向的疑慮保有日本式經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)豐田優(yōu)勢(shì)的原動(dòng)力就在永遠(yuǎn)持續(xù)推行標(biāo)桿法始祖美國(guó)早已廢棄沒(méi)有教科書而由自己制造的時(shí)代不以知識(shí)為導(dǎo)向而由自己思考新做法的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨了 6 確實(shí)說(shuō)明的重要性為要在日本生產(chǎn)制造東西堅(jiān)定的意志與真正的成本降低 第三章具體有哪些看法 想法與做法 1 改善的著眼與態(tài)勢(shì)對(duì)事物要有相同的看法 想法 1 全體員工是否能站在同一陣線 2 放任浪費(fèi)的觀念或員工每個(gè)人的南轅北轍的想法是不可取的要有自己思考如何達(dá)成木的手法之態(tài)度反復(fù)五次 為何會(huì)發(fā)生這種問(wèn)題 的思考 追查真正的原因 進(jìn)而思考對(duì)策 要求達(dá)成目的手法需要由每個(gè)人自己思考的態(tài)度工作就是與部屬做智慧競(jìng)賽員工思考手法是相當(dāng)?shù)牟蝗菀椎?但豐田式認(rèn)為 工作就是與部署做智慧競(jìng)賽 2 豐田式工作的認(rèn)知 先掌握規(guī)則再自由豁達(dá)浪費(fèi)的基準(zhǔn) 是否在于 為顧客 1 持續(xù)推行改善 有時(shí)腦海里突然會(huì)想到自己正在做的工作真正有需要嗎 豐田式的工作認(rèn)知就是 工作的目的是顧客 這里的 顧客 指 前一工程是上帝 后一工程是顧客 2 改善雖然是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi) 排除浪費(fèi)的作業(yè) 但不能一直都停留在此階段 更近一步地區(qū)分為顧客做的 價(jià)值作業(yè) 與沒(méi)有為顧客做的 無(wú)價(jià)值作業(yè) 時(shí) 就是要更加加快改善的腳步作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需要經(jīng)常改寫 1 工作進(jìn)行中 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 是最重要的 否則 工作只得仰賴個(gè)人的注意與熟練 2 持續(xù)相同的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才可以看出 是否有在工作 每天享受工作工作在于顧客 改善是要大家共同的智慧才能完成 要正確認(rèn)知 所謂的工作是什么 除此之外 就是要將每日工作當(dāng)作是一種享受3 感到可惜的意識(shí)錢掉落在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 1 工廠間可由具有彈性的人員運(yùn)用體制來(lái)因應(yīng)的 當(dāng)然有必要將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 2 需要的東西 在需要的時(shí)候 做需要的量 重要的 需不需要 是在于市場(chǎng) 忽視需求量而隨需求量而隨便制造 就只是浪費(fèi)人員彈性異動(dòng)要標(biāo)準(zhǔn)化舊機(jī)器也要好好的保養(yǎng) 并且賦予機(jī)器智慧的話 運(yùn)轉(zhuǎn)力還是可以維持的 4 浪費(fèi)會(huì)不斷進(jìn)化浪費(fèi)會(huì)改變形態(tài)出現(xiàn) 1 人與機(jī)械的工作是必須分開(kāi)來(lái)考量的 人要做的是只有人能做的工作 而機(jī)械就做機(jī)械也可以做的工作 2 認(rèn)知看的時(shí)間是在浪費(fèi) 應(yīng)該追根到底是讓人做人的工作 3 構(gòu)思要如何擊退變形出現(xiàn)的浪費(fèi)是降低成本所做的重要努力 5 時(shí)間的用法 作業(yè)與全運(yùn)轉(zhuǎn)慢雖然不好 但過(guò)快更不好在生產(chǎn)制造上 一旦認(rèn)為做過(guò)頭時(shí) 未依照生產(chǎn)管理指示 只是會(huì)導(dǎo)致偏重于浪費(fèi)的傾向降低成本要嚴(yán)格掌握時(shí)間 1 任何一項(xiàng)工作都有改善的絕好機(jī)會(huì) 2 對(duì)時(shí)間的嚴(yán)格掌握是降低成本不可或缺的要素 6 改善是破壞秩序的開(kāi)始也有追求顧客滿意反招來(lái)混亂的事例顧客第一 有時(shí)招來(lái)混亂 理光公司的例子換個(gè)角度來(lái)看時(shí) 改善就是在破壞秩序所謂的造物有必要改變成顧客向?qū)?