管理工具精編小手冊.doc

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【定義】平衡計(jì)分卡是一種描繪、溝通與管理戰(zhàn)略的方法，也是一種選擇以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的衡量指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的績效管理方式。平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人之一諾頓博士對平衡計(jì)分卡的描述為“平衡計(jì)分卡是一套互相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案，他們合在一起共同描繪了組織的戰(zhàn)略以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。它可以把復(fù)雜的、模糊的事物，比如戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成具體的、容易理解的東西?！逼胶庥?jì)分卡強(qiáng)調(diào)結(jié)果與驅(qū)動、長期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部之間的平衡，并促使組織從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度去審視自身業(yè)績，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。圖：平衡計(jì)分卡框架 【說明】平衡計(jì)分卡基本原理和流程簡述如下： 1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度的系列具體目標(biāo)。 2、依據(jù)各責(zé)任部門的目標(biāo)，設(shè)置對應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且同時(shí)兼顧和平衡公司長期與短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。 3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個(gè)季度)考核各責(zé)任部門的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行?！緫?yīng)用】 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計(jì)分卡， 1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個(gè)地位(19951998)。 信諾保險(xiǎn)集團(tuán)(CIGNA Insurance)財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部于1993年引入平衡計(jì)分卡，兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)。 SWOT分析模型(SWOT Analysis) 【定義】 SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threats）， 是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法?！菊f明】SWOT分析步驟： 1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ 2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） 3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。 4、按照通用矩陣或類似的方式打分評價(jià) 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位 或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機(jī)會和威脅分別填入表格。 6、戰(zhàn)略分析 【應(yīng)用】沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例優(yōu)勢沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。 劣勢雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。 機(jī)會采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 威脅所有競爭對手的趕超目標(biāo)。 人力資源工具KPI指標(biāo)法【定義】企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 【說明】在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)必須注意幾個(gè)重點(diǎn)：1、績效指標(biāo)設(shè)定，最好不超過7個(gè)。2、績效指標(biāo)分解，必須從從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位。3、績效指標(biāo)權(quán)重，必須依照公司對于各部門側(cè)重的工作重點(diǎn)不同而有所差異。4、績效指標(biāo)定義，必須詳細(xì)說明定義及目的。5、績效指標(biāo)設(shè)定，必須依照工作層級、性質(zhì)不同而有所差異。6、績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，必須詳細(xì)說明分?jǐn)?shù)計(jì)算方法及規(guī)則。【應(yīng)用】XGJ是華北地區(qū)最大的服裝連鎖店。隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，需在幾個(gè)方面做的更加出色，才能達(dá)到公司成長的目標(biāo)。這幾個(gè)主要因素分別是：1、公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐企業(yè)快速的發(fā)展。2、不斷刷新的銷售業(yè)績，用銷售額、利潤與存貨周轉(zhuǎn)率三個(gè)指標(biāo)來衡量。3、源源不斷的人力資源供給，用培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、關(guān)鍵職位空缺率、績效管理有效實(shí)施三個(gè)方面的指標(biāo)衡量。 4、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送，選擇配貨周期、滯（暢）銷款占總銷售額的比例兩個(gè)衡量指標(biāo)來對其進(jìn)行衡量。5、連鎖店復(fù)制，新開店的數(shù)量、新開店的盈利狀況是兩個(gè)非常重要的指標(biāo)。