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萬(wàn)科：智者 贏在高處2012-03-26 11:48作者admin【本文導(dǎo)讀】行業(yè)標(biāo)桿分析之萬(wàn)科的成功之處。序言：1988年，房地產(chǎn)業(yè)伴隨著改革開放的春雷破土而生。在24年之后的今天，房地產(chǎn)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)的支柱和風(fēng)向標(biāo)。事實(shí)上，今天的中國(guó)已經(jīng)沒(méi)有任何一個(gè)行業(yè)能像房地產(chǎn)這樣快速地拉動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)，也沒(méi)有一個(gè)行業(yè)能像房地產(chǎn)那樣頻繁受政策調(diào)控，更沒(méi)有一個(gè)行業(yè)能像房地產(chǎn)那樣與老百姓的生活質(zhì)量密切相關(guān)。房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)系民生，尤其在中國(guó)，巨大的人口基數(shù)決定了同樣巨大的人口增量，在中國(guó)人傳統(tǒng)的投資觀念中，成家立業(yè)的最重要標(biāo)志就是擁有自己的房產(chǎn)。因此中國(guó)的租房率在全世界范圍內(nèi)相當(dāng)之低。人口增長(zhǎng)和住房觀念共同決定了房地產(chǎn)行業(yè)的消費(fèi)需求在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)減少。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和城市化進(jìn)程的推進(jìn)，新增住房需求也在不斷增大，人口城市化率每增加1%，就意味著新增城市人口約1300萬(wàn)，這也意味著新增住房需求約3.25億平方米。事實(shí)上，中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)在過(guò)去的十年里確實(shí)取得了輝煌的成就，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的從業(yè)者從中獲得了巨大利益。這十年中房?jī)r(jià)平均上漲了3至5倍，一線城市房屋均價(jià)上漲超過(guò)10倍，這是任何一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家都沒(méi)能預(yù)料到的。也是在這個(gè)“黃金十年”里，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)涌現(xiàn)出一撥敢吃螃蟹的房地產(chǎn)企業(yè)，萬(wàn)科是其中最負(fù)盛名的登高者：在2011年房企銷售金額排行榜上，萬(wàn)科集團(tuán)以遠(yuǎn)超第二名恒大集團(tuán)262億的成績(jī)1215億元的年銷售額穩(wěn)居榜首。不僅因?yàn)榕判邪裆弦粫r(shí)風(fēng)光，萬(wàn)科的成功經(jīng)驗(yàn)中更難能可貴的是，萬(wàn)科所在的房地產(chǎn)行業(yè)一直受到多方面因素的影響;在政策調(diào)控和市場(chǎng)導(dǎo)向這兩只有形和無(wú)形的手調(diào)控下，許多房產(chǎn)企業(yè)在2006年開始陸續(xù)加強(qiáng)的房地產(chǎn)調(diào)控期間紛紛倒閉，但是萬(wàn)科依然能夠逆市上揚(yáng)，成功保持了持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。萬(wàn)科是怎樣做到二十多年的持續(xù)增長(zhǎng)呢?戰(zhàn)略篇：萬(wàn)科的加減乘除即使公認(rèn)房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境十分糾結(jié)復(fù)雜，但在萬(wàn)科以及其領(lǐng)頭人王石的眼里，萬(wàn)科的發(fā)展戰(zhàn)略用“加減乘除”四個(gè)字就能夠全部概括。戰(zhàn)略加法逐利擴(kuò)張(1984-1993)無(wú)論是科學(xué)史、藝術(shù)史還是商業(yè)史上，當(dāng)一個(gè)流派或國(guó)家正處于鼎盛的上升期，便會(huì)在某一年份扎堆誕生一批偉大的人物或公司，這個(gè)現(xiàn)象很難用邏輯來(lái)推導(dǎo)。在中國(guó)企業(yè)史上，這個(gè)偉大的年份便是1984年。許多21世紀(jì)初馳騁一時(shí)的公司都誕生在這一年，在這里姑且將之稱為中國(guó)現(xiàn)代公司的元年。鄧小平有過(guò)兩次著名的南下，一次就是在1984年1月24日。同天，正在歡快地倒賣玉米的王石騎著自行車經(jīng)過(guò)深圳國(guó)貿(mào)大廈，突然看到很多警車、警察和聚集的人群，一打聽原來(lái)是鄧小平到大廈頂層俯瞰特區(qū)全貌。當(dāng)王石想象著鄧小平在國(guó)貿(mào)頂層看到如同一個(gè)巨大建設(shè)工地般的深圳的場(chǎng)景時(shí)，“興奮，狂喜，恐懼的感覺(jué)一股腦涌了上來(lái)，手心汗津津的”。他強(qiáng)烈地意識(shí)到這塊塵土飛揚(yáng)的土地孕育著巨大的機(jī)會(huì)。很快地，1984年5月，王石一手參與創(chuàng)辦的深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心(萬(wàn)科前身,以下簡(jiǎn)稱“展銷中心”)成立，王石擔(dān)任經(jīng)理一職。根據(jù)當(dāng)時(shí)的特區(qū)政策，進(jìn)口特區(qū)的國(guó)外產(chǎn)品不能銷售到特區(qū)外，但不限制特區(qū)外客戶在特區(qū)內(nèi)購(gòu)買的商品運(yùn)出特區(qū)。展銷中心的業(yè)務(wù)與倒賣玉米沒(méi)有大的區(qū)別：先收內(nèi)地買方企業(yè)貨款的25%作為定金，然后向賣方的港商訂貨，按同樣比例付款給港商，待貨到深圳后買方付清余款提貨。買賣的關(guān)鍵是，收的是人民幣，支付給港商的是港幣或美元，展銷中心的利潤(rùn)就來(lái)自獲取外幣的能力。這時(shí)的王石和他的公司還不是人們?nèi)蘸笏熘哪羌医凶鋈f(wàn)科的房地產(chǎn)，充其量只是一個(gè)依靠市場(chǎng)機(jī)會(huì)牟利的公司，在那個(gè)年代，不斷調(diào)整的宏觀政策，有時(shí)就是企業(yè)的生命線。對(duì)于王石的公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)利潤(rùn)的方向就是萬(wàn)科的戰(zhàn)略方向。就這樣，王石和他的公司在不知不覺(jué)中完成了最原始的資本積累，為進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。1988年是萬(wàn)科進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的元年，當(dāng)時(shí)的深圳的房地產(chǎn)開發(fā)門檻很高，非建筑行業(yè)的企業(yè)必須通過(guò)招投標(biāo)拿到土地，才能獲批單項(xiàng)開發(fā)權(quán)。這年11月萬(wàn)科參加了威登別墅地塊的土地拍賣。以2000萬(wàn)元“天價(jià)”買到了一張進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)的入場(chǎng)券。其實(shí)按照當(dāng)時(shí)拍賣的土地成本計(jì)算，樓面地價(jià)已經(jīng)高于這塊土地周邊的住宅產(chǎn)品的平均售價(jià)。換句話來(lái)說(shuō)，即使按市場(chǎng)價(jià)，把附近的住宅樓買下來(lái)，拆掉再重新建的土地成本價(jià)都低于萬(wàn)科獲得的這塊土地的價(jià)格。一度萬(wàn)科團(tuán)隊(duì)的主流派視這張入場(chǎng)券為“燙手山芋”，建議毀約，“不執(zhí)行同國(guó)土局簽訂的合同，大不了交些罰金，否則高地價(jià)的經(jīng)營(yíng)壓力太大?！?王石卻認(rèn)為：不僅不能毀約，還要繼續(xù)競(jìng)標(biāo)拿第二塊地。一個(gè)月之后，萬(wàn)科再次通過(guò)投標(biāo)奪得天景地塊，深圳地產(chǎn)同行再也不敢輕視和萬(wàn)科這只不怕虎的初生牛犢。戰(zhàn)略減法萬(wàn)科=房地產(chǎn)(1993-2001)萬(wàn)科早期的多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，為其淘得了第一桶金。1991年底，萬(wàn)科的多元化發(fā)展業(yè)務(wù)已經(jīng)包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程等13個(gè)大類，戰(zhàn)線一度遍布38個(gè)城市，參股企業(yè)30多家，投資額超1.3萬(wàn)元。但是多元化的問(wèn)題也在萬(wàn)科逐步顯現(xiàn)：1992年，由于公司缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。王石算了一筆帳，如果把多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)期所有出入賬目一對(duì)，吃驚地發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科賬目竟然是赤字!更為嚴(yán)重的是，國(guó)家自從1993年開始緊縮銀根，進(jìn)行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)隨之步入低谷。此時(shí)萬(wàn)科13個(gè)城市的超長(zhǎng)管理鏈直接導(dǎo)致集團(tuán)面臨資金和市場(chǎng)的困境。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的惡化，逼迫萬(wàn)科集中資源有選擇性地進(jìn)行重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)。