顧客第一 追根到底就是要做到配合每位顧客要求的 單品制造 無(wú)論是換線或是零件的調(diào)度都會(huì)成為很重要的作業(yè)要具有 是否真正為顧客著想 的尺度 1 具有 是否真正為顧客著想 的角度才是制造相關(guān)企業(yè)的 哲學(xué) 2 改善是為顧客著想為原點(diǎn) 第四章從部分改善開(kāi)始進(jìn)行 1 掌握公司 職場(chǎng)的狀況 不能從批判開(kāi)始全盤否定過(guò)去只會(huì)招致反彈 1 被任命重建處于危機(jī)中的公司 職場(chǎng) 工廠時(shí) 該用怎樣的態(tài)度來(lái)面對(duì) 2 非常理性的產(chǎn)生對(duì)立超過(guò)一定程度時(shí) 就不會(huì)再生產(chǎn)任何有建設(shè)性的意見(jiàn) 在改善公司 職場(chǎng) 工廠的這一方面一旦從批判開(kāi)始就無(wú)法推展了到現(xiàn)場(chǎng)用自己的眼睛確認(rèn) 1 成功人士通有兩點(diǎn) 經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng) 用自己的眼睛找出問(wèn)題點(diǎn) 2 邁出腳步觀看并有所領(lǐng)悟不判斷而善用好的一面與其對(duì)發(fā)現(xiàn)不好的一面就批判 不如發(fā)現(xiàn)好的一面以贊賞 2 不是知識(shí)宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物 行動(dòng) 實(shí)踐只要觀察現(xiàn)場(chǎng)就可以判斷 1 世界上的手段 手法只利用在好的一面是可行的 但有很多人誤以為手段 手法是萬(wàn)能藥 一旦如此 往往會(huì)在一時(shí)的熱潮后終告失敗 2 努力改善的態(tài)度就是 不能先入為主 要將人事物當(dāng)作一張白紙來(lái)看 3 改善忽略掉現(xiàn)地現(xiàn)物 就無(wú)法發(fā)揮預(yù)期的效果了短暫訪問(wèn)無(wú)法了解現(xiàn)場(chǎng) 1 在掌握問(wèn)題上 需要有每天前往觀察幾個(gè)小時(shí)的氣魄 2 看現(xiàn)場(chǎng)再思考 思考過(guò)后再看現(xiàn)場(chǎng) 從不斷反復(fù)就可看出什么需要改善 而這樣才能真正發(fā)揮效果 3 問(wèn)題點(diǎn)的修正法 改善的想法是否會(huì)帶來(lái)成本降低與整體效率提高首先要多提出盡可能多的問(wèn)題 想得到的改善方案 再綜合逐一檢討 選定最佳方案 改善方案絕不只是一個(gè) 1 在改善前 要建立幾個(gè)改善方案 也要從各種角度確實(shí)檢討并采取整體效率提高的方案 真的會(huì)帶來(lái)成本降低 2 企業(yè)要每個(gè)員工自己有 自己去找尋答案 的習(xí)慣 這樣的話 員工也會(huì)有思考的習(xí)慣 而且也可以培育人才 不要照本宣科 應(yīng)該要運(yùn)用現(xiàn)場(chǎng)的智慧一旦決定就做到底在定案前徹底 慎重討論 一旦開(kāi)始就要做到底 這就是豐田 4 決定改善的具體程序?qū)崿F(xiàn)成本減半也是萬(wàn)丈高樓平地起 1 改善也需要程序 2 改善可以分為 作業(yè)改善 設(shè)備改善 工程改善 3 假如沒(méi)有鉆研與運(yùn)用機(jī)器的能力 結(jié)局是人員被機(jī)器使用 4 會(huì)切割鐵材 簡(jiǎn)單焊接 