360度績效評估【定義】360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。 360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力。 【說明】自我評價(jià)，讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。同事的評價(jià)，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 下屬的評價(jià)，這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？ 客戶的評價(jià)，客戶的評價(jià)對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。 主管的評價(jià)，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。 多主管、矩陣式的評價(jià)，隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會與很多主管一起共事。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估。 通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價(jià)。 要在企業(yè)內(nèi)部成功地開展360度績效評估工作，我們必須做好以下三個(gè)階段的工作： 準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，正確理解企業(yè)實(shí)施360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。 評估階段組建360度績效評估隊(duì)伍。必須注意評要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，應(yīng)對評估者進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。 反饋和輔導(dǎo)階段向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。 【應(yīng)用】美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什么。通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報(bào)酬，這是任何一個(gè)有效激勵體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實(shí)施績效考核的目的就是為了激勵員工，更是給員工以重要信息反饋的來源。績效溝通四階段模型【定義】績效溝通主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：目標(biāo)制定溝通、績效實(shí)施溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通。四個(gè)方面相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。如下圖1所示: 【說明】 1、目標(biāo)制定的溝通 (1)溝通時(shí)間：在員工績效目標(biāo)制定時(shí)進(jìn)行溝通。 (2)溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)行。 (3)溝通內(nèi)容：三個(gè)方面，績效目標(biāo)本身、績效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持。 (4)目標(biāo)本身：目標(biāo)一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。 (5)在這個(gè)過程中，需要主管向員工明確說明：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么？對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？檢查的方法和措施是什么？完成目標(biāo)后有什么獎懲措施等。 (6)通過目標(biāo)制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會大大提升。 (7)同時(shí)，通過目標(biāo)制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，也為主管評估提供了依據(jù)。 2、績效實(shí)施的溝通 (1)溝通時(shí)間：在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。 (2)溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。 (3)溝通內(nèi)容：員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問題溝通和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通。 (4)員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通：在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時(shí)的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。(5)員工問題溝通：主管布置完任務(wù)還是要為部屬的績效完成情況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題時(shí)，這時(shí)主管該幫助部屬分析原因，解決困難和問題。(6)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通：主管要對員工實(shí)施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為。 3、績效反饋溝通 (1)溝通時(shí)間：在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進(jìn)行。 (2)溝通內(nèi)容：本次評估結(jié)果說明；員工完成/未完成目標(biāo)原因分析；下一階段目標(biāo)交流。 (3)本次評估結(jié)果說明：主管要把本次評估的結(jié)果向員工說明，同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據(jù)的。 (4)員工完成/未完成目標(biāo)原因分析： A.對于未完成目標(biāo)：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。B.對于完成目標(biāo)：也要進(jìn)行分析，員工是如何完成目標(biāo)的。C.下一階段目標(biāo)交流：雙方對下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。 (5)溝通方式：由于本階段對員工的績效進(jìn)行直接評價(jià)，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行,采取合適的溝通方式是必要的。 4、績效改進(jìn)的溝通 (1)溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。 (2)溝通時(shí)間：貫穿于目標(biāo)完成的全過程。 (3)溝通內(nèi)容：側(cè)重員工的績效改進(jìn)情況 績效改進(jìn)溝通常常不會單獨(dú)進(jìn)行，它與績效實(shí)施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過程。在績效實(shí)施溝通中，既對本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。這樣員工績效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。 四個(gè)階段的績效溝通是循序漸進(jìn)，缺一不可的。 【應(yīng)用】 摩托羅拉公司將績效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面，并認(rèn)為績效溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個(gè)過程，強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。市場營銷工具客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management,CRM) 【定義】客戶關(guān)系管理最初由Gartner Group提出來，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務(wù)中心支持資料分析的客戶關(guān)懷（Customer care）?！菊f明】除了信息技術(shù)的運(yùn)用外，我們還應(yīng)該如何切實(shí)地改變企業(yè)日常的管理工作，為改善企業(yè)的客戶關(guān)系管理做出努力。階段一、識別你的客戶將更多的客戶名輸入到數(shù)據(jù)庫中。采集客戶的有關(guān)信息。驗(yàn)證并更新客戶信息，刪除過時(shí)信息。階段二、對客戶進(jìn)行差異分析識別企業(yè)的“金牌”客戶。根據(jù)客戶對于本企業(yè)的價(jià)值（如市場花費(fèi)、銷售收入、與本公司有業(yè)務(wù)交往的年限等），把客戶（包括上述5%與20%的客戶）分為A、B、C三類。階段三、與客戶保持良性接觸給自己的客戶聯(lián)系部門打電話，看得到問題答案的難易程度如何。給競爭對手的客戶聯(lián)系部門打電話，比較服務(wù)水平的不同。把客戶打來的電話看作是一次銷售機(jī)會。測試客戶服務(wù)中心的自動語音系統(tǒng)的質(zhì)量。對企業(yè)內(nèi)記錄客戶信息的文本或紙張進(jìn)行跟蹤。 哪些客戶給企業(yè)帶來了更高的價(jià)值？與他們更主動的對話。通過信息技術(shù)的應(yīng)用，使得客戶與企業(yè)做生意更加方便。改善對客戶抱怨的處理。階段四、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)以滿足每一個(gè)客戶的需求改進(jìn)客戶服務(wù)過程中的紙面工作，節(jié)省客戶時(shí)間，節(jié)約公司資金。使發(fā)給客戶郵件更加個(gè)性化。替客戶填寫各種表格。 詢問客戶，他們希望以怎樣的方式、怎樣的頻率獲得企業(yè)的信息。 找出客戶真正需要的是什么。 征求名列前十位的客戶的意見，看企業(yè)究竟可以向這些客戶提供哪些特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。爭取企業(yè)高層對客戶關(guān)系管理工作的參與。客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)具有的功能上圖可以代表當(dāng)前人們對CRM的主流認(rèn)識:在上圖中，CRM的功能可以歸納為三個(gè)方面：對銷售、營銷和客戶服務(wù)三部分業(yè)務(wù)流程的信息化；與客戶進(jìn)行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)、Email等）的集成和自動化處理；對上面兩部分功能所積累下的信息進(jìn)行的加工處理，產(chǎn)生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策作支持。一般來講，當(dāng)前的CRM產(chǎn)品所具有的功能都是上圖的子集。【應(yīng)用】讓我們首先看一些數(shù)據(jù)。50%以上的企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)是為了整合企業(yè)的供應(yīng)鏈和管理后勤。世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站客戶滿意度如果有了5%的提高，企業(yè)的利潤將加倍。哈佛商業(yè)評論(Harvard Business Review)一個(gè)非常滿意的客戶的購買意愿將六倍于一個(gè)滿意的客戶。Xerox Research2/3的客戶離開其供應(yīng)商是因?yàn)榭蛻絷P(guān)懷不夠。Yankee Group93%的CEO認(rèn)為客戶管理是企業(yè)成功和更富競爭力的最重要的因素。Aberdeen Group根據(jù)對那些成功地實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理的企業(yè)的調(diào)查表明，每個(gè)銷售員的銷售額增加51%，顧客的滿意度增加20%，銷售和服務(wù)的成本降低21%，銷售周期減少了三分之一，利潤增加2%。4P營銷組合【定義】麥卡錫(JeromeMcCarthy)在1960年出版的基礎(chǔ)市場營銷:管理方法一書中,率先提出了營銷組合的4P因素。市場營銷人員綜合運(yùn)用并優(yōu)化組合多種可控因素，以實(shí)現(xiàn)其營銷目標(biāo)的活動，可控因素即4P（產(chǎn)品Product；價(jià)格Price;渠道Place;促銷Promotion）。【說明】1、以產(chǎn)品為核心（Product），要根據(jù)企業(yè)自身的能力，確定以設(shè)計(jì)還是技術(shù)為產(chǎn)品的賣點(diǎn)，需要注意的是，產(chǎn)品要有實(shí)質(zhì)上的創(chuàng)新，否則會適得其反；2、以價(jià)格為核心（Price），打價(jià)格戰(zhàn)是中國企業(yè)熱衷的方式，但打價(jià)格戰(zhàn)需要一定的前提，即企業(yè)要有大規(guī)模的生產(chǎn)能力，行業(yè)要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性； 3、以促銷為核心（Promotion），應(yīng)用這種模式要求企業(yè)的企劃能力和品牌傳播能力比較強(qiáng)，有管理能力和激勵能力，需要產(chǎn)品的目標(biāo)人群比較精準(zhǔn)；4、以渠道（Place）為核心，要求企業(yè)對營銷本土化有非常深刻的理解，對渠道結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者特性都非常了解，也需要有很好的組織管控能力。 