萬(wàn)科將自己與同時(shí)期同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行了比較，深圳的三九和北京的四通都是萬(wàn)科同期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，90年代初，三九和四通都做到了50億的規(guī)模，而萬(wàn)科在十幾億時(shí)遇到了發(fā)展瓶頸，按理說(shuō)萬(wàn)科產(chǎn)權(quán)明晰上市又早，體制、管理等都不比三九和四通差。為什么業(yè)績(jī)就做不上去?痛苦反思之后，王石總結(jié)了萬(wàn)科發(fā)展中的三點(diǎn)問(wèn)題：第一，萬(wàn)科每個(gè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模都比較小，市場(chǎng)占有率低，雖各產(chǎn)業(yè)銷售額之和上了一定規(guī)模，但公司整體盈利能力較差。第二，萬(wàn)科各產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力都一般，在行業(yè)中欠缺競(jìng)爭(zhēng)力。第三，萬(wàn)科所有產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)都不穩(wěn)定，受經(jīng)營(yíng)季節(jié)性和宏觀調(diào)控影響很大，缺乏長(zhǎng)期發(fā)展基礎(chǔ)。萬(wàn)科召開了股東會(huì)議，提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，改變過(guò)去的攤子平鋪，主業(yè)不突出的局面;在房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)品種上，提出以城市中檔民居為主，從而改變過(guò)去的公寓、別墅、商場(chǎng)、寫字樓什么都干的做法;在股權(quán)投資方面，對(duì)在全國(guó)30多家企業(yè)持有的股份分期轉(zhuǎn)讓。最后股東會(huì)確立了萬(wàn)科以城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并支持萬(wàn)科物業(yè)異地?cái)U(kuò)張。萬(wàn)科把投資重點(diǎn)集中在深圳、上海、北京、沈陽(yáng)和天津，投資品種集中于住宅開發(fā)。上述種種措施標(biāo)志著1993年，萬(wàn)科走上了“減法”之路，至此真正地把“萬(wàn)科”與“房地產(chǎn)開發(fā)”這兩個(gè)詞劃上了等號(hào)。在萬(wàn)科的“瘦身”計(jì)劃中，包括出售進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程及其他等13大類的業(yè)務(wù)。為了“瘦身”甚至不惜出售一些公司高盈利業(yè)務(wù)以及優(yōu)質(zhì)公司的股權(quán)。在當(dāng)時(shí)轟動(dòng)一時(shí)的“瘦身”交易包括：1997年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚(yáng)聲器廠，其生產(chǎn)的電話機(jī)喇叭占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的40%，其生產(chǎn)的電話和電視機(jī)配件，市場(chǎng)占有率亦遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶?！扳鶎氄麴s水”是萬(wàn)科轉(zhuǎn)讓出去的另一個(gè)產(chǎn)品?！扳鶎殹币婚_始是生產(chǎn)碳酸飲料的企業(yè)。自從80年代末碳酸飲料市場(chǎng)滑坡時(shí)，“怡寶”率先在國(guó)內(nèi)開發(fā)蒸餾水。當(dāng)時(shí)萬(wàn)科判斷，礦泉水之后一定是蒸餾水的天下，便買下了怡寶51%的股份。萬(wàn)科買下“怡寶”3年之后，“怡寶蒸餾水”成為了擁有10萬(wàn)噸的產(chǎn)量，廣東水飲料市場(chǎng)占有率第一，國(guó)內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠。為適應(yīng)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要，萬(wàn)科還是把它賣了。2001年8月29日，萬(wàn)科發(fā)出公告：將所持有的72%的萬(wàn)佳股份作價(jià)4.5億元出售給萬(wàn)科第一大股東華潤(rùn)集團(tuán)。通過(guò)大量做“減法”，萬(wàn)科從一個(gè)二流企業(yè)迅速成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)龍頭，確立了以房地產(chǎn)為核心的業(yè)務(wù)體系。令公司有更多的人力集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)，大大地提高了起競(jìng)爭(zhēng)力。另外，資金的迅速回籠，使得萬(wàn)科有充足的資金購(gòu)買土地，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下了不可動(dòng)搖的基石。戰(zhàn)略乘法專業(yè)化擴(kuò)張(2002-2006)2011年2月23日，王石接受哈佛大學(xué)中國(guó)學(xué)生學(xué)者聯(lián)合會(huì)的邀請(qǐng)，在哈佛做了一場(chǎng)題為“人生的三座山峰”的演講。他的“三座山峰”分別指創(chuàng)立萬(wàn)科，兩登珠峰，以及哈佛游學(xué)。王石對(duì)比了“登山”和“游學(xué)”的差別?！澳銌?wèn)我那個(gè)難?登珠峰當(dāng)然難，但沒(méi)有我想象的難。哈佛游學(xué)也難，比我想象的還要難?！蓖跏f(shuō)，但是最難的，是經(jīng)營(yíng)企業(yè)。畢竟，登上珠峰他只用了5年，而經(jīng)營(yíng)萬(wàn)科已經(jīng)30年。如果說(shuō)30年中最痛苦也是最快的階段，應(yīng)該是2000年初萬(wàn)科提出要成為“房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，并在2003年啟動(dòng)了他的住宅產(chǎn)業(yè)化研究的階段。一直致力于成為中國(guó)房地產(chǎn)“行業(yè)領(lǐng)跑者”的萬(wàn)科試圖創(chuàng)造一個(gè)包括知名度、專業(yè)技術(shù)、建筑質(zhì)量、市場(chǎng)品牌等各方面要素“均好”的房地產(chǎn)龍頭老大。萬(wàn)科的雄心自不必言。當(dāng)一個(gè)企業(yè)從成長(zhǎng)走向成熟，從浮躁走向規(guī)范，客戶需要的是專注，商家比拼的是內(nèi)功。2002的萬(wàn)科正雄心勃勃地開始推行“福特計(jì)劃”，要以打造汽車的方式為國(guó)人打造居所。其操作過(guò)程是：把住宅的標(biāo)準(zhǔn)化組件提前在工廠的流水線上制造出來(lái)，然后在施工現(xiàn)場(chǎng)裝配。所有這些組件的設(shè)計(jì)、制造、組裝構(gòu)成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，開發(fā)商的職能就是整合并掌控這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。同樣，萬(wàn)科的住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略也會(huì)使大規(guī)模造房成為可能。如果萬(wàn)科能通過(guò)產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，在將造房成本降低一半的同時(shí)保證品質(zhì)，那么傳統(tǒng)方式建造住房的模式會(huì)受到極大的威脅。而且大規(guī)模建房的結(jié)果是創(chuàng)造出更多的普通百姓消費(fèi)需求，房地產(chǎn)將變成一個(gè)需求龐大、利潤(rùn)合理的行業(yè)。萬(wàn)科認(rèn)為住宅產(chǎn)業(yè)化是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。首先，中國(guó)住宅行業(yè)是一個(gè)有待成熟、發(fā)展空間巨大、集中度卻非常低的行業(yè)，潛伏著巨大的商機(jī);其次，房地產(chǎn)行業(yè)的商業(yè)模式正在發(fā)生改變，隨著開發(fā)商、專業(yè)工程企業(yè)、金融企業(yè)、配套服務(wù)企業(yè)的逐漸涌現(xiàn)，過(guò)去那種從獲取土地到物業(yè)服務(wù)一條龍的經(jīng)營(yíng)模式正在向精細(xì)分工、社會(huì)化整合的模式轉(zhuǎn)變，這使得聚焦核心能力、整合產(chǎn)業(yè)鏈成為可能。最后，房地產(chǎn)行業(yè)正在逐漸回歸商業(yè)理性，產(chǎn)品、成本等因素將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。萬(wàn)科的未來(lái)必須建立在對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、效率和成本控制等要素的追求上，住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略則是實(shí)現(xiàn)這些追求的最好途徑。根據(jù)相關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示，采用這種模式后，施工失誤率可以降低到0.01%，材料損耗減少60%，垃圾減少83%，可回收材料占66%，建筑節(jié)能50%以上，現(xiàn)場(chǎng)工人最多可減少89%。另外，建造工期可比傳統(tǒng)流程縮短25%30%。