就可以完成大體的改善了無(wú)法產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)就是浪費(fèi)首先要改變工作的做法 從作業(yè)改善著手 找出動(dòng)作的浪費(fèi) 逐一排除改善要從自工程回溯到前一工程 1 對(duì)自身的工程確實(shí)加以改善后 改善才回溯到前一工程 2 要檢查自己正在做的職務(wù) 再慢慢拓展改善的范圍 回溯到前一工程 此順序絕對(duì)不能弄錯(cuò) 5 實(shí)行 認(rèn)同 成立小組 著手營(yíng)造實(shí)現(xiàn)改善方案所要的環(huán)境無(wú)論多好的改善方案 沒(méi)有實(shí)行的話就毫無(wú)意義 因此 溝通 認(rèn)同 示范生產(chǎn)線與營(yíng)造實(shí)行上所要的環(huán)境是不能少的 而且在該過(guò)程將現(xiàn)場(chǎng)的智慧好好的植入在改善中 是改善能根深蒂固而成為風(fēng)氣的一步 6 改善結(jié)果的確認(rèn)試做看看的態(tài)度 1 嘗試去做而讓他們用自己的眼睛確認(rèn)結(jié)果 必須讓他們認(rèn)同 2 最要不得的就是固執(zhí)自己的方案改善結(jié)果必須要用自己的眼睛確認(rèn)失去目的的 改善游戲 改善的目的是在于 前置時(shí)間的縮短 或 成本的降低 無(wú)法達(dá)到以上的目的的改善算是失敗的 失去目的的改善是一點(diǎn)價(jià)值也沒(méi)有的 7 更進(jìn)一步改善與水平展開(kāi)積累每日改善演變大改革 1 改善的空間是無(wú)限制的 改善過(guò)一個(gè)項(xiàng)目時(shí) 一定又會(huì)從下面冒出一個(gè)改善的芽來(lái) 2 改善絕對(duì)不是暫時(shí)的 而是積累每日的將會(huì)帶來(lái)大改革改善的水平展開(kāi) 然后再升級(jí)豐田式的改善不是只改某一工程就結(jié)束 而是將改善水平展開(kāi)到其他的生產(chǎn)線或工廠用謙虛的心情接受好的東西 1 改善已經(jīng)出現(xiàn)好的結(jié)果 一定要將這種改善水平開(kāi)展到其他的生產(chǎn)線 2 要致力于改善的人 對(duì)其他的生產(chǎn)線 其他的工廠 其他公司的改善也要有很大的興趣才好 絕對(duì)不可以認(rèn)為 自己是推行最好的 第五章全體改善與一氣呵成 1 解決交期延誤改善要從顧客切身的地方開(kāi)始如果要問(wèn)改善該由哪里開(kāi)始著手 最好是從顧客切身的地方開(kāi)始 惟有前置時(shí)間的縮減才是服務(wù)的根本縮減前置時(shí)間 嚴(yán)守交期是顧客服務(wù)的基本 需要的時(shí)候 即 剛剛好 的時(shí)機(jī)制造東西才是重要的 2 與協(xié)力廠商一同激蕩出智慧協(xié)力廠商強(qiáng)化集團(tuán)力量與其購(gòu)買便宜的零件 不如讓協(xié)力制造商能夠賣的便宜 來(lái)的更合理放棄 尋求他處 還是要一同激蕩智慧 3 改善要一氣呵成與 銷售 互動(dòng)的一氣呵成的改善成本的下降包括 設(shè)計(jì) 資材 生產(chǎn) 物流 銷售 間接部門徹底排出浪費(fèi) 反復(fù)推行天天改善和天天實(shí)踐 才會(huì)實(shí)現(xiàn)的改善就是要全體人員自主性的發(fā)揮智慧生產(chǎn)線不是被提供的東西 而是自己創(chuàng)造出來(lái)的東西 改革不是一氣呵成 就無(wú)法發(fā)揮大的成效 而且改革是依靠全體人員自主性的參加 發(fā)揮指揮的活動(dòng) 4 比對(duì)方的要求先進(jìn)一步預(yù)估未來(lái)兩年的市場(chǎng)價(jià)格豐田式生產(chǎn)方式提出 什么都一半 的構(gòu)想 不只是 把成本減半 而且 庫(kù)存要減半 不良率也要減半 也就是把現(xiàn)狀的數(shù)字減半作為目標(biāo)早一步估算 并且持續(xù)改善與其對(duì)方要求不如先一步推行 如此一來(lái)就不怕對(duì)方的要求 改善 再改善 更進(jìn)一步的改善 5 增加需求的改善把工廠當(dāng)作展示中心在推行改善時(shí) 最好以 總之把自己公司的工廠當(dāng)作展示中心 