【應(yīng)用】 作為全球最大的家居用品零售商，宜家給自己的產(chǎn)品定位是“提供種類繁多、美觀實(shí)用、老百姓買得起的家居用品”。這一產(chǎn)品定位決定了宜家在追求產(chǎn)品美觀實(shí)用的基礎(chǔ)上要保持低價(jià)格，實(shí)際上宜家也是這么做的：宜家低價(jià)格策略貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到（造型、選材等）、OEM廠商的選擇管理、物流設(shè)計(jì)、賣場管理的整個(gè)流程。宜家的渠道策略表現(xiàn)在宜家賣場的成功上，在消費(fèi)者的心中，用宜家已經(jīng)象吃麥當(dāng)勞、喝星巴克咖啡一樣，成為一種生活方式的象征。 服務(wù)金三角(Service Triangle) 【定義】 “服務(wù)金三角”來源于美國服務(wù)業(yè)管理的權(quán)威卡爾艾伯修先生。它是一個(gè)以顧客為中心的服務(wù)質(zhì)量管理模式，由服務(wù)策略、服務(wù)系統(tǒng)、服務(wù)人員三個(gè)因素組成。這三個(gè)因素都以顧客為中心，彼此相互聯(lián)系，構(gòu)成個(gè)三角形?！菊f明】“服務(wù)金三角”的觀點(diǎn)認(rèn)為：任何一個(gè)服務(wù)企業(yè)要想獲得成功保證顧客的滿意，就必須具備三大要素：一套完善的服務(wù)策略；一批能精心為顧客服務(wù)、具有良好素質(zhì)的服務(wù)人員；一種既適合市場需要，又有嚴(yán)格管理的服務(wù)組織。服務(wù)策略、服務(wù)人員和服務(wù)組織構(gòu)成了以顧客為核心的三角形框架，即形成了“服務(wù)金三角”。 服務(wù)金三角的概念，就是組織員工顧客三者之間的內(nèi)部營銷、外部營銷和互動營銷互相整合。 服務(wù)金三角的內(nèi)容關(guān)系 內(nèi)部營銷 內(nèi)部營銷指公司管理者透過主動提升員工的服務(wù)意識與能力來激勵員工。 互動營銷 互動營銷是指第一線的服務(wù)人員，能夠站在顧客的觀點(diǎn)出發(fā)，將公司的服務(wù)提供給顧客的互動行為。外部營銷 外部營銷指的是一般我們常聽到的各種企業(yè)營銷行為，例如進(jìn)行各種營銷研究、發(fā)掘市場上消費(fèi)者未被滿足的需求、確定目標(biāo)市場、決定各項(xiàng)產(chǎn)品決策、通路決策、促銷決策等。【應(yīng)用】“服務(wù)金三角”使“美人豹”專賣店更美。2003年11月，成都福達(dá)汽車貿(mào)易公司拿到了浙江吉利新上市的“美人豹”跑車四川省的總代理，正準(zhǔn)備開設(shè)全省第一家“美人豹”品牌4S專賣店。通過“服務(wù)金三角”的實(shí)施，一個(gè)與眾不同的、獨(dú)具服務(wù)品牌核心競爭力的“美人豹”品牌4S專賣店誕生了。暗箱理論(black box theories) 【定義】 暗箱理論是指消費(fèi)者心理如同暗箱，我們只能看到消費(fèi)者購買的外界條件（產(chǎn)品信息、價(jià)格信息和促銷信息）和最終選擇的結(jié)果。暗箱理論就是研究消費(fèi)者行為的基本內(nèi)容，即5W1H理論 ?！菊f明】1、購買什么購買對象（what-objects) ：了解消費(fèi)者購買什么、了解什么。 2、誰參與購買行為購買者（who-occupants）：既要了解消費(fèi)產(chǎn)品的是哪些人，又要弄清購買行動中的“購買角色”。 3、何時(shí)購買購買時(shí)間（when-occasions）：了解消費(fèi)在具體的季節(jié)、時(shí)間甚至?xí)r點(diǎn)所發(fā)生的購買行為。 4、何地購買購買地點(diǎn)（where-outlets）：了解消費(fèi)者在哪里購買，在哪里使用。 5、怎樣購買購買行為（how-operations）：了解消費(fèi)者怎樣購買、喜歡什么樣的促銷方式，又要搞清楚消費(fèi)者對所購買的商品如何使用。 6、為何購買購買目的：（why-objectives）：了解和探索消費(fèi)者行為的動機(jī)或影響其他行為的因素。 前5個(gè)問題是消費(fèi)者行為公開的一面，可以借助于觀察、詢問獲得較明確的答案。最后一個(gè)問題卻是隱蔽的、錯(cuò)綜復(fù)雜、難以捉摸，這種情況對營銷者來講，就象面對照相器材的暗箱一樣，所以稱為暗箱理論。 了解市場和消費(fèi)者的關(guān)鍵問題 【應(yīng)用】暗箱理論的提出，使企業(yè)有可能了解消費(fèi)者行為心理過程的隱蔽性。從而對購買行為產(chǎn)生影響。運(yùn)營管理工具供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,SCM) 【定義】Keith Oliver在1982年金融時(shí)代雜志的一篇文章里闡述了供應(yīng)鏈管理(SCM)的意義。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 【說明】供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理的實(shí)施步驟：1、分析市場競爭環(huán)境，識別市場機(jī)會；2、分析顧客價(jià)值；3、確定競爭戰(zhàn)略；4、分析本企業(yè)的核心競爭力；5、評估選擇合作伙伴。對于供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：1.合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競爭力；2.擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想；3.合作伙伴必須少而精?！緫?yīng)用】作為中國最大的IT分銷商，神州數(shù)碼在中國的供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域處于第一的地位。在IT分銷模式普遍被質(zhì)疑的環(huán)境下，依然保持了良好的發(fā)展勢頭， e-Bridge交易系統(tǒng)2000年9月開通，截至2003年3月底，實(shí)現(xiàn)64億元的交易額。這其實(shí)就是神州數(shù)碼從傳統(tǒng)分銷向供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)變的最好體現(xiàn)。5S管理 【定義】5S起源于日本，起初是日本企業(yè)的獨(dú)特管理辦法。5S管理是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理的方法，以整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）等活動為基礎(chǔ)，借助于PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)）的不斷循環(huán)，使人們潛移默化，改變看法，改變工作環(huán)境，創(chuàng)造有規(guī)律的場所、干凈的環(huán)境，能進(jìn)行目視管理，達(dá)到意識改革和企業(yè)經(jīng)營效率化，從紊亂中找出秩序?！