由此，萬(wàn)科于2004年提出了未來(lái)10年發(fā)展千億規(guī)模的計(jì)劃，隨后確立了住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略。但即使藍(lán)圖很美，改變過(guò)程卻十分痛苦。首先，萬(wàn)科需要一整套的標(biāo)準(zhǔn)和成熟的配套體系。并從零動(dòng)手搭建整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)研發(fā)相關(guān)配套技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。其次，住宅產(chǎn)業(yè)化建房模式對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴的要求與傳統(tǒng)模式截然不同。在這個(gè)模式下，作為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，開發(fā)商對(duì)供應(yīng)商的要求并非是現(xiàn)成的產(chǎn)品，而是同步開發(fā)的能力。也就是說(shuō)，在最初的合作中，合作伙伴需要單獨(dú)為產(chǎn)業(yè)化建房提供研發(fā)隊(duì)伍和支持資源。因此，除非供應(yīng)商對(duì)住宅產(chǎn)業(yè)化模式和開發(fā)商非常認(rèn)同，否則合作很難保證。再次，由于工廠化生產(chǎn)出來(lái)的建材存在運(yùn)輸半徑的問(wèn)題，所以開發(fā)商還需要培養(yǎng)更多的區(qū)域性合作伙伴。雖然這項(xiàng)工作十分困難，但是萬(wàn)科已經(jīng)成功地將上百家企業(yè)整合進(jìn)自己的住宅產(chǎn)業(yè)化聯(lián)盟中，包括預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、驗(yàn)收、維護(hù)等各類企業(yè)。最初，合作伙伴幾乎都來(lái)自國(guó)外，隨著近年來(lái)情形有所變化，國(guó)內(nèi)合作伙伴的比例已經(jīng)上升到40%左右。對(duì)于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，住宅產(chǎn)業(yè)化不僅意味著全新的技術(shù)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，還意味著不同以往的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)和模式。與福特一樣，除了獲得規(guī)模效益以外，還需要從產(chǎn)品成本、庫(kù)存、管理費(fèi)用等多方面擠出利潤(rùn)。長(zhǎng)期置身于“賺容易錢”行業(yè)的萬(wàn)科顯然在這方面功力欠缺。因此，在啟動(dòng)住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略后不久，萬(wàn)科就明確提出要向制造業(yè)學(xué)習(xí)，因?yàn)楹笳吒ㄓ诮?jīng)營(yíng)利潤(rùn)，擅長(zhǎng)從應(yīng)收賬款、資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理等多種方式中獲利。為了加快標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，萬(wàn)科上馬了金蝶K3成本、A-Housing招投標(biāo)網(wǎng)、明源企業(yè)版售樓系統(tǒng)、SAP HR等信息化建設(shè)項(xiàng)目。戰(zhàn)略除法大道當(dāng)然，精細(xì)致遠(yuǎn)(2006-)面對(duì)未來(lái)十年巨大的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，作為行業(yè)的領(lǐng)跑者，萬(wàn)科在2006年提出了未來(lái)十年的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃：公司將在“專業(yè)化”的基礎(chǔ)上走向“精細(xì)化”，以“有質(zhì)量增長(zhǎng)”作為未來(lái)十年的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)時(shí)的萬(wàn)科已經(jīng)預(yù)見到，中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)消費(fèi)形態(tài)正從以“集團(tuán)購(gòu)買”導(dǎo)向到“個(gè)人購(gòu)買”導(dǎo)向轉(zhuǎn)換。在集團(tuán)購(gòu)買為主體的時(shí)代，房地產(chǎn)商之間的競(jìng)爭(zhēng)主要取決于個(gè)人的關(guān)系和特殊的政策支持;而面對(duì)以個(gè)人為主體的市場(chǎng)，房地產(chǎn)商之間的競(jìng)爭(zhēng)完全以消費(fèi)者為導(dǎo)向。房地產(chǎn)市場(chǎng)將逐步由過(guò)去的賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)過(guò)渡，房地產(chǎn)商主要面臨價(jià)格和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng);房地產(chǎn)業(yè)對(duì)金融服務(wù)的要求也從以投資信貸為主轉(zhuǎn)向依靠住房信貸消費(fèi)。所以在新階段萬(wàn)科的首要課題在于將個(gè)性需求“標(biāo)準(zhǔn)化”。在大規(guī)模生產(chǎn)中，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，生產(chǎn)管理越簡(jiǎn)單，成本也越低。然而，萬(wàn)科的難點(diǎn)在于，不能像福特推出T型車那樣推出千篇一律的標(biāo)準(zhǔn)化住宅。因?yàn)榉康禺a(chǎn)市場(chǎng)正步入細(xì)分產(chǎn)品時(shí)代，客戶對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求將會(huì)越來(lái)越高。同樣采取產(chǎn)業(yè)化模式建房的帕爾迪，對(duì)客戶個(gè)性化需求中的通用部分實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而獲得分門別類的產(chǎn)品規(guī)模。這個(gè)方法中的關(guān)鍵之處就是對(duì)客戶的分類。帕爾迪將客戶購(gòu)買住房的行為歸為兩個(gè)基本因素：一是客戶的生命周期，二是客戶的支付能力，以這兩個(gè)因素為坐標(biāo)，建立了一個(gè)“生命周期與支付能力矩陣”來(lái)進(jìn)行客戶分析。按照這個(gè)矩陣，帕爾迪建立了兩大類、十一個(gè)小類的細(xì)分客戶，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶“從搖籃到墳?zāi)埂钡慕K身鎖定。萬(wàn)科借鑒了這種方法。把購(gòu)房核心驅(qū)動(dòng)力劃分為四階段：結(jié)婚后的首次置業(yè)、孩子出生后的首次居住改善、多代同居帶來(lái)的再次改善、老人“空巢期”的更換需求。從這四個(gè)階段中，萬(wàn)科歸并了八類共性需求，形成了八塊產(chǎn)品品類，據(jù)此確定自己的產(chǎn)品線。其次，萬(wàn)科把未來(lái)十年業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長(zhǎng)江三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。萬(wàn)科將集中資源，在這些地區(qū)實(shí)現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，在這三大區(qū)域成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。最后，萬(wàn)科將在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn);通過(guò)工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比;以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來(lái)可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。機(jī)制篇：職業(yè)化與溫情文化治理結(jié)構(gòu)奠定企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)“小王啊，你是第一個(gè)敢吃螃蟹的人呀!”2010年，在北京一個(gè)冬日的下午，當(dāng)王石回首20多年前萬(wàn)科股份制改革期間，時(shí)任深圳市委書記的李灝對(duì)他說(shuō)的這句話時(shí)，依然渾身洋溢著搭上資本市場(chǎng)頭班車的快樂(lè)。萬(wàn)科上市前是國(guó)企身份，公司全稱“深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司”，隸屬于深圳市政府下屬的深圳特發(fā)集團(tuán)。1988年，當(dāng)王石主動(dòng)把公司股份制改革報(bào)告提交到深圳市體改辦時(shí)，體制改革辦公室的人興奮地直說(shuō)，終于有響應(yīng)股份化號(hào)召的國(guó)營(yíng)企業(yè)了!然而，這個(gè)時(shí)候的王石正遭遇來(lái)自體系內(nèi)部的巨大阻力。當(dāng)時(shí)深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司選擇股份化改造，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)不是對(duì)資金的需求，而是想通過(guò)股份化改造改變公司的性質(zhì)，解決“企業(yè)是誰(shuí)”的問(wèn)題，同時(shí)通過(guò)社會(huì)募集資金來(lái)進(jìn)行透明規(guī)范的運(yùn)行。