華為的24個能力.doc

華為的24個能力（2010年第10期）發(fā)布時間：12-04-05 文沈永言 呂廷杰企業(yè)經(jīng)營發(fā)展必須依賴于必要的資源和能力，獲取競爭優(yōu)勢必須依賴獨特的資源和能力。其中，能力是對資源的配置和運用。華為總裁任正非說，華為“沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”。事實上，正是通過其一系列獨特能力的培育，華為創(chuàng)造了市場客戶、技術(shù)產(chǎn)品、生產(chǎn)制造、組織人力、制度文化、品牌聲譽等資源。這些資源反過來又進一步支持華為國際化能力體系的培養(yǎng)，加速了其國際化的進程。 筆者認為，華為的能力體系結(jié)構(gòu)如下：1.基于企業(yè)家精神的創(chuàng)新力 英國金融時報2009年3月20日向華為公司頒發(fā)了“創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力大獎”。 2009年4月初，財富雜志公布了2008年“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單，華為公司總裁任正非位居榜首。 任正非的過人智慧在于，他以“產(chǎn)業(yè)報國”為使命，以世界級電信設(shè)備制造企業(yè)為畢生目標，通過個人的人格魅力、寬闊胸懷和深謀遠慮，建立一套能夠擺脫對個人、技術(shù)和資本依賴的獨特運行機制和制度文化。盡管如此，任正非個人企業(yè)家精神仍是華為國際化進程中創(chuàng)新力之重要源泉。2.基于戰(zhàn)略規(guī)劃的指引力 在對世界市場、資源狀況和競爭對手進行深入研究的基礎(chǔ)上，華為公司根據(jù)自身條件和市場定位制定了國際化目標，確定發(fā)展戰(zhàn)略的層次和主攻方向。其中，“農(nóng)村包圍城市”路徑選擇、WCDMA的ASIC技術(shù)突破、與世界級電信商等聯(lián)盟合作、與國際管理規(guī)范接軌、內(nèi)部融資等系列戰(zhàn)略舉措的出臺，為華為國際化指引了明確的方向和路線。3.基于機制設(shè)計的原動力 在國際化發(fā)展過程中，華為逐步探索出了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機制。如“不讓雷鋒吃虧”的勞動鼓勵機制、“與貢獻者一起分享”的利益捆綁機制、“勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部價值”的價值評價機制、“導(dǎo)師制度”的知識技能傳遞分享機制、“高效率、高壓力、高工資”的績效保證機制、“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”的企業(yè)成長機制、“優(yōu)勝劣汰、群體人才成長”的人力資本增值機制、“小建議大獎勵，大建議小獎勵”的創(chuàng)新導(dǎo)向機制、“主動投身海外市場作為選拔和晉升干部的一個重要標準”的工作引導(dǎo)機制、“個人績效與團隊績效、公司績效聯(lián)系在一起考核”的團隊協(xié)作機制、“包括工資、獎金、股權(quán)或期權(quán)以及福利四個部分”的長期激勵機制、“專利墻、喜報集結(jié)地、明星榜和每項重大專利可獲得3萬元至20萬元獎金”精神和物質(zhì)獎勵機制、市場一線人員“每人每天記工作日記”的市場需求感知機制、“讓一線呼喚炮火”組織運行機制等。華為全球95,000多名員工中持股人數(shù)達61,457人，是其價值分配和激勵機制的忠實體現(xiàn)。4.基于文化建設(shè)的凝聚力 華為的企業(yè)文化建設(shè)集中體現(xiàn)在1998出臺的華為基本法，后來逐步形成“以客戶為中心，以奮斗者為本”為代表的核心理念系統(tǒng)，它們成為華為人的共同信仰。華為以“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”定位自己的使命，將“勞動、知識、企業(yè)家和資本”視為公司價值的共同創(chuàng)造者，堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報?；谶@些經(jīng)營理念，華為培育了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊協(xié)作文化、“勝負無定數(shù)，敢搏成七分”的奮斗拼搏文化、“從泥坑里爬出來的是圣人”的自我批評文化、“燒不死的鳥是鳳凰”的崗位升遷文化、“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的開放學習文化。5.基于專業(yè)發(fā)展的堅守力 華為基本法指出，“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)?！笔畮啄陙恚A為一直秉承這一諾言，沒有搞多元化、集團化，沒有投機取巧，耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑，在自己擅長的領(lǐng)域做自己擅長的事，專注而執(zhí)著。一直以來，華為堅守于電信設(shè)備制造行業(yè)，集中于核心業(yè)務(wù)，不斷聚焦、瘦身、做減法，終于換來了其核心競爭力和國際電信市場地位的不斷提升。6.基于管理接軌的競爭力 華為獨特的“雙核”是其成功的關(guān)鍵：第一個核就是核心價值觀，它包含于華為企業(yè)文化之中；第二個核就是核心競爭力，它蘊藏于華為管理規(guī)范之中。