菊f明】5S管理具體各項(xiàng)內(nèi)容如下： 1、清理：騰出有效使用空間，防止工作時(shí)誤用或掩蓋需要物件。2、整理：使工作場所清楚明了、一目了然；創(chuàng)造出整整齊齊的工作環(huán)境；減少或消除“找尋物品時(shí)間的浪費(fèi)”。3、清潔：保持干凈、明亮的工作環(huán)境，并杜絕污染源的產(chǎn)生，保證員工、顧客產(chǎn)生愉快心情。4、維持：通過強(qiáng)制性規(guī)定，培養(yǎng)員工正確工作習(xí)慣，長期維持并保留以上3S成果。5、素養(yǎng)：培養(yǎng)出具有良好職業(yè)習(xí)慣、遵守規(guī)則的企業(yè)員工；營造企業(yè)氛圍，培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)精神。 【應(yīng)用】廣州本田汽車實(shí)施5S管理成效卓著，其心得在于：搞好生產(chǎn)現(xiàn)場管理的同時(shí)，管好工廠的“兩張口”，“入口”和“出口”，即工廠的員工餐廳與洗手間，因?yàn)檫@兩個(gè)地方最能反映員工的素養(yǎng)。給員工和來訪客人創(chuàng)造了良好的生活環(huán)境，事實(shí)證明對于提升工作效率起到了極大的促進(jìn)作用。業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering,BPR） 【定義】1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的公司重組-企業(yè)革命宣言一書中提出了BPR的思想，其定義：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”?！菊f明】業(yè)務(wù)流程重組的原則和方法是：1、圍繞結(jié)果而不是工序進(jìn)行組織；2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想；3、信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去；4、將各地分散的資源視為一體；5、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系它們的產(chǎn)出；6、使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在實(shí)際操作過程中還要注意以下幾點(diǎn)：1、建立扁平化組織；2、新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)；3、再造必須估計(jì)受影響人們的個(gè)人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請當(dāng)事人參與；4、再造應(yīng)該在12個(gè)月內(nèi)初見成效?！緫?yīng)用】從99年開始，海爾開始進(jìn)行流程再造，實(shí)施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上打了一個(gè)漂亮的速度戰(zhàn)。按原有的開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到整體投放市場需要6個(gè)月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要3個(gè)月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個(gè)月。六西格瑪(6)【定義】 6管理法是一種統(tǒng)計(jì)評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)。6是一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966% 是無缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。6管理關(guān)注過程,是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè)高度規(guī)范化的過程。測量一個(gè)指定的過程偏離完美有多遠(yuǎn)。六西格碼的中心思想是，如果你能“測量”一個(gè)過程有多少個(gè)缺陷，你便能有系統(tǒng)地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”?！菊f明】6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時(shí)間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃:1、6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)。2、6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。3、6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程改進(jìn)。這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運(yùn)用,強(qiáng)調(diào)對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與評價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法(包括硬工具和軟工具)的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。實(shí)現(xiàn)西格碼質(zhì)量管理的模式 界定: 確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo),中層營運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量,項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。 測量:以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)及數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。分析:利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析,找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。 改進(jìn):運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他笄管理工具,針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。 控制:監(jiān)控新的系統(tǒng)流程,采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果,以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。