改善勢(shì)必需要能創(chuàng)造出新需求 重點(diǎn)有兩個(gè) A 工廠的展示中心 B 改善的水平開(kāi)展創(chuàng)造余力開(kāi)創(chuàng)新的需求要將改善和新的需求結(jié)合起來(lái) 必須創(chuàng)造余力 用這股余力將改善水平開(kāi)展 開(kāi)創(chuàng)新的需求 豐田生產(chǎn)方式是以費(fèi)盡心思擰出余力的態(tài)度在進(jìn)行改善 思考如何用更精簡(jiǎn)的人數(shù)做更大的生產(chǎn)量 第六章如何邁向降低 成本二分之一 的步驟 1 從整理整頓到改善希望恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力 培養(yǎng)有自立精神的員工 加強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)一定要清楚知道公司的狀況 確切了解周遭的環(huán)境 若是不了解之下有危機(jī)意識(shí) 那就不能稱之為自立上所需的健全危機(jī)意識(shí)如何改變交付他人的做法技術(shù)在承包商 自已員工卻不具備內(nèi)部人員也一并具有專業(yè)管理之水平 也唯有我們比承包商強(qiáng)才能做好 2 增加需求工期預(yù)定九十天而縮短了二十六天在產(chǎn)品制造上縮短前置時(shí)間就能發(fā)揮大幅的成本削減效果改善要用員工自已的手去做才會(huì)扎根員工自己立定標(biāo)桿 透過(guò)自己思考 有自己推行改善 進(jìn)一步制訂加工費(fèi)用或組裝費(fèi)用 運(yùn)費(fèi)等作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)用 更好更便宜快速的建造方法 來(lái)增加需求由縮短工期產(chǎn)生的成本降低 效果是非常明顯的 3 邁向成本減半的八十三個(gè)課題以剔除浪費(fèi)為主是追不上市場(chǎng)的變化找出浪費(fèi)加以改善 以謀求成本低減外 明確將 成本減半 設(shè)為目標(biāo) 以剔除浪費(fèi)為主是追不上變化的 推展課題解決型的整體改善重新評(píng)估所有一切 效率以 兩倍 為目標(biāo) 費(fèi)用及預(yù)耗用時(shí)間都以 二分之一 為目標(biāo) 待料時(shí)間以 零 為目標(biāo)若是半價(jià)就必須從根本重新考量反而輕松試著用半價(jià)去想 從便宜三成來(lái)想的話 就像是在想怎樣從雞蛋里挑骨頭一樣 如果是半價(jià) 就必須從根本開(kāi)始重新評(píng)估 反而輕松 就如同新建廠房一樣 4 可以與不可以改變的東西歡迎便宜 但不接受品質(zhì)的低劣在重新評(píng)估成本時(shí) 一定要看清楚可以改變和不可以改變的公司 要一味的降價(jià)意味著整體公司制度的全部修正 但這樣的生意是不可能長(zhǎng)久的 食品的成本削減和其他的產(chǎn)品有別 在食品制造商或餐飲業(yè)中 因過(guò)于偏重降低成本 就會(huì)把品質(zhì)或味道 口感犧牲 消費(fèi)者是相當(dāng)敏感的 他們歡迎便宜 但不接受品質(zhì)的低劣改善走向以價(jià)格為主體時(shí) 品質(zhì)目標(biāo)就不明確目標(biāo)有兩個(gè) 成本要降到多少錢的 價(jià)格目標(biāo) 品質(zhì)目標(biāo) 變更點(diǎn)若不具備全面整合性時(shí) 就不會(huì)顯現(xiàn)成果旺旺有外銷產(chǎn)品 日益增多 必須要全部徹底重新評(píng)估 而且如果變更點(diǎn)未有全面整合性的話 預(yù)期的結(jié)果是不會(huì)出現(xiàn)的 漠視顧客推定的改善在豐田式里就不叫改善 具體活動(dòng) 成本設(shè)計(jì)的方法1 變動(dòng)化 少人化 因應(yīng)生產(chǎn)數(shù) 直接人事費(fèi) 利益成本等 盡可能負(fù)擔(dān) 目視化 將因應(yīng)生產(chǎn)數(shù)狀況一覽化2 標(biāo)桿法 以哪里為基準(zhǔn) 國(guó)內(nèi)還是國(guó)外 對(duì)象 標(biāo)桿 