會議管理_美特斯邦威ogsm總裁會議

會議目的和期望 1 OGSM項目 向公司高層匯報此項目的進展 2 績效考核 向高層匯報05 06年績效考核安排 3 06年計劃 向高層匯報計劃的重要方向和計劃制定方案 4 期望得到高層必要的確認 指導和后續(xù)支持 會議內(nèi)容和時間安排 1 OGSM項目匯報歐利民 會議內(nèi)容 時間安排 2 績效考核匯報曹益堂 3 06年計劃匯報曹益堂 09 00 10 00 10 00 10 45 11 00 12 00 會間休息 10 45 11 00 會議內(nèi)容和時間安排 1 OGSM項目匯報歐利民 會議內(nèi)容 時間安排 09 00 10 30 OGSM介紹 KSA版本 簡單回顧總裁OGSM的構建過程OGSM的兩大調(diào)整 與6月初的版本相比 舉例說明副總裁OGSM的構建OGSM的G M賦值OGSM的下一步工作安排OGSM與2006年年度計劃OGSM與2005 2006年績效考核 09 00 09 05 09 05 09 15 09 15 09 20 09 35 09 55 09 20 09 35 09 55 10 00 1 1OGSM介紹 概述 目的 目標 戰(zhàn)略 衡量指標 OGSM是一個對企業(yè)戰(zhàn)略的概括描述 是什么WHAT OGSM的目的是把戰(zhàn)略遠景轉化為表達整個企業(yè)清晰的 可執(zhí)行和可測量計劃的綜合戰(zhàn)略 整個流程從建立3個左右的企業(yè)主要目的開始 以2 5年為年限 并在此基礎上開展 OGSM在典型情況下是在一個戰(zhàn)略開發(fā)項目的最終階段發(fā)展起來的 該戰(zhàn)略開發(fā)項目是以企業(yè)的長期遠景為起點的 OGSM框架是一個幫助企業(yè)實施業(yè)務戰(zhàn)略的工具 為什么WHY 何時WHEN 怎么做HOW 是什么What 如何How O目的 G目標 S戰(zhàn)略 M衡量指標 文字我們公司需要實現(xiàn)什么定性描述一個看起來對獲勝非常重要的重點方面通常為3 5年的時間框架 數(shù)字我們?nèi)绾魏饬窟_到目的的程度1個目的通常有1 2個目標 它們是對目的最好的數(shù)字解釋每年的量化目標 文字我們?nèi)绾芜_到目的和目標定義了制勝的競爭優(yōu)勢為我們將做什么和我們將衡量什么指明方向通常為1 3年的時間框架 數(shù)字用數(shù)字化的目標衡量實現(xiàn)戰(zhàn)略的程度每個戰(zhàn)略都有1 2個衡量指標 這些衡量指標是對該戰(zhàn)略的最好的數(shù)字化解釋通常為1年的時間框架每月追蹤 以圖表形式報告 OGSM框架把一個戰(zhàn)略的總體 是什么 和 如何 分解為一系列可衡量的行動 1 2OGSM介紹 框架結構 成功的戰(zhàn)略實施應該幫助達到目的 完成措施應該等同于達到目標 OGSM制定過程的目的是把戰(zhàn)略遠景轉化為表達整個企業(yè)清晰的 可執(zhí)行和可測量計劃的綜合戰(zhàn)略OGSM框架驅(qū)使企業(yè)對目的進行優(yōu)先權劃分 并且選擇做什么 最重要的是什么 以及不做什么一個OGSM表達了企業(yè)中的人應該在哪方面進行工作 如果你不了解你在做的事會對OGSM起什么支持作用 那就停止提供了清晰的因果關系和衡量達到目的程度的方法有助于確保企業(yè)的所有活動都一致并且集中關注于達到共同的目的最后 它允許一個企業(yè)在資源有限的情況下作出正確的決策 1 3OGSM介紹 業(yè)務目的 OGSM把企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)的所有活動聯(lián)系在一起 同時也關注所獲得的成績和衡量達到的成果 這個層層遞進的結構包括了垂直的 水平的整合 目的 目標 總裁的OGSM 副總裁OGSM 部門的OGSM 戰(zhàn)略 衡量指標 目的 目標 戰(zhàn)略 衡量指標 目的 目標 戰(zhàn)略 衡量指標 1 4OGSM介紹 用OGSM整合企業(yè) 戰(zhàn)略 遠景 優(yōu)先改進點 戰(zhàn)略框架 1 5OGSM介紹 用OGSM模型來表述戰(zhàn)略框架 目的 目標 戰(zhàn)略 衡量 總裁層面 副總裁層面 部門層面 OGSM機制 目的 目標 戰(zhàn)略 衡量 目的 目標 戰(zhàn)略 衡量 OGSM要具體設置到各部門和各個崗位 使每個部門和每位員工都清楚自己的目的 目標 戰(zhàn)略 策略 和衡量指標是什么 