時(shí)任深圳市委書記的李灝一語(yǔ)點(diǎn)破了王石受困的“命門”：當(dāng)時(shí)的萬(wàn)科是深圳特區(qū)發(fā)展集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“特發(fā)”)下屬的一個(gè)小企業(yè)，股份制改革就需要萬(wàn)科脫離原有的產(chǎn)權(quán)投資、行政隸屬關(guān)系，以股份公司的身份與特發(fā)集團(tuán)平起平坐，這顯然刺痛了當(dāng)時(shí)的特發(fā)。員工們當(dāng)時(shí)認(rèn)為王石此舉也“刺痛”了他們。作為深圳最早的國(guó)有大型企業(yè)旗下的員工，他們不愿放棄旱澇保收的“大鍋飯”和“鐵飯碗”，因此很多員工對(duì)股份化改制有抵觸情緒。兩個(gè)老員工甚至向王石要求，干脆把這幾年賺的錢分了，分了以后再怎么做，這些都和他們沒(méi)有關(guān)系。但是王石一點(diǎn)都沒(méi)有受這些情緒的影響，而是認(rèn)認(rèn)真真地走起了股份化改制的路：他主動(dòng)放棄大頭，而把大部分股份給了深圳特區(qū)發(fā)展公司，集體以職工持股會(huì)名義拿了約30%股份。當(dāng)時(shí)王石個(gè)人僅用兩三萬(wàn)塊錢買了一點(diǎn)股票，這部分股票連萬(wàn)科總市值的0.1%都不到，經(jīng)過(guò)18年，這批股票市值不過(guò)幾百萬(wàn)。1988年11月21日，深圳市政府批準(zhǔn)了萬(wàn)科的股份化改造方案，中國(guó)人民銀行深圳分行批準(zhǔn)發(fā)行萬(wàn)科股票，公司定名為“深圳萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司”。1991年1月29日，萬(wàn)科股票正式在深圳證券交易所上市。有專家認(rèn)為，萬(wàn)科的改制之所以能夠成功，就是因?yàn)槿f(wàn)科走的是真正的國(guó)企改制的路子：由于王石沒(méi)有做老板，而是選擇了做經(jīng)理人，所以萬(wàn)科能夠自然地形成經(jīng)理人文化。萬(wàn)科能夠成為一家透明的、專業(yè)的和公開上市的公司，根源也在于治理結(jié)構(gòu)的專業(yè)化。王石選擇不當(dāng)老板以后，就會(huì)以職業(yè)經(jīng)理人的身份受到監(jiān)管制約：他既受到公司股東會(huì)和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的制約，又會(huì)受外部的證監(jiān)會(huì)、監(jiān)管部門、資本市場(chǎng)的制約。在1992年前后大約2年時(shí)間里，面對(duì)股民要求業(yè)績(jī)的壓力。王石一改“坐山虎”的形象，公司成立了“股份制改造小組”，跟王石一起奔走全國(guó)各地，跑遍了大半個(gè)中國(guó)。目的有二：一是推廣股份制，二是找地。通過(guò)王石為首的萬(wàn)科經(jīng)理人們的集體努力，萬(wàn)科在市場(chǎng)上不斷融資，為股東創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)比中國(guó)的早期創(chuàng)業(yè)者，大多忽視公司治理結(jié)構(gòu)，在股份制改造中又當(dāng)股東又當(dāng)經(jīng)理，自己的錢和公司、股東的錢不分，家里的事和公司的事不分，沒(méi)有一個(gè)好的治理結(jié)構(gòu)。這里所謂治理結(jié)構(gòu)，就是指公司內(nèi)部的權(quán)力架構(gòu)以及運(yùn)作規(guī)則，好的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是每個(gè)人都有有限的授權(quán)、有限的責(zé)任邊界、有限的空間。完全的私人老板，很容易權(quán)力設(shè)定沒(méi)有邊界，百分之百地為所欲為。事后據(jù)王石自己的分析，股份制改革對(duì)于萬(wàn)科的意義不但在于改變了公司資金結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大了資金規(guī)模，更促進(jìn)了萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)管理向著模式化轉(zhuǎn)變，讓萬(wàn)科擁有了一個(gè)良好的發(fā)展基礎(chǔ)。萬(wàn)科式職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)1997年，萬(wàn)科在公司內(nèi)部確立了職業(yè)經(jīng)理人制度。在萬(wàn)科，“職業(yè)”的概念是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。在萬(wàn)科，從初級(jí)管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員都由職業(yè)經(jīng)理的隊(duì)伍組成，他們承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。萬(wàn)科對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求很高，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的選擇、使用的是優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下的原則。準(zhǔn)確地說(shuō)是因職選人，而不是因人設(shè)職。公司主要采用有效的定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，兼用其他輔助手段，對(duì)職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進(jìn)行檢驗(yàn)，將業(yè)績(jī)直接與職位積分和當(dāng)事者利益掛鉤，評(píng)價(jià)體系得分又直接與職業(yè)經(jīng)理的職位升降掛鉤。公司鼓勵(lì)稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長(zhǎng)期服務(wù)，不合格的職業(yè)經(jīng)理將被淘汰，這也是職業(yè)經(jīng)理人需要面臨的風(fēng)險(xiǎn)。公司每次階段業(yè)績(jī)考核都可能出現(xiàn)因工作不佳等原因被降薪降職的職業(yè)經(jīng)理，同時(shí)，也有眾多受到表彰獎(jiǎng)勵(lì)的職業(yè)經(jīng)理。萬(wàn)科會(huì)根據(jù)計(jì)劃授權(quán)體系對(duì)不同職業(yè)經(jīng)理給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如戰(zhàn)略參與權(quán)、信息知情權(quán)、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財(cái)力的分配與使用權(quán)，使責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，增強(qiáng)了職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感和使命感。授權(quán)不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，更重要的是表示了公司重視職業(yè)經(jīng)理作用和地位的態(tài)度，公司還為那些在工作中表現(xiàn)出色的職業(yè)經(jīng)理提供了廣闊的發(fā)展空間，即前面提到的“優(yōu)勝劣汰，能上能下”。為培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理后備力量和提高現(xiàn)任職業(yè)經(jīng)理水平，公司積極給經(jīng)理后備人選提供并創(chuàng)造條件和機(jī)會(huì)，這也是職業(yè)經(jīng)理高回報(bào)的重要組成部分。首先公司會(huì)設(shè)計(jì)各種培訓(xùn)以提高職業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)，安排職業(yè)經(jīng)理到有聲望的專業(yè)院校進(jìn)行高級(jí)培訓(xùn)或?qū)I(yè)研修，以提高他們?cè)诠芾砗蛯I(yè)技能方面的水平。萬(wàn)科在經(jīng)理人培訓(xùn)方面建立了完善的制度，包括公司派遣外出學(xué)習(xí)管理規(guī)定、個(gè)人進(jìn)修資助規(guī)定、雙向交流管理規(guī)定、后備干部培養(yǎng)辦法、第一負(fù)責(zé)人赴任培訓(xùn)規(guī)定、培訓(xùn)積分管理辦法、培訓(xùn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)管理辦法等等。其次，公司對(duì)于職業(yè)經(jīng)理普遍寄予較高期望，公司為職業(yè)經(jīng)理每一次設(shè)立比上一個(gè)更高的目標(biāo)，幫助他們逐步提高自己，并籍此開發(fā)經(jīng)理的潛在能力。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，公司會(huì)為能夠勝任更高職位的職業(yè)經(jīng)理提供事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。公司實(shí)行的職業(yè)經(jīng)理體制是高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的體制。所謂高回報(bào)表現(xiàn)在，公司不僅向職業(yè)經(jīng)理提供較高的工資報(bào)酬，還提供較高的其它福利待遇，比如提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)、優(yōu)惠購(gòu)買住房、長(zhǎng)期住房補(bǔ)貼、通訊費(fèi)用合理報(bào)銷等。