的成本推估 如果自己公司制造多少錢 功能分析 市場(chǎng)評(píng)估3 功能分析 材料 副材料 功能是什么 以哪個(gè)目的來(lái)做這個(gè)混合比例的 這個(gè)調(diào)味料的目的是 這個(gè)品牌表達(dá)的目的是 等 第七章把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來(lái) 為了經(jīng)營(yíng)的財(cái)報(bào) 1 從流水賬上什么都看不見(jiàn)只靠流水帳 過(guò)期的數(shù)字是無(wú)法經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)者須具備的是決策速度 而決策判斷則需要迅速且正確的數(shù)字 流水帳或是過(guò)期的收支報(bào)表是無(wú)法寄望正確敏捷的判斷為基礎(chǔ)的 工廠必須每周作檢討和績(jī)效考核 會(huì)計(jì)不是為了結(jié)算 而是為了經(jīng)營(yíng)要整理出對(duì)經(jīng)營(yíng)者有幫助并自己容易了解的資料重要的是想要做什么 會(huì)計(jì)可以隨后處理有效的用數(shù)字來(lái)掌握每天改善的努力 并不需要任何的流水帳表 2 決定原單位從來(lái)沒(méi)有想過(guò)成本之類的事情高層本身沒(méi)有掌握住成本成本意識(shí)薄弱 并不只限于員工 高層需要掌握住最關(guān)鍵的 價(jià)格減多少就會(huì)有利潤(rùn) 而方可與原料制造商進(jìn)行交涉決定原單位讓現(xiàn)場(chǎng)掌握成本常被說(shuō) 要有成本意識(shí) 若是以成本減半為目標(biāo) 首先必須要讓現(xiàn)場(chǎng)掌握實(shí)際成本 再設(shè)立基準(zhǔn)成本 3 設(shè)定基準(zhǔn)成本成本是為了要清楚確定什么是問(wèn)題成本是為了要減低而存在 成本是為了確定什么是問(wèn)題而存在達(dá)成之后再設(shè)定新的基準(zhǔn)成本達(dá)成基本成本 如果認(rèn)為 這樣就好 的話 進(jìn)步便就此停止了 沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)的地方 就沒(méi)有進(jìn)步 4 生產(chǎn)線管理者就是經(jīng)營(yíng)者 必須知道每天的收支就算拼命地制造東西如果賣不出去也會(huì)很困撓吧灌輸他們半成品是如何無(wú)用的觀念 即使是領(lǐng)班 同樣也必須是現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者 這是相當(dāng)久遠(yuǎn)以前的事情了 當(dāng)然也無(wú)法掌握 制造力 改善力 指導(dǎo)屬下的培育力 然后是成本意識(shí)制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行改善 使其標(biāo)準(zhǔn)化起來(lái)建立管理者能夠感受到 自已是經(jīng)營(yíng)者 的架構(gòu)改善以及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的更新都是為了更便宜的制造出更好的產(chǎn)品 第八章間接部門的 功能 戰(zhàn)略如何 幕僚是為誰(shuí)在工作 1 間接部門之成本削減與生產(chǎn)力提升巨額的間接費(fèi)用是否有導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力喪失 1 成本如果削減一至二成 但間接部門不改變的話 是不可能產(chǎn)生壓倒性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的 2 如何改善白領(lǐng)階級(jí)的生產(chǎn)力 3 雖然生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在拼命的減少微少的成本而努力 但間接部門卻不檢討 這對(duì)于降低成本的腳步緩慢是讓人感到無(wú)可奈何間接部門不改變的話直接部門也無(wú)法改變 