任正非深信“大規(guī)模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。從1997年開始，華為系統(tǒng)地構(gòu)筑了客戶需求驅(qū)動的流程和管理體系，通過引入世界級的管理咨詢公司，在研發(fā)、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)控制和質(zhì)量控制等方面，將國際最佳實踐和華為實際相結(jié)合，形成華為獨特的管理體系。其中，華為單在集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)(IPD)上就投入逾10億元，耗時5年時間。通過這些管理變革和接軌，華為在2003年之后分別通過英國電信和沃達豐的嚴格認證，開始躋身國際一流電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商的行列，表現(xiàn)出強大的國際競爭力。7.基于技術(shù)研發(fā)的攻防力 華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)，圍繞客戶需求不斷提升創(chuàng)新能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研。2009年，華為全年研發(fā)費用高達133億元人民幣，同比增加27.4%。目前，華為研發(fā)人員已占公司員工總數(shù)的46%，在中國、美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等地設(shè)立了17個研究所，并與領(lǐng)先運營商攜手成立了近20個聯(lián)合創(chuàng)新中心。在以客戶需求為核心驅(qū)動的理念指導(dǎo)下，經(jīng)過技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)上的持續(xù)大量投入，目前華為已經(jīng)在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成了端到端的解決方案，在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信IP技術(shù)等核心領(lǐng)域建立了優(yōu)勢，成為行業(yè)主要供應(yīng)商，在國際電信設(shè)備市場攻防戰(zhàn)中表現(xiàn)出強大的實力。8.基于市場需求的牽引力 任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品，只有能夠滿足客戶的需求才能產(chǎn)生價值。2001年在中國聯(lián)通CDMA IS95招標中的失利，讓華為痛下決心開始了從“技術(shù)驅(qū)動”向“市場驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型，進一步強化1998年就開始的IPD“市場需求為導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。以市場需求牽引項目研發(fā)的前提是要充分了解客戶的需求。為此，華為規(guī)定：每年有5%的研發(fā)人員去做市場，每年有5%的市場人員去做研發(fā)；與主要合作者如德國電信、意大利電信、Vodafone、Telefonica、中國移動、中國電信等全球知名運營商建立聯(lián)合創(chuàng)新中心；建立個人客戶和企業(yè)客戶實驗室等；一線市場人員每天必須記日記，然后集中到公司數(shù)據(jù)管理部門，以便抽查和使用。為進一步強化市場需求牽引作用，同時避免大企業(yè)僵化病的出現(xiàn)，2008年華為決定“讓第一線員工發(fā)號施令”，認為他們才了解客戶需求和市場變化。市場需求牽引策略就像華為國際化道路上的火車頭，牽引華為銷售額從2005年的82.5億美元，一路增長到2009年300億美元。9.基于成就客戶的取信力 任正非說過：“為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己”，“為客戶服務(wù)，是華為存在的唯一理由?！比A為將客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略層層分解并融入到所有員工的每項工作中，提升員工的客戶服務(wù)意識；通過強化以責任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得所有的目標都以客戶需求為導(dǎo)向；通過一系列規(guī)范化的操作流程來保證滿足客戶需求。為了實現(xiàn)快速響應(yīng)能力，華為在全球設(shè)立了17個研究所，將商業(yè)解決方案設(shè)計團隊、本地開發(fā)團隊、業(yè)務(wù)定制團隊延伸到客戶端。由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成的“鐵三角”，能更深刻地理解客戶需求，最終實現(xiàn)良好有效的交付，以幫助客戶商業(yè)成功。華為對成就客戶的真誠體現(xiàn)在流程化內(nèi)部組織管理、快速響應(yīng)速度、對客戶需求的深刻理解和高效系統(tǒng)解決方案等各個方面，它幫助運營商改善收益、提升了競爭力和降低了總擁有成本，為華為取得了客戶發(fā)自內(nèi)心的信任。10.