【應(yīng)用】6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙,在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上,你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的世界巨人。今天,越來越多的企業(yè)加入了6西格瑪實(shí)踐者的行列,也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ?。豐田式生產(chǎn)管理【定義】豐田式生產(chǎn)管理，或稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。 精益生產(chǎn)是TPS的精髓；持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)；全員參與是TPS的保證；IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。 【說明】豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。 “一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 “兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。 準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。 人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義： 1、從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。 2、消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。 3、連續(xù)改善 (Continuous Improvement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。 【應(yīng)用】日本郵政公社對外宣布，越谷郵局參考豐田汽車的生產(chǎn)管理方式，通過把投遞地址分揀作業(yè)由 2次減為1次等方法削減多余的作業(yè)，推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，使郵政部門的生產(chǎn)效率提高了20。 8D(8 Disciplines) 【定義】8D又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決方法、8D問題求解法（8D Problem Solving）是福特公司處理問題的一種方法，亦適用于制程能力指數(shù)低於其應(yīng)有值時(shí)有關(guān)問題的解決，它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法，同時(shí)對於統(tǒng)計(jì)制程管制與實(shí)際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁。 【說明】8D是解決問題的8條基本準(zhǔn)則或稱8個(gè)工作步驟，但在實(shí)際應(yīng)用中卻有9個(gè)步驟： D0：征兆緊急反應(yīng)措施目的:主要是為了看此類問題是否需要用8D來解決，如問題太小，或是不適合用8D來解決的問題，這一步是針對問題發(fā)生時(shí)候的緊急反應(yīng)。 關(guān)鍵要點(diǎn): 判斷問題的類型、大小、范疇等等。與D3不同，D0是針對問題發(fā)生的反應(yīng)，而D3是針對產(chǎn)品或服務(wù)問題本身的暫時(shí)應(yīng)對措施。D1：小組成立 目的:成立小組，小組成員具備工藝/產(chǎn)品的知識，有配給的時(shí)間并授予了權(quán)限，具有所要求的能解決問題和實(shí)施糾正措施的技術(shù)素質(zhì)。小組必須有一個(gè)指導(dǎo)和小組長。 關(guān)鍵要點(diǎn):成員資格，具備工藝、產(chǎn)品的知識；目標(biāo)；分工；程序；小組建設(shè)。 D2：問題說明目的:用量化的術(shù)語詳細(xì)說明與該問題有關(guān)的內(nèi)/外部顧客抱怨，如什么、地點(diǎn)、時(shí)間、程度、頻率等?！笆裁礀|西出了什么問題” 方法：質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評定，F(xiàn)MEA分析 關(guān)鍵要點(diǎn):收集和組織所有有關(guān)數(shù)據(jù)以說明問題；問題說明是所描述問題的特別有用的數(shù)據(jù)的總結(jié)；審核現(xiàn)有數(shù)據(jù)，識別問題、確定范圍；細(xì)分問題，將復(fù)雜問題細(xì)分為單個(gè)問題；問題定義，找到和顧客所確認(rèn)問題一致的說明，“什么東西出了什么問題”，而原因又未知風(fēng)險(xiǎn)等級。 D3：實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)措施 目的:保證在永久糾正措施實(shí)施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離。 方法：FMEA、DOE、PPM 關(guān)鍵要點(diǎn):評價(jià)緊急響應(yīng)措施；找出和選擇最佳“臨時(shí)抑制措施”；決策；實(shí)施，并作好記錄；驗(yàn)證（DOE、PPM分析、控制圖等）D4：確定并驗(yàn)證根本原因 目的:用統(tǒng)計(jì)工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將問題說明中提到的造成偏差的一系列事件或環(huán)境或原因相互隔離測試并確定產(chǎn)生問題的根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制圖、5why法 關(guān)鍵要點(diǎn):評估可能原因列表中的每一個(gè)原因；原因可否使問題排除；驗(yàn)證；控制計(jì)劃D5：選擇和驗(yàn)證永久糾正措施 目的:在生產(chǎn)前測試方案，并對方案進(jìn)行評審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問題，同時(shí)對其它過程不會有不良影響。 方法：FMEA 關(guān)鍵要點(diǎn): 重新審視小組成員資格；決策，選擇最佳措施；重新評估臨時(shí)措施，如必要重新選擇；驗(yàn)證；管理層承諾執(zhí)行永久糾正措施；控制計(jì)劃D6：實(shí)施永久糾正措施 目的:制定一個(gè)實(shí)施永久措施的計(jì)劃，確定過程控制方法并納入文件，以確保根本原因的消除。在生產(chǎn)中應(yīng)用該措施時(shí)應(yīng)監(jiān)督其長期效果。 