1 幕僚的意識(shí)改革 2 間接部門的瘦身化 3 間接部門本身的事業(yè)部化 間接部門的意識(shí)改革是高層的責(zé)任 1 根據(jù)工作是為了誰(shuí)而做來(lái)決定 任務(wù)為誰(shuí)而做 管理部為誰(shuí) 采購(gòu)為誰(shuí) 2 如果不明白是為誰(shuí)做的話 那么這份工作就一定沒(méi)有其價(jià)值 3 要非常強(qiáng)烈的意識(shí)到 顧客 的存在 重要的是讓大家確實(shí)有這樣的觀念 工廠就是你的顧客2 工安不成問(wèn)題是否變成 脫離現(xiàn)場(chǎng)主義 的情形 1 間接部門及幕僚職員是為了什么而存在 其任務(wù)是什么 2 間接部門及幕僚本來(lái)就是服務(wù)部門 支援部門 3 最重要的是自己對(duì)工作感到驕傲 并由此萌發(fā)向上的心 4 辦公室的辦公環(huán)境通常優(yōu)越于現(xiàn)場(chǎng) 只叫人來(lái) 卻不自己去現(xiàn)場(chǎng) 到底會(huì)產(chǎn)生什么后果呢 5 企業(yè)的安全活動(dòng)要得以真正的開(kāi)始向現(xiàn)場(chǎng)扎根只光靠海報(bào)是無(wú)法達(dá)成 安全第一 的 零不良率 零災(zāi)害 固然對(duì)成本降低大有益處 但常因無(wú)法辦到而放棄 原因就是 安全活動(dòng) 變成了脫離現(xiàn)場(chǎng)的 主題 徹底使工作容易化 就可連接到安全 環(huán)境及生產(chǎn)力要考慮到 為了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需要的是什么 為了要讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作更容易完成能做什么 3 首先移除人手試試看要有不增加固定成本 并盡可能地將之減少的意識(shí) 1 要盡量的以擁有多種維修技能為目標(biāo) 2 在員工人數(shù)方面要彈性化 主要在必須的員工人數(shù)上 能夠相互轉(zhuǎn)移的人員最小化 3 各部門都不輕易增加固定費(fèi)用間接部門的少人化及活人化減少現(xiàn)有的員工 并勇敢較少的人員完成間接部門原來(lái)的工作 通常從分析職務(wù)內(nèi)容來(lái)切入要減少人手時(shí) 就移除優(yōu)秀的人能夠讓大家抱有危機(jī)意識(shí)的話 應(yīng)該是可以做到的 4 推動(dòng)間接部門的 目視化 只要問(wèn)A先生他什么都不知道 并不是句夸獎(jiǎng)的話 1 工作的內(nèi)容及做法是否有落實(shí) 目視化 2 推行整理整頓工作 3 保持在讓每個(gè)人都知道的狀態(tài)是最理想的間接部門的改善首先要從作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制作開(kāi)始間接部門的工作要確實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化 并思考 是否有更好的做法 將黑白標(biāo)示表應(yīng)用在間接部門 制定年月日平成131月5日修訂年月日平成14年11月1日 財(cái)務(wù)處黑白標(biāo)表 后續(xù) 備注 1人可完成如預(yù)期可完成狀況發(fā)生時(shí)會(huì)應(yīng)付需要改善跟指導(dǎo) 承前 5 基準(zhǔn)是否是 為了顧客 不是加強(qiáng)勞動(dòng)而是透過(guò)改善的少人化如果時(shí)間緊迫 就在條件許可的某個(gè)程度上 先移除人手 用留下來(lái)的人來(lái)工作自已是為了什么要做這個(gè)工作的呢要問(wèn) 到現(xiàn)在為止做過(guò)的工作真的全部都是必要的嗎 間接部門中隱藏著很多白費(fèi)力氣的工作讀取不完的數(shù)據(jù) 擬訂根本不去做的計(jì)劃 制作同樣的資料多次等 好不容易完成的工作卻稱不上是為了客戶所做的努力 第九章培育強(qiáng)于 成本二分之一 戰(zhàn)略的員工 1 不只是要告知數(shù)字 更要使其理解數(shù)字沒(méi)有目標(biāo)的成本降低會(huì)使員工情緒低落 