同時集團要圍繞OGSM完善相關的考核和激勵措施 并明確各考核指標的數(shù)據(jù)提供部門 會議內(nèi)容和時間安排 1OGSM的項目匯報歐利民 會議內(nèi)容 時間安排 OGSM介紹 KSA版本 簡單回顧總裁OGSM的構建過程OGSM的兩大調(diào)整 與6月初的版本相比 舉例說明副總裁OGSM的構建OGSM的G M賦值OGSM的下一步工作安排OGSM與2006年年度計劃OGSM與2005 2006年績效考核 09 00 10 30 09 00 09 05 09 05 09 15 09 15 09 20 09 35 09 55 09 20 09 35 09 55 10 00 年輕活力 領導品牌 大眾化的價格 2總裁OGSM的構建過程 流行時尚的產(chǎn)品 品牌形象指數(shù) 年輕指數(shù) 活力指數(shù) 一致性地執(zhí)行品牌形象 團隊競爭力綜合指數(shù) 消費者認同度年增長17 5 市場份額 年利稅總額 年銷售收入 產(chǎn)品流行時尚認同度 系統(tǒng)存貨周轉天數(shù) 提升價格競爭力 前六位領先品牌中 加權平均價格眾值從高到低處于第四名保持利稅率15 打造一支職業(yè)化 專業(yè)化團隊 總裁的OGSM 會議內(nèi)容和時間安排 1OGSM的項目匯報歐利民 會議內(nèi)容 時間安排 OGSM介紹 KSA版本 簡單回顧總裁OGSM的構建過程OGSM的兩大調(diào)整 與6月初的版本相比 舉例說明副總裁OGSM的構建OGSM的G M賦值OGSM的下一步工作安排OGSM與2006年年度計劃OGSM與2005 2006年績效考核 09 00 10 30 09 00 09 05 09 05 09 15 09 15 09 20 09 35 09 55 09 20 09 35 09 55 10 00 3OGSM的兩大調(diào)整 與6月初的版本相比 王副總的OGSM 歐副總的OGSM 企劃 設計 戰(zhàn)略 結構調(diào)整 內(nèi)容調(diào)整 財務楊副總的OGSM 人力資源譚總監(jiān)的OGSM 物流 IT 生產(chǎn) 品牌 會議內(nèi)容和時間安排 1OGSM的項目匯報歐利民 會議內(nèi)容 時間安排 OGSM介紹 KSA版本 簡單回顧總裁OGSM的構建過程OGSM的兩大調(diào)整 與6月初的版本相比 舉例說明副總裁OGSM的構建OGSM的G M賦值OGSM的下一步工作安排OGSM與2006年年度計劃OGSM與2005 2006年績效考核 09 00 10 30 09 00 09 05 09 05 09 15 09 15 09 20 09 35 09 55 09 20 09 35 09 55 10 00 4副總裁OGSM的構建過程 4副總裁OGSM的構建過程 企劃OGSM 品牌OGSM 設計OGSM 生產(chǎn)OGSM 物流OGSM 銷售OGSM 戰(zhàn)略OGSM 信息技術 IT OGSM 人力資源 HR OGSM 財務OGSM 企劃職能OGSM的構建 企劃職能的OGSM 戰(zhàn)略職能OGSM構建 戰(zhàn)略職能的OGSM 會議內(nèi)容和時間安排 1OGSM的項目匯報歐利民 會議內(nèi)容 時間安排 OGSM介紹 KSA版本 簡單回顧總裁OGSM的構建過程OGSM的兩大調(diào)整 與6月初的版本相比 舉例說明副總裁OGSM的構建OGSM的G M賦值OGSM的下一步工作安排OGSM與2006年年度計劃OGSM與2005 2006年績效考核 09 00 10 30 09 00 09 05 09 05 09 15 09 15 09 20 09 35 09 55 09 20 09 35 09 55 10 00 5OGSM的G M賦值 原則和方法 賦值原則 1 以明確的不會產(chǎn)生歧義的衡量公式來定義和計算衡量指標 2 確保衡量指標具有實際可操作性和衡量意義 3 盡可能以現(xiàn)有的相同或相近的指標和數(shù)據(jù)為參考 賦值步驟 1 明確地定義每個衡量指標 并設定計算公式2 在現(xiàn)有KPI考核指標中尋找相同或相近的指標和數(shù)據(jù)給相應衡量指標賦值3 在現(xiàn)有的集團調(diào)查研究中選擇相應數(shù)據(jù)給相應衡量指標賦值4 請副總裁 部長對各項衡量指標的初步賦值進行確認和反饋5 根據(jù)副總裁 部長的意見修改并完成各項衡量指標的最終賦值 5OGSM的G M賦值 以總裁的G M為例 G M編號 PO1G1 總裁的G編號形式 