方法：防錯(cuò)、統(tǒng)計(jì)控制 關(guān)鍵要點(diǎn): 重新審視小組成員；執(zhí)行永久糾正措施，廢除臨時(shí)措施；利用故障的可測量性確認(rèn)故障已經(jīng)排除；控制計(jì)劃、工藝文件修改D7：預(yù)防再發(fā)生 目的:修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設(shè)計(jì)與規(guī)程以防止這一問題與所有類似問題重復(fù)發(fā)生。 關(guān)鍵要點(diǎn): 選擇預(yù)防措施；驗(yàn)證有效性；決策；組織、人員、設(shè)備、環(huán)境、材料、文件重新確定D8：小組祝賀 目的:承認(rèn)小組的集體努力，對小組工作進(jìn)行總結(jié)并祝賀。 關(guān)鍵要點(diǎn): 有選擇的保留重要文檔；流覽小組工作，將心得形成文件；了解小組對解決問題的集體力量，及對解決問題作出的貢獻(xiàn)；必要的物質(zhì)、精神獎勵。 【應(yīng)用】 8D原始是由Ford 公司，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之後已成為QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非 FORD 的供應(yīng)商或汽車業(yè)的合作夥伴，也很喜歡用這個(gè)方便而有效的方法解決品質(zhì)問題，成為一個(gè)固定而有共識的標(biāo)準(zhǔn)化問題解決步驟。FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式及效應(yīng)分析) 【定義】FMEA最早是由美國國家宇航局(NASA)形成的一套分析模式。FMEA是一種用來確定潛在失效模式及其原因的分析方法。具體來說，通過實(shí)行FMEA，可在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或生產(chǎn)工藝真正實(shí)現(xiàn)之前發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的弱點(diǎn)，可在原形樣機(jī)階段或在大批量生產(chǎn)之前確定產(chǎn)品缺陷。 【說明】FMEA實(shí)際上意味著是事件發(fā)生之前的行為，并非事后補(bǔ)救。因此要想取得最佳的效果，應(yīng)該在工藝失效模式在產(chǎn)品中出現(xiàn)之前完成。產(chǎn)品開發(fā)的5個(gè)階段包括：計(jì)劃和界定、設(shè)計(jì)和開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)、預(yù)生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)。因此，F(xiàn)MEA有三種類型，分別是系統(tǒng)FMEA、設(shè)計(jì)FMEA和工藝FMEA。 1、確定產(chǎn)品需要涉及的技術(shù)、能夠出現(xiàn)的問題，包括下述各個(gè)方面： 需要設(shè)計(jì)的新系統(tǒng)、產(chǎn)品和工藝； 對現(xiàn)有設(shè)計(jì)和工藝的改進(jìn)； 在新的應(yīng)用中或新的環(huán)境下，對以前的設(shè)計(jì)和工藝的保留使用； 形成FMEA團(tuán)隊(duì)。理想的FMEA團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、質(zhì)量控制、可靠性、服務(wù)、采購、測試 以及供貨方等所有有關(guān)方面的代表。 2、記錄FMEA的序號、日期和更改內(nèi)容，保持FMEA始終是一個(gè)根據(jù)實(shí)際情況變化的實(shí)時(shí)現(xiàn)場記錄，需要強(qiáng)調(diào)的是，F(xiàn)MEA文件必須包括創(chuàng)建和更新的日期。 3、創(chuàng)建工藝流程圖。 工藝流程圖應(yīng)按照事件的順序和技術(shù)流程的要求而制定，實(shí)施FMEA需要工藝流程圖，一般情況下工藝流程圖不要輕易變動。 4、列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及對于每一項(xiàng)操作的工藝控制手段： 對于工藝流程中的每一項(xiàng)工藝，應(yīng)確定可能發(fā)生的失效模式. 對于每一種失效模式，應(yīng)列出一種或多種可能的失效影響， 例如，焊球可能要影響到產(chǎn)品長期的可靠性，因此在可能的影響方面應(yīng)該注明。 對于每一種失效模式，應(yīng)列出一種或多種可能的失效原因. 現(xiàn)有的工藝控制手段是基于目前使用的檢測失效模式的方法，來避免一些根本的原因。 5、對事件發(fā)生的頻率、嚴(yán)重程度和檢測等級進(jìn)行排序： 嚴(yán)重程度是評估可能的失效模式對于產(chǎn)品的影響，10為最嚴(yán)重，1為沒有影響； 事件發(fā)生的頻率要記錄特定的失效原因和機(jī)理多長時(shí)間發(fā)生一次以及發(fā)生的幾率。 如果為10，則表示幾乎肯定要發(fā)生，工藝能力為0.33或者ppm大于10000。 檢測等級是評估所提出的工藝控制檢測失效模式的幾率，列為10表示不能檢測，1表示已經(jīng)通過目前工藝控制的缺陷檢測。 計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)RPN(risk priority number)。 RPN是事件發(fā)生的頻率、嚴(yán)重程度和檢測等級三者乘積，用來衡量可能的工藝缺陷，以便采取可能的預(yù)防措施減少關(guān)鍵的工藝變化，使工藝更加可靠。對于工藝的矯正首先應(yīng)集中在那些最受關(guān)注和風(fēng)險(xiǎn)程度最高的環(huán)節(jié)。 RPN最壞的情況是1000，最好的情況是1，確定從何處著手的最好方式是利用RPN的pareto圖，篩選那些累積等級遠(yuǎn)低于80%的項(xiàng)目。 推薦出負(fù)責(zé)的方案以及完成日期，這些推薦方案的最終目的是降低一個(gè)或多個(gè)等級。對一些嚴(yán)重問題要時(shí)?？紤]拯救方案，如: 一個(gè)產(chǎn)品的失效模式影響具有風(fēng)險(xiǎn)等級9或10； 一個(gè)產(chǎn)品失效模式/原因事件發(fā)生以及嚴(yán)重程度很高； 一個(gè)產(chǎn)品具有很高的RPN值等等。 在所有的拯救措施確和實(shí)施后，允許有一個(gè)穩(wěn)定時(shí)期，然后還應(yīng)該對修訂的事件發(fā)生的頻率、嚴(yán)重程度和檢測等級進(jìn)行重新考慮和排序。 【應(yīng)用】作為一家主要的EMS提供商，F(xiàn)lextronics International已經(jīng)在生產(chǎn)工藝計(jì)劃和控制中使用了FMEA管理，在產(chǎn)品的早期引入FMEA管理對于生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，記錄并不斷改善工藝非常關(guān)鍵。對于該公司多數(shù)客戶，在完全確定設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝后，產(chǎn)品即被轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)中心，這其中所使用的即是FMEA管理模式。 