基于標桿學習的趕超力 在業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型過程中，華為充分借鑒IBM自1993年以來業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中積累的知識和經(jīng)驗。在師從IBM過程中，大約有50位IBM管理咨詢顧問進駐過華為。在前后5年時間內(nèi)，華為為此投入約5000萬美元，組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。在學習IBM的同時，華為在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標上瞄準業(yè)界最佳的思科、西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室等，制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都向他們靠攏，目的是要跟隨并超越他們。華為向優(yōu)秀企業(yè)的學習讓其人均勞動生產(chǎn)率不斷提高。不斷的追趕和超越，終于使華為在2009年成為僅次于愛立信的世界第二大電信設(shè)備制造商。11.基于開放合作的成長力 華為的開放合作主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，與客戶和供應(yīng)商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強與國際、國內(nèi)主流運營商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢；第二，擴大與愛立信、諾基亞、北電、阿爾卡特、西門子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM、微軟、Symantec等“友商”的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來的、多贏的、共生的發(fā)展模式，以更好地為全球客戶創(chuàng)造價值。通過開放合作，華為增強了自己的競爭能力，加快了自己的成長速度。12.基于品牌打造的影響力 與在國內(nèi)市場低調(diào)行事、靠企業(yè)文化開道不同，華為在國際市場十分注重品牌和形象建設(shè)。大手筆的國際展會亮相、大量的媒體廣告投放、精干的營銷隊伍、優(yōu)質(zhì)快捷的客戶服務(wù)，為華為樹立了良好的市場口碑和品牌形象。為占領(lǐng)國際高端市場、樹立高端產(chǎn)品和供應(yīng)商品牌形象，華為以業(yè)界最具前瞻性的下一代網(wǎng)絡(luò)解決方案為重點，歷經(jīng)兩年多時間，花費了數(shù)以億元計資金，通過了對供應(yīng)商選擇以苛刻著稱的英國電信的資質(zhì)認證，入圍其采購名單。國際品牌的精心打造擴展了華為的國際市場空間，有力地提升了華為的國際市場地位和企業(yè)影響力。13.基于分拆聚焦的助推力 華為的分拆聚焦從2001年開始。當年10月，華為將從事通信電源業(yè)務(wù)的華為電氣以7.5億美元、20倍市盈率的高價出售給了艾默生，及時獲得了“過冬的棉襖”。2003年，華為3COM宣布成立，華為將所有企業(yè)級數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)注入其中。2004年，華為將ASIC設(shè)計中心獨立出來，成立深圳市海思半導(dǎo)體有限公司。2005年，華為第二家合資公司鼎橋通信成立，專注于TD-SCDMA技術(shù)的研發(fā)。華為的分拆聚焦有著清晰的邏輯，即將遠離核心的業(yè)務(wù)分拆出來，逐漸向核心業(yè)務(wù)聚焦。通過分拆聚焦，華為的無線、寬帶等核心業(yè)務(wù)保持了高速增長。作為一家非上市企業(yè)，通過分拆聚焦而獲得“資本助推”，已經(jīng)成為華為完成從電信核心網(wǎng)向業(yè)務(wù)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，逐步演變成一家提供互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)整體解決方案的IT服務(wù)公司，最終成長為與IBM、愛立信比肩的國際一流企業(yè)的必要手段。14.基于行業(yè)思考的洞察力 一直以來，華為由于始終堅持以客戶為中心，正確理解和把握了全IP融合發(fā)展的趨勢，才成為融合時代客戶的最佳選擇，不斷獲得成長。同時，富有遠見地預(yù)測到IT行業(yè)“冬天”的來臨，使得華為得以未雨綢繆、主動應(yīng)對。展望下一個十年，華為認為，在用戶需求和技術(shù)發(fā)展的推動下，一個泛在網(wǎng)絡(luò)、泛在業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化世界正在到來。以物聯(lián)網(wǎng)、移動寬帶、云計算和家庭網(wǎng)絡(luò)為代表的市場機遇，將會推動電信行業(yè)獲得新的巨大發(fā)展?！耙钥蛻魹橹行摹钡钠髽I(yè)文化促使華為聚焦客戶的壓力與挑戰(zhàn)，匹配客戶的戰(zhàn)略需求，為客戶創(chuàng)造新的價值，從而獲得更大的成就。15.基于及時變革的適應(yīng)力 華為的國際化是一個不斷變革和適應(yīng)環(huán)境的過程。早在1997年，當意識到自己“土八路”與國際“正規(guī)軍”之間在管理水平上的巨大差距時，華為就開始與Hay合作，進行人力資源管理變革；師從IBM進行產(chǎn)品開發(fā)模式變革；聘請普華永道和FhG進行財務