POmGn總裁的M編號形式 POxSyMzP表示總裁 依此類推 V副總裁 D部門 PO4S3M3 1通過消費者問卷調(diào)查獲得數(shù)據(jù)2問卷已有題目 Q14請您 最近半年內(nèi)夠買過美特斯邦威的被訪者 根據(jù)對美特斯邦威的了解 用三個形容詞來形容美特斯邦威這個品牌 A現(xiàn)代的B C D有活力的E F年輕的G 3統(tǒng)計方法 品牌形象年輕指數(shù) 選擇F的樣本數(shù) 總樣本數(shù) 100品牌形象活力指數(shù) 選擇D的樣本數(shù) 總樣本數(shù) 100405年賦值 品牌形象年輕指數(shù) 15 05年調(diào)查結果數(shù)值 14 54 品牌形象活力指數(shù) 16 05年調(diào)查結果數(shù)值 15 47 PO1G1品牌形象年輕指數(shù) 15 PO1G2品牌形象活力指數(shù) 16 總裁O1年輕活力的G 總裁O2領導品牌的G PO2G1團隊競爭力綜合指數(shù) PO2G2消費者認同度增長17 5 1通過消費者問卷調(diào)查獲得數(shù)據(jù)2計算方法 消費者認同度 品牌知名度 顧客忠誠度 顧客購買率 100305年賦值 消費者認同度增長17 5 04年調(diào)查結果數(shù)值 19 705年調(diào)查結果數(shù)值 36 4由于調(diào)查抽樣地區(qū)不同04年與05年數(shù)據(jù)不具可比性 總裁O2領導品牌的G PO2G3市場份額 1 00 PO2G4年利稅總額 2 6億 PO2G5年銷售收入增長23 0 1戰(zhàn)略發(fā)展部規(guī)劃科提供數(shù)據(jù)2計算方法 市場份額 集團年度零售總額 該年度市場休閑服市場規(guī)模 為保持可比性和相對合理性 統(tǒng)一休閑服市場規(guī)模的統(tǒng)計方法 305年賦值 市場份額 1 00 04年數(shù)值 0 78 1財務部提供數(shù)據(jù)205年賦值 年銷售收入增長23 0 原05年計劃 17 3 1財務部提供數(shù)據(jù)205年賦值 年利稅總額 2 6億 04年實際 2 0億原05年計劃 2 0億 總裁O3流行時尚的產(chǎn)品的G PO3G1產(chǎn)品流行時尚認同度 80 PO3G2系統(tǒng)存貨周轉天數(shù) 100 1通過消費者問卷調(diào)查獲得數(shù)據(jù)2擬問題為 您 半年內(nèi)購買過美特斯邦威產(chǎn)品的消費者 認為美特斯邦威的產(chǎn)品 A非常流行時尚B比較流行時尚C一般 無特別感覺D有點過時E非常過時3計算方法 產(chǎn)品流行時尚認同度 選擇A的樣本數(shù) 選擇的樣本數(shù) 總樣本數(shù) 100 405年賦值 產(chǎn)品流行時尚認同度 80 總裁O4大眾化的價格的G PO4G1前六位領先品牌中 加權平均價格眾值從高到底第四位 PO4G2保持利稅率15 1設計中心資訊科提供數(shù)據(jù)205年賦值 在前六位領先品牌中 加權價格眾值從高到低第四位 1財務部提供數(shù)據(jù)2計算方法 利稅率 利稅總額 銷售收入 100 305年賦值 利稅率 15 04年實際 14 0 原05年計劃 11 9 會議內(nèi)容和時間安排 1OGSM的項目匯報歐利民 會議內(nèi)容 時間安排 OGSM介紹 KSA版本 簡單回顧總裁OGSM的構建過程OGSM的兩大調(diào)整 與6月初的版本相比 舉例說明副總裁OGSM的構建OGSM的G M賦值OGSM的下一步工作安排OGSM與2006年年度計劃OGSM與2005 2006年績效考核 09 00 10 30 09 00 09 05 09 05 09 15 09 15 09 20 09 35 09 55 09 20 09 35 09 55 10 00 6OGSM的下一步工作安排 6OGSM的下一步工作安排 7OGSM與2006年度計劃 8OGSM與2005年考核 OGSM作為一個戰(zhàn)略性績效管理工具 在制定過程更強調(diào)其戰(zhàn)略性基于OGSM的績效評估體系OGSM不在2005年考核確保OGSM的戰(zhàn)略導向 而非考核導向OGSM必須在考核期初向相關人公示 才能在相應考核期進行考核 數(shù)據(jù)不可獲得性2005年的集團考核使用原考核指標2006年的集團考核使用 基于OGSM的績效評估體系 會議內(nèi)容和時間安排 1OGSM的項目匯報歐利民 會議內(nèi)容 時間安排 20