金融財(cái)務(wù)工具作業(yè)成本法（Activity-based Costing， ABC）【定義】作業(yè)成本法（ABC成本法）起源于美國，首先由科勒（Eric Kohler）提出。它是指以作業(yè)為核算對象，通過成本動因來確認(rèn)和計(jì)量作業(yè)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的成本計(jì)算方法。ABC成本法引入了許多新概念，下圖顯示了作業(yè)成本計(jì)算中各概念之間的關(guān)系?！菊f明】ABC分析法的過程是： 1、定義業(yè)務(wù)和成本核算對象（通常是產(chǎn)品，有時(shí)也可能是顧客、產(chǎn)品市場等）。如果兩種產(chǎn)品滿足的是顧客的同一種需求，那么在定義業(yè)務(wù)時(shí)，選擇顧客要比選擇單個(gè)產(chǎn)品更為恰當(dāng)。 2、確定每種業(yè)務(wù)的成本動因（即成本的決定因素）。 3、然后，將成本分配給每一成本核算對象，對各對象的成本和價(jià)格進(jìn)行比較，從而確定其盈利能力的高低。 【應(yīng)用】CMS 公司是創(chuàng)建于 20 世紀(jì) 90 年代，以小批量的定單生產(chǎn)為主。近幾年銷售雖然增長了，但利潤率比前幾年有所下降， CFO 想知道哪些流程作業(yè)是增值的，哪些作業(yè)是非增值的，因此成立了 ABC 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，制定了項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，并取得成功。經(jīng)濟(jì)附加值(Economic Value Added,EVA) 【定義】經(jīng)濟(jì)附加值(Economic Value Added，簡稱EVA）又稱經(jīng)濟(jì)增加值，是美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co）于1982年提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵報(bào)酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財(cái)務(wù)評價(jià)方法?！菊f明】思騰思特公司提出的 Four Ms 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價(jià)指標(biāo)(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。1、 評價(jià)指標(biāo)EVA是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度，對無論處于何種時(shí)間段的公司業(yè)績，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。在計(jì)算EVA的過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會計(jì)運(yùn)作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。2、 管理體系EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標(biāo)。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價(jià)，制定年度計(jì)劃，甚至包括每天的運(yùn)作計(jì)劃?？傊?，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo).3、 激勵制度在EVA獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財(cái)富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵。這樣EVA管理人員更有動力進(jìn)行全面經(jīng)營，并且會在進(jìn)行投資時(shí)考慮到長遠(yuǎn)利益。采取EVA激勵機(jī)制，最終推動公司的年度預(yù)算的是積極拓展的戰(zhàn)略方針，而不是被保守預(yù)算限制的戰(zhàn)略方針。4、 理念體系在EVA制度下，所有財(cái)務(wù)營運(yùn)功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運(yùn)部門建立了聯(lián)系通道，并且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況?！緫?yīng)用】Harnischfeger 公司自從采用EVA之后，管理層并沒有拒絕一個(gè)可行的資本投資要求。生產(chǎn)管理人員明白，如果新投資項(xiàng)目的收益低于資本，他們的獎金將受到影響，所以他們不會為了使項(xiàng)目通過而故意夸大項(xiàng)目的預(yù)期回報(bào)。雷達(dá)圖分析法【定義】雷達(dá)圖（radar chart）亦稱綜合財(cái)務(wù)比率分析圖法，它從動態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面分析客戶的財(cái)務(wù)狀況。靜態(tài)分析將客戶的各種財(cái)務(wù)比率與其他相似客戶或整個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)比率作橫向比較；動態(tài)分析把客戶現(xiàn)時(shí)的財(cái)務(wù)比率與先前的財(cái)務(wù)比率作縱向比較，就可以發(fā)現(xiàn)客戶財(cái)務(wù)及經(jīng)營情況的發(fā)展變化方向。雷達(dá)圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來，計(jì)算綜合客戶的收益性、成長性、安全性、流動性及生產(chǎn)性這五類指標(biāo)，綜合分析和評價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀況，尋找企業(yè)的優(yōu)勢和弱勢。 【說明】上述客戶財(cái)務(wù)能力的收益性、成長性、流動性、安全性及生產(chǎn)性分析（“五性分析”）結(jié)果可以用雷達(dá)圖表示出來，如下圖所示。雷達(dá)圖的繪制方法是：首先，畫出三個(gè)同心圓，同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的12值或最低水平，中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線，最大圓圈代表同行先進(jìn)水平或平均水平的15倍；然后，把這三個(gè)圓圈的360度。分成五個(gè)扇形區(qū)，分別代表收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域；再次，從5個(gè)扇形區(qū)的圓心開始以放射線的形式分別畫出相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)