1 在推展豐田式改善上 重要的是 目視化 是否滲透至全公司 2 經(jīng)營(yíng)者的任務(wù)在于把自己在想什么 以什么為目標(biāo) 為達(dá)成的課題是什么等 正確的傳達(dá)給員工 只有怠惰于這種努力的經(jīng)營(yíng)者才會(huì)感嘆 我們的員工危機(jī)意識(shí)不夠 如此的話 改善的風(fēng)氣絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生 3 沒(méi)有目標(biāo)的成本降低 只會(huì)使得員工情緒低落 2 從 只注意到 成為 注意到了就馬上行動(dòng) 三個(gè)臭皮匠勝過(guò)諸葛亮 來(lái)輕松提案 1 即使有問(wèn)題也不思考替代方案 那并非 因?yàn)槭窃綑?quán)行為而回避 而是推卸責(zé)任而已 2 該如何辦才更輕松的對(duì)策就應(yīng)同改善提案聯(lián)系起來(lái) 也不必把改善提案想像成什么困難的事情 只要想想平常感覺(jué)到的小問(wèn)題 該如何做 改善案就會(huì)源源不絕的出來(lái)了 3 推行三人合作的提案制度 發(fā)覺(jué)的人 出主意的人和把主意具體化的人 伴隨具體的行動(dòng)就不會(huì)有情緒問(wèn)題和 改善要大家參與 同樣重要的是 立刻實(shí)行改善案的行動(dòng)力 改善案不單是比賽提案件數(shù)多少的活動(dòng) 有多少提案轉(zhuǎn)成行動(dòng)才是重要的 有了行動(dòng)的風(fēng)氣之后 改善才能超向真正的落實(shí) 不是 已經(jīng)如此順利的進(jìn)展了 而是 還有如此多的課題 有了可以輕松提案 能夠立即推行的風(fēng)氣 提出智慧就變成家常便飯了 3 培育五感高手對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的關(guān)心和興趣已逐漸淡薄 1 要是有疑問(wèn) 困擾 或是想到什么提示 只要到現(xiàn)場(chǎng)去就行了 只有現(xiàn)場(chǎng)才是學(xué)習(xí)的地方 到了現(xiàn)場(chǎng)才能辨別出所想的是好是壞 并產(chǎn)生出新的問(wèn)題點(diǎn) 2 豐田式的改善方案完全是以現(xiàn)物現(xiàn)地為基準(zhǔn) 現(xiàn)場(chǎng) 現(xiàn)物 現(xiàn)象 的 三現(xiàn)主義 需要持續(xù)不斷的傳承 可靠并能發(fā)揮其真正價(jià)值的是五感事實(shí)上 縱使推展到多么的電腦化 自動(dòng)化 制造的基礎(chǔ)要在體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)中證實(shí) 現(xiàn)場(chǎng)感覺(jué)豐富的 熟練技術(shù) 是不可欠缺的 透過(guò)體驗(yàn)學(xué)習(xí)喚起造物現(xiàn)場(chǎng)的喜悅體驗(yàn) 體感很難用言語(yǔ)傳達(dá) 與其不斷爭(zhēng)論 不如姑且讓他們親身體驗(yàn) 讓他們嘻嘻哈哈快樂(lè)的去做 透過(guò)體驗(yàn)學(xué)習(xí) 讓三現(xiàn)主義確實(shí)的扎跟 和操作技術(shù)的提升相互連接 進(jìn)而一定會(huì)對(duì)安全性有所貢獻(xiàn) 4 告別習(xí)慣與常識(shí)重視習(xí)慣 常識(shí)的經(jīng)驗(yàn)者無(wú)法進(jìn)行改善 1 經(jīng)驗(yàn)者和技能者的不同在于 經(jīng)驗(yàn)者是對(duì)指派的職務(wù)做了很長(zhǎng)時(shí)間的人 他們更加重視過(guò)去的習(xí)慣或慣例 2 技能者是以自己的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ) 去挑戰(zhàn)別的工作 新的事物 而獲得成果的人 今后的改善必須由技能者來(lái)勝任 啟動(dòng)脫離常識(shí) 不受習(xí)慣和常識(shí)約束想法和看法 改善從質(zhì)疑 為什么 為了什么 開(kāi)始改