職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是互相作用、互相支撐的對(duì)應(yīng)統(tǒng)一關(guān)系。為將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律引入公司的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才市場(chǎng)化，公司正在推行職業(yè)經(jīng)理職位貨幣化，即職位越高待遇相應(yīng)越高，因此高職位和高回報(bào)、高風(fēng)險(xiǎn)是一致的，這種回報(bào)是對(duì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)經(jīng)理人的一種認(rèn)可、保障和激勵(lì)。從職業(yè)經(jīng)理人角度分析，在人們經(jīng)過(guò)雙向選擇進(jìn)入公司擔(dān)當(dāng)職業(yè)經(jīng)理的同時(shí)，高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)就一起降臨在他們身上，高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)共同滿足職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)、心理和情感等不同層次的需要。高風(fēng)險(xiǎn)的作用是考驗(yàn)和篩選人才，而高回報(bào)能夠吸引和保留優(yōu)秀人才，并使職業(yè)經(jīng)理人更加認(rèn)可此高風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)。兩者都與萬(wàn)科以人為本的理念一致，兩者是互相作用、互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)的對(duì)應(yīng)統(tǒng)一關(guān)系，兩者的共同運(yùn)用使得職業(yè)經(jīng)理人的能力和素質(zhì)不斷提高。萬(wàn)科的職業(yè)經(jīng)理人制度不僅為萬(wàn)科自己培養(yǎng)了許多合格的經(jīng)理人，而且為社會(huì)提供了大量的職業(yè)經(jīng)理人。象北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司總經(jīng)理郭鈞，合生創(chuàng)展房地產(chǎn)的北京負(fù)責(zé)人姚牧民等都是萬(wàn)科職業(yè)經(jīng)理人制度的產(chǎn)物，這足見萬(wàn)科職業(yè)經(jīng)理人制度的成功。萬(wàn)科對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的核心素質(zhì)要求工作觀念1、勇于承擔(dān)工作責(zé)任，有進(jìn)取意識(shí)。2、集團(tuán)利益至上，具有全局觀念。3、積極的態(tài)度和角度對(duì)待困難和遺留問(wèn)題4、接納差異，用人所長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)心胸。5、善待客戶，一切從市場(chǎng)出發(fā)。6、尊重規(guī)范，不斷改進(jìn)。7、具開放心態(tài)，善用整合資源，善于創(chuàng)新突破，有能力找到解決問(wèn)題的辦法8、不回避矛盾，大膽管理。9、思維嚴(yán)謹(jǐn)，工作計(jì)劃性強(qiáng)。10、客觀敏感把握，控制到位。管理技能1、善于激勵(lì)，有號(hào)召力。2、能營(yíng)造有效溝通的氛圍，讓溝通 成為習(xí)慣。3、有效授權(quán)，控制得當(dāng)。4、培養(yǎng)指導(dǎo)下屬，鼓勵(lì)別人學(xué)習(xí)。5、科學(xué)決策。6、壓力管理。7、組織管理。8、時(shí)間和會(huì)議管理。專業(yè)技能1、精通本行業(yè)的實(shí)踐 的專業(yè)技能。2、知道如何應(yīng)用。3、有系統(tǒng)的理解能力。4、專業(yè)創(chuàng)造力。為員工創(chuàng)造健康豐盛的人生對(duì)于員工，萬(wàn)科的目標(biāo)是創(chuàng)造健康豐盛的人生，這也是萬(wàn)科的核心價(jià)值觀。萬(wàn)科尊重每一位員工的個(gè)性，所有員工在人格和發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等。萬(wàn)科企業(yè)與員工的關(guān)系是簡(jiǎn)單的，萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)工作與生活的平和，對(duì)員工私人生活保持高度尊重，另一方面也制訂了嚴(yán)格的行為規(guī)范，員工不得與親戚或親屬所在企業(yè)建立業(yè)務(wù)往來(lái)，從而避免裙帶效應(yīng)。而在公司內(nèi)部，用心尊重他人是萬(wàn)科員工關(guān)系最好的法則。在萬(wàn)科，新職員一旦進(jìn)入公司，人力資源部門就已經(jīng)安排好入職引導(dǎo)人，同時(shí)啟動(dòng)新職員培訓(xùn)程序，了解培訓(xùn)需求，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、NEO培訓(xùn)(新職員入職培訓(xùn))并考試、以及對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程和作業(yè)指引的培訓(xùn)。在萬(wàn)科一般管理人員平均每?jī)芍芤邮芤淮闻嘤?xùn)，而且這些培訓(xùn)基本都安排在周六或周日，與其他一些公司不同，萬(wàn)科的員工都非常樂(lè)意參加這些培訓(xùn)，并將之作為職業(yè)發(fā)展提高的重要手段。正是由于萬(wàn)科對(duì)員工尊重并給員工提供了一個(gè)良好的職業(yè)發(fā)展通道，使得萬(wàn)科能夠吸引大量的優(yōu)秀員工，從普通職員到中高層職員都有很高的忠誠(chéng)度。萬(wàn)科職員的敬業(yè)精神可以說(shuō)是對(duì)萬(wàn)科的最好回報(bào)，無(wú)論在深圳還是在北京、上海、沈陽(yáng)，感覺(jué)不到下班的時(shí)間，員工經(jīng)常工作到很晚才回家。每次培訓(xùn)不是在晚上就是在周六、周日，接觸過(guò)近百名萬(wàn)科的員工從最高層到普通員工竟然沒(méi)有聽到過(guò)一句怨言。萬(wàn)科職員追求工作完美和卓越的思想造就了萬(wàn)科產(chǎn)品的完美。每個(gè)員工都希望將工作做到最完美，因此能夠關(guān)注到每一個(gè)細(xì)節(jié)。在萬(wàn)科，從最高層到普通員工都會(huì)以一種開放的心態(tài)對(duì)待管理上的問(wèn)題，無(wú)論是客戶反饋的問(wèn)題、合作伙伴提出的問(wèn)題還是內(nèi)部員工提出的問(wèn)題。網(wǎng)上的“投訴萬(wàn)科”向所有客戶和員工開放，在投訴中完善是萬(wàn)科面對(duì)現(xiàn)實(shí)的體現(xiàn)。萬(wàn)科周刊彰顯人文關(guān)懷說(shuō)到萬(wàn)科的機(jī)制，不能不說(shuō)一下最有名、也是最資深的企業(yè)內(nèi)刊之一萬(wàn)科周刊的故事。萬(wàn)科周刊創(chuàng)刊于1992年，但真正辦出名，是上世紀(jì)九十年代末期的事情。萬(wàn)科周刊的定位是：企業(yè)視角，人文情懷。因?yàn)檗k得活潑、有個(gè)性，當(dāng)時(shí)公司里的年輕人都愛看。企業(yè)里還曾經(jīng)流傳過(guò)這樣一個(gè)故事，說(shuō)一對(duì)年輕人在深圳某公園約會(huì)，當(dāng)時(shí)誰(shuí)也不認(rèn)識(shí)誰(shuí)，手里的信物約定是一本萬(wàn)科周刊可見其在年輕人中的影響力。隨著萬(wàn)科周刊的廣泛贈(zèng)送，萬(wàn)科的知名度也得到了很大的提升，有人說(shuō)萬(wàn)科周刊為萬(wàn)科帶來(lái)的影響力和美譽(yù)度，相當(dāng)于每年幾千萬(wàn)元的廣告費(fèi)，甚至于即使萬(wàn)科每年花幾千萬(wàn)廣告費(fèi)，也不一定能夠收到這樣好的品牌傳播效果。因?yàn)槿f(wàn)科周刊的廣泛贈(zèng)閱和讀者對(duì)其內(nèi)容的認(rèn)同，吸引了兩類人奔向萬(wàn)科一類是最優(yōu)秀的地產(chǎn)人才，另一類是想要買房的客戶。他們都是通過(guò)萬(wàn)科周刊的廣泛宣傳，認(rèn)可了萬(wàn)科的管理理念、物業(yè)服務(wù)水平，因而或者選擇在萬(wàn)科工作，或者選擇萬(wàn)科的產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)，萬(wàn)科今天的成功，跟當(dāng)年萬(wàn)科周刊的廣泛宣傳是分不開的。在萬(wàn)科發(fā)展最關(guān)鍵的時(shí)刻萬(wàn)科周刊充當(dāng)了萬(wàn)科與員工、客戶之間的粘合劑?，F(xiàn)在，很多企業(yè)家都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化是企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化如何顯現(xiàn)?企業(yè)內(nèi)刊是當(dāng)仁不讓的傳播載體，由于企業(yè)文化需要日積月累才能逐漸沉淀、成型的，企業(yè)內(nèi)刊由于其固有的周期性、專注性和專業(yè)性等特征，正好為企業(yè)文化的傳播與更新提供了平臺(tái)。企業(yè)文化源于企業(yè)老板的經(jīng)營(yíng)理念，但任何一家企業(yè)的老板，都不太可能向每一位員工、每一位客戶、還有行業(yè)相關(guān)人士講述自己的經(jīng)營(yíng)理念。所以，企業(yè)老板需要企業(yè)內(nèi)刊作為其經(jīng)營(yíng)理念的“擴(kuò)音器”和“傳聲筒”，深入到每一位員工、客戶及其他行業(yè)相關(guān)人士。內(nèi)刊能充當(dāng)企業(yè)的“傳教士”的角色，將企業(yè)文化迅速傳播到企業(yè)員工、客戶和其他行業(yè)相關(guān)人士心中。有了內(nèi)刊，即使是一位對(duì)企業(yè)完全不了解的人，也能通過(guò)對(duì)其內(nèi)刊的閱讀與研究，迅速了解該企業(yè)的企業(yè)文化及其發(fā)展變化的軌跡，從而快速了解這家公司。管理篇：精細(xì)化管理保障“均好性”許多優(yōu)秀的企業(yè)都有其標(biāo)志性的領(lǐng)軍人物，萬(wàn)科很幸運(yùn)地在創(chuàng)業(yè)初期能夠擁有王石這樣一位智者。他有著令人贊嘆的自我克制能力，在他看來(lái)，成功是抵制誘惑的結(jié)果。就像他在從事自己最喜歡的運(yùn)動(dòng)登頂珠峰時(shí)，他從不會(huì)中途繞道看風(fēng)景，因?yàn)樗雷约旱哪繕?biāo)是登頂，每動(dòng)一次就多消耗一次能量。王石曾為萬(wàn)科尋找了許多的標(biāo)桿，在萬(wàn)科的不同階段分別以索尼SONY、新鴻基和帕爾迪作為標(biāo)桿來(lái)參照學(xué)習(xí);尤其是學(xué)習(xí)美國(guó)帕爾迪公司(PHM.NYSE)的三大視角使萬(wàn)科有效的改進(jìn)其資金運(yùn)轉(zhuǎn)能力，同時(shí)實(shí)施客戶細(xì)分、住宅產(chǎn)業(yè)化等重要戰(zhàn)略舉措。在萬(wàn)科的管理中，同樣滲透著強(qiáng)烈的求學(xué)精神以及嚴(yán)謹(jǐn)克制的管理能力。這種以豐富知識(shí)和高度自我管理積累起來(lái)的企業(yè)令人不自覺(jué)得心生敬意。這種高度也許就是王石在不斷地攀登世界高峰的過(guò)程中思考實(shí)踐得來(lái)的專屬于萬(wàn)科的知識(shí)財(cái)富。流程管理：第一客戶優(yōu)先卓越的流程有三個(gè)主要特點(diǎn)：目標(biāo)上的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性、以及內(nèi)容上與制度的融合性。與其它公司不同，萬(wàn)科在進(jìn)行ISO9001質(zhì)量管理體系項(xiàng)目時(shí)充分結(jié)合了流程再造BPR的思想，第一步進(jìn)行的是全面的流程梳理和改進(jìn)，識(shí)別了近30個(gè)主流程和200個(gè)子流程以及流程之間的關(guān)系。每個(gè)主流程都設(shè)定了明確的衡量指標(biāo)，從MQCTR(數(shù)量、成本、時(shí)效和風(fēng)險(xiǎn))五個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)計(jì)和流程的分析，詳細(xì)識(shí)別了流程的關(guān)鍵點(diǎn)以及現(xiàn)存的問(wèn)題點(diǎn)，如項(xiàng)目過(guò)程的一些審批流程，根據(jù)效率與風(fēng)險(xiǎn)的分析進(jìn)行了優(yōu)化，而對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的工程質(zhì)量監(jiān)控流程則進(jìn)行了強(qiáng)化，在服務(wù)質(zhì)量方面也充分反映出以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的思想。在北京萬(wàn)科的一次流程討論會(huì)議上，在描述顧客投訴處理流程的目的時(shí)寫道“站在客戶的角度，兼顧公司的利益，尋找處理問(wèn)題的平衡點(diǎn)，致力于實(shí)現(xiàn)客戶與公司的雙贏”。當(dāng)時(shí)總經(jīng)理吳有富博士立刻指出：“這種思想是不正確的，處理客戶的投訴不能總是想要平衡和雙贏，我們必須全面考慮顧客的利益，顧客的要求是第一位的”，文件中對(duì)投訴處理時(shí)效要求“非工作時(shí)間收到的投訴，應(yīng)向顧客說(shuō)明反饋時(shí)間并在開始工作時(shí)間后1小時(shí)內(nèi)將投訴情況提交給客戶服務(wù)中心和相關(guān)部門第一負(fù)責(zé)人安排處理。”吳總再一次激動(dòng)地站起來(lái)：“顧客關(guān)心的是以最快的速度解決問(wèn)題，為什么還要等到工作時(shí)間處理?我們?cè)诎残男菹⒍櫩蛥s在煩惱。這怎么體現(xiàn)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的思想??！痹谌f(wàn)科的每個(gè)公司都有專門的客戶服務(wù)中心組織進(jìn)行每年度的顧客滿意調(diào)查、網(wǎng)上、書面及電話投訴顧客投訴處理和跟蹤，對(duì)投訴進(jìn)行7大類的分類分析，對(duì)每個(gè)顧客投訴進(jìn)行100%滿意度回訪以確保每個(gè)投訴都得到有效解決，僅在深圳萬(wàn)科就有5名職員負(fù)責(zé)該項(xiàng)事務(wù)。萬(wàn)科的流程不但追求服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)也追求產(chǎn)品質(zhì)量。從產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)、供應(yīng)商選擇、采購(gòu)、施工過(guò)程和維修服務(wù)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。尤其是上海萬(wàn)科在工程質(zhì)量方面的控制非常嚴(yán)格。項(xiàng)目部不僅每月對(duì)總包方、施工單位和合作隊(duì)伍進(jìn)行質(zhì)量和服務(wù)的評(píng)估，對(duì)在施工過(guò)程負(fù)責(zé)監(jiān)理的單位每月也進(jìn)行評(píng)估，而同時(shí)工程部門每月都對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行檢查和量化評(píng)估，每次的檢查和評(píng)估結(jié)果都會(huì)書面提交相關(guān)方，跟蹤其糾正措施的實(shí)施并幫助他們進(jìn)行管理的改進(jìn)。萬(wàn)科流程結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性表現(xiàn)在基于縱向和橫向的系統(tǒng)性，可以用立體的三座標(biāo)來(lái)形容，萬(wàn)科總部通過(guò)集成開發(fā)進(jìn)行流程上的總體規(guī)劃，并在制度上提出要求，這是萬(wàn)科的流程大綱，萬(wàn)科各公司必須遵循的縱座標(biāo)Z軸。橫向上的X軸建立了從項(xiàng)目可行性研究、項(xiàng)目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)與供應(yīng)商管理、施工過(guò)程管理、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)、成本管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測(cè)量和監(jiān)控管理等全面的流程管理體系，建立了面向目標(biāo)而不是職能的流程運(yùn)作體系，流程結(jié)構(gòu)從管理手冊(cè)(描述總體運(yùn)作流程要求)、運(yùn)作程序(主流程和運(yùn)作方法)、作業(yè)指引(子流程和作業(yè)方法)到運(yùn)行使用的表格四層結(jié)構(gòu)基本覆蓋了所有業(yè)務(wù)及管理流程和要求。橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細(xì)程度定位的標(biāo)準(zhǔn)是新員工在未經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的情況下基本能夠按照文件的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。王石曾經(jīng)要求萬(wàn)科要像麥當(dāng)勞一樣運(yùn)作，如果沒(méi)有詳細(xì)的作業(yè)要求或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，很難想象萬(wàn)科能夠平均每年新開一家分公司，已經(jīng)遍布于全國(guó)的13家萬(wàn)科公司能夠保證內(nèi)部運(yùn)作的一致性和協(xié)調(diào)性，而今年42個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)運(yùn)作還能夠保證所有產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量。象與設(shè)計(jì)管理相關(guān)的有10個(gè)運(yùn)作流程，涵蓋了設(shè)計(jì)和裝修各階段(前期、實(shí)施方案、施工圖、景觀、賣場(chǎng)、全裝修、交樓標(biāo)準(zhǔn)裝修)的運(yùn)作以及設(shè)計(jì)圖紙、設(shè)計(jì)變更、顧客變更的運(yùn)作程序。行政管理的工作資源配置文件將從總經(jīng)理級(jí)到普通員工每個(gè)等級(jí)能夠配置的辦公空間大小、辦公設(shè)備包括電腦等級(jí)和文具用品都有詳細(xì)的規(guī)定?？瓷先ニ坪鯖](méi)有什么意義，實(shí)際上對(duì)保證內(nèi)部管理的公平和公開有重要作用。北京一家房地產(chǎn)公司就因此而帶來(lái)了管理上的麻煩。公司的一位副總經(jīng)理向我抱怨說(shuō)下屬的一位員工曾向他申請(qǐng)購(gòu)買一臺(tái)筆記本電腦，考慮到工作上已經(jīng)有臺(tái)式電腦而工作本身性質(zhì)無(wú)此必要性，因此沒(méi)有同意，而該員工直接將申請(qǐng)報(bào)告交到董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)很爽快地批準(zhǔn)了，由此帶來(lái)了一系列的問(wèn)題。由于副總經(jīng)理沒(méi)有同意使該員工覺(jué)得他“不夠意思”，而由于董事長(zhǎng)的“送人情”將該副總經(jīng)理推向了一個(gè)尷尬的管理境界。如果有一份規(guī)范大家按照要求執(zhí)行就不會(huì)出現(xiàn)這種狀況。一件小事可能因此徹底摧毀內(nèi)部的管理文化。萬(wàn)科的制度只要與流程有關(guān)都會(huì)在流程中加以反映，并保證制度與流程作業(yè)要求的一致性，制度規(guī)定了能夠做什么，不能做什么，但僅有制度并不能有效地指導(dǎo)職員完成好工作，也不能對(duì)工作的績(jī)效進(jìn)行公平的評(píng)價(jià)，因此具體如何做則在流程文件中反映，如關(guān)于采購(gòu)，萬(wàn)科的制度中有四種采購(gòu)方式，包括直接采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)以及聯(lián)合采購(gòu)，總部有基本的審批權(quán)限的規(guī)定，各分公司又將采購(gòu)過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)要求和權(quán)限分別融合在采購(gòu)方式選擇作業(yè)指引工程戰(zhàn)略采購(gòu)作業(yè)指引工程招標(biāo)采購(gòu)作業(yè)指引工程直接采購(gòu)作業(yè)指引等相應(yīng)的流程中，詳細(xì)規(guī)定了從招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組到總經(jīng)理、主管副總、工程總監(jiān)及相關(guān)部門經(jīng)理在采購(gòu)流程中的責(zé)任和權(quán)限以及評(píng)審的范圍。萬(wàn)科職員不經(jīng)常談制度，相比較而言說(shuō)起最多的還是流程，從總經(jīng)理到普通職員對(duì)相關(guān)流程都非常熟悉也非常關(guān)注。制度已經(jīng)是習(xí)以為常必須遵守的內(nèi)部法規(guī)，而流程卻需要根據(jù)市場(chǎng)和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行不斷的調(diào)整和創(chuàng)新，也是組織最具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造力的要素。國(guó)內(nèi)很多房地產(chǎn)企業(yè)一年只能運(yùn)作一、兩個(gè)項(xiàng)目，究其原因，還是項(xiàng)目管理沒(méi)有做好。相較于單個(gè)項(xiàng)目的管理，多項(xiàng)目管理要復(fù)雜得多，它必須解決在諸多項(xiàng)目中平衡資源、對(duì)不同的項(xiàng)目采取不同管理方式的問(wèn)題。而萬(wàn)科的“均好”之道為我們提供了一個(gè)模板。流程執(zhí)行力：嚴(yán)格高效一家公司即使有優(yōu)秀的流程和優(yōu)秀的員工，即使有卓越的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但如果缺少了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行力也不能造就卓越的組織。依靠執(zhí)行力才能將核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在最終的組織績(jī)效上。萬(wàn)科的執(zhí)行力首先來(lái)自于高層對(duì)執(zhí)行的態(tài)度。在進(jìn)行流程討論過(guò)程中無(wú)論是深圳萬(wàn)科還是北京、沈陽(yáng)萬(wàn)科，公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理幾乎每次都親自參加并親自對(duì)流程和文件進(jìn)行確認(rèn)，各部門經(jīng)理對(duì)每個(gè)相關(guān)的流程需要親自講解和說(shuō)明。幾位總經(jīng)理還全程參加了一些主要的課程并參加考試。在深圳萬(wàn)科，當(dāng)?shù)谝淮螌徍税l(fā)現(xiàn)有一些操作未按照文件要求執(zhí)行時(shí)，總經(jīng)理會(huì)迅速要求對(duì)文件的所有相關(guān)內(nèi)容再次組織進(jìn)行培訓(xùn)，并由總辦組織了對(duì)所有人員相關(guān)文件和執(zhí)行要求的考試并逐一過(guò)關(guān)，公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有高層都與員工一起參加了考試。在萬(wàn)科如果有人沒(méi)有按照文件執(zhí)行，任何人都可以拒絕后續(xù)的工作。一位總經(jīng)理曾經(jīng)事先口頭同意某材料的采購(gòu)，但由于沒(méi)有執(zhí)行采購(gòu)流程中需要進(jìn)行評(píng)估的要求，因而工程總監(jiān)拒絕在采購(gòu)審批單上簽字。在萬(wàn)科設(shè)立有專門的品質(zhì)管理崗，持續(xù)地對(duì)管理體系的執(zhí)行情況進(jìn)行審核，管理體系文件已經(jīng)修改了多次，在日常執(zhí)行過(guò)程中，一旦體系出現(xiàn)問(wèn)題就進(jìn)行改進(jìn)，而在很多其它公司體系只是一個(gè)擺飾，根本沒(méi)有人維護(hù)。萬(wàn)科是一個(gè)管理系統(tǒng)，現(xiàn)在在萬(wàn)科的高層里面，很多都不是王石或者哪個(gè)高層發(fā)現(xiàn)的，也不是他們提拔的。由于招聘、培訓(xùn)、使用、考核這樣的體系，陳志平原來(lái)是萬(wàn)科第一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的物業(yè)管理的電工，被當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)開發(fā)公司的老總姚偉民先生發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)。萬(wàn)科對(duì)項(xiàng)目的管理監(jiān)控能力也確保了執(zhí)行的深度。每個(gè)項(xiàng)目及非項(xiàng)目部門都需要制定月度工作計(jì)劃并將計(jì)劃按照重要程度劃分成兩類，按照目標(biāo)管理的方法制定一級(jí)和二級(jí)管理目標(biāo)，對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程和效果有總辦及工程部門進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，其執(zhí)行效果與部門及員工的績(jī)效掛鉤，從計(jì)劃、目標(biāo)、執(zhí)行、跟蹤、檢查、評(píng)估、改進(jìn)、循環(huán)改進(jìn)并與激勵(lì)體系掛鉤的管理模式使執(zhí)行的目標(biāo)清晰、過(guò)程有序、結(jié)果受控。知識(shí)管理：停車位不能種榕樹在萬(wàn)科，知識(shí)管理一直處于一個(gè)相當(dāng)受重視的位置。王石曾經(jīng)用這樣一句話描述萬(wàn)科： “萬(wàn)科把自己放在高峰，這樣才能有做事的胸懷。同時(shí)也要把自己放在低谷，這樣才能吸取別人的長(zhǎng)處?！?“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由個(gè)人和集體的不斷學(xué)習(xí)促成的?！比f(wàn)科通過(guò)系統(tǒng)的知識(shí)管理，塑造了一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。舉個(gè)例子，“停車位旁邊不能種榕樹”，對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)公司來(lái)說(shuō)是一條知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。為什么呢，看看一位停車人的詩(shī)歌就知道了。荷蘭榕落英昨晚停車榕樹下，今晨撲面盡黃金?？耧L(fēng)一陣飛英舞，四處芳菲亂吻人?？墒?，即使學(xué)習(xí)了這首詩(shī)，仍然會(huì)有房地產(chǎn)開發(fā)公司會(huì)犯以下三種錯(cuò)誤：1、不知道這條知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。2、知道了，但具體執(zhí)行時(shí)不定哪次哪個(gè)人又給種上榕樹了。重復(fù)犯錯(cuò)，可以說(shuō)是重復(fù)犯一種低級(jí)錯(cuò)誤。3、知道了，也執(zhí)行了，也反復(fù)執(zhí)行了。但在另一個(gè)問(wèn)題上又重復(fù)犯低級(jí)錯(cuò)誤了，比如“窗下種的某種花特招蟲子的問(wèn)題”、“別墅漏水的問(wèn)題”，等等。這就引出來(lái)知識(shí)管理的三種作為，萬(wàn)科的具體作法是：1、不知道這條知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)隱性經(jīng)驗(yàn)顯性化。把各個(gè)人腦海當(dāng)中的經(jīng)驗(yàn)給總結(jié)出來(lái)。2、知道了，但具體執(zhí)行時(shí)不定哪次哪個(gè)人又給種上榕樹了。-在流程中設(shè)計(jì)控制點(diǎn)，招標(biāo)時(shí)就包含這一條，中標(biāo)單位搞設(shè)計(jì)時(shí)就要參照這一條。在設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)，還可以請(qǐng)個(gè)顧問(wèn)監(jiān)理公司，對(duì)照任務(wù)書一條條檢查。這樣，切實(shí)保證經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的復(fù)用。3、知道了，也執(zhí)行了，也反復(fù)執(zhí)行了。但在另一個(gè)問(wèn)題上又重復(fù)犯低級(jí)錯(cuò)誤了，比如“窗下種的某種花特招蟲子的問(wèn)題”、“別墅漏水的問(wèn)題”，等等。-建立知識(shí)管理的制度，形成一種機(jī)制，一種某人或某團(tuán)隊(duì)試驗(yàn)過(guò)發(fā)現(xiàn)效果很好或者是出了紕漏的事能迅速傳到其他團(tuán)隊(duì)或者人知曉，使得該成功或者失敗能被其他人學(xué)習(xí)到。比如萬(wàn)科要做這個(gè)知識(shí)的培訓(xùn)，會(huì)議“以前的某個(gè)項(xiàng)目可能在停車位種了榕樹，結(jié)果”，這樣制度能夠傳播開來(lái)，最終變成“不準(zhǔn)在停車位種榕樹”的制度，讓這種經(jīng)驗(yàn)知識(shí)能共享并應(yīng)用。會(huì)議管理：實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目運(yùn)作協(xié)同和高效決策眾所周知，萬(wàn)科的效率和效益在國(guó)內(nèi)都屬于行業(yè)領(lǐng)先。但他們和東京的同行東京建屋做了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個(gè)人做10個(gè)樓盤，東京建屋是60個(gè)人做20個(gè)樓盤。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做到?是因?yàn)槿毡救吮戎袊?guó)人厲害?東京建屋的效率為什么那么高?萬(wàn)科公司對(duì)比當(dāng)時(shí)的自己，每個(gè)樓盤也許都要開會(huì)，但每個(gè)樓盤開的會(huì)不一樣多，而且一忙就不開會(huì)了，結(jié)果更忙了。后來(lái)萬(wàn)科到美國(guó)標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)到一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)：“七對(duì)眼睛”。即把樓盤策劃中非常復(fù)雜的一種會(huì)議“綜合可行性分析會(huì)議”，簡(jiǎn)化成為“七對(duì)眼睛”來(lái)各司其職，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)化的開七個(gè)關(guān)鍵決策會(huì)，每個(gè)會(huì)議的產(chǎn)出、與會(huì)人、議程非常明確，每個(gè)會(huì)議召開的時(shí)間先后關(guān)系、觸發(fā)條件非常的明確。正是有了這種高質(zhì)量的決策會(huì)議，才使得萬(wàn)科的項(xiàng)目成功率非常的高。通過(guò)梳理自身的會(huì)議管理體系，規(guī)范了企業(yè)決策中的觸發(fā)時(shí)間、內(nèi)容、方式，營(yíng)造出流程、決策、報(bào)告與會(huì)議的和諧體系。同時(shí)通過(guò)沉淀會(huì)議決策，建立用于高層決策的知識(shí)積累框架，避免在決策過(guò)程中“拍腦袋(決策隨意)、拍桌子(責(zé)任界定不清)、拍大腿(恍然大悟)”等隨意行為。隨著企業(yè)的決策效率得到明顯提高，運(yùn)營(yíng)成本也大大地降低，在地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)逐步擴(kuò)大。IT支撐：業(yè)務(wù)背后的堅(jiān)強(qiáng)支撐作為國(guó)內(nèi)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商，萬(wàn)科的信息化建設(shè)開始得比許多同行更早，走得也更遠(yuǎn)。經(jīng)歷了發(fā)展初期各個(gè)系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的快速支撐到化解集成災(zāi)難，萬(wàn)科的信息化建設(shè)正在逐步成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、不斷續(xù)寫傳奇的重要?jiǎng)恿?。十年磨一劍，上馬成本管理在萬(wàn)科的眾多信息化系統(tǒng)中最受關(guān)注的應(yīng)數(shù)成本管理系統(tǒng)。如何將房地產(chǎn)行業(yè)復(fù)雜、多變的成本納入規(guī)范化管理?對(duì)這個(gè)進(jìn)入高速擴(kuò)張時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本管理正是基礎(chǔ)信息化完成后的深化和整合。而對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)成本的管理非常棘手，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里難以實(shí)現(xiàn)。這個(gè)體系從1998年集團(tuán)“成本管理年”開始持續(xù)運(yùn)作了近10年。事實(shí)上，所謂成本管理系統(tǒng)其實(shí)是一個(gè)能夠?qū)崟r(shí)反映出項(xiàng)目成本的信息平臺(tái)，整個(gè)系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進(jìn)行的，包括成本、預(yù)算、合同、變更簽證、結(jié)算、付款管理等等。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時(shí)間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來(lái)簡(jiǎn)化，它的透明和實(shí)時(shí)查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控?！皩?shí)施軟件之后的一大好處是對(duì)動(dòng)態(tài)成本的管理?！比f(wàn)科CIO王文金說(shuō)，“所謂動(dòng)態(tài)成本，就是未結(jié)算合同+已結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生成本。對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其中后2項(xiàng)的變動(dòng)十分常見，因此對(duì)管理起來(lái)不但復(fù)雜而且難以精確?！痹谌f(wàn)科沒(méi)有實(shí)施成本管理之前，對(duì)動(dòng)態(tài)成本的監(jiān)控很難用書面形式隨時(shí)結(jié)算出來(lái)，財(cái)務(wù)軟件不能記錄動(dòng)態(tài)成本，不能展現(xiàn)成本的明細(xì)構(gòu)成，并且有大量重復(fù)項(xiàng)目。有時(shí)會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目賣完了，但還有成本需要追加的情況，甚至?xí)驗(yàn)榕_(tái)帳記錄不清而重復(fù)付款?，F(xiàn)在，成本管理軟件能夠展現(xiàn)全項(xiàng)目動(dòng)態(tài)明細(xì)表，實(shí)時(shí)反映動(dòng)態(tài)成本并實(shí)施監(jiān)控，大大提高了企業(yè)在控制成本方面的作為。現(xiàn)在，通過(guò)成本管理軟件，萬(wàn)科成功地將每平方米目標(biāo)成本浮動(dòng)差異數(shù)由100多元下降到了30元左右。從最初的版本到現(xiàn)在萬(wàn)科應(yīng)用的版本，成本管理軟件經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次修正和完善，其中最重要的是2001年到2002年的改造，這就是被王文金稱之為“三個(gè)自動(dòng)”的功能添加?！笆紫仁亲詣?dòng)分?jǐn)偅?xiàng)目的數(shù)據(jù)發(fā)生變化以后，成本要根據(jù)產(chǎn)品建設(shè)的數(shù)量和進(jìn)度進(jìn)行自動(dòng)分?jǐn)?，比如一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目是40萬(wàn)平方米，分成3期做，面積比為112，現(xiàn)在第二期的比例要調(diào)增為2，這樣各期分?jǐn)偟某杀径紩?huì)發(fā)生變化;其次就是根據(jù)不同產(chǎn)品來(lái)做成本的自動(dòng)分擔(dān)，要自動(dòng)地計(jì)算一期內(nèi)的各種產(chǎn)品類型的成本，如別墅、多層、高層;最后就是自動(dòng)對(duì)賬，萬(wàn)科財(cái)務(wù)系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)和成本系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)要能夠自動(dòng)匹配，并且找到差異。”談到最終版的確定，王文金笑稱“沒(méi)有最終完成時(shí)”，因?yàn)椤败浖枰趹?yīng)用過(guò)程中不斷完善”。接下來(lái)的工作是讓目標(biāo)成本更加細(xì)化，讓動(dòng)態(tài)成本的預(yù)測(cè)更加及時(shí)?！霸瓉?lái)目標(biāo)成本只能計(jì)算到一期，現(xiàn)在要細(xì)化到產(chǎn)品，比如多層、高層和別墅，而且要算出來(lái)各產(chǎn)品類型的動(dòng)態(tài)成本和目標(biāo)成本之間的差異?！毙畔⒒ㄔO(shè)快速支撐業(yè)務(wù)發(fā)展早在1987年，萬(wàn)科就開始了財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。1997年萬(wàn)科成立了IT信息技術(shù)中心，在成立之初中心就有8個(gè)人的編制，并且直接接受董事長(zhǎng)王石的任務(wù)派譴，開始了全面的信息化建設(shè)：在辦公類信息系統(tǒng)建設(shè)方面，萬(wàn)科選擇了從OA到郵件系統(tǒng)到對(duì)外網(wǎng)站分步走的建設(shè)方式。為適應(yīng)企業(yè)對(duì)客戶關(guān)系管理的更高訴求，萬(wàn)科又在2000年主動(dòng)引入了銷售管理系統(tǒng)和物業(yè)管理系統(tǒng)，探索實(shí)現(xiàn)了客戶關(guān)系管理的信息化，建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)，從多個(gè)視角、工作環(huán)節(jié)和渠道，系統(tǒng)性收集客戶的意見建議，及時(shí)做出研究和響應(yīng)。這些管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為企業(yè)戰(zhàn)略制定，提供了參照。2006年，因?yàn)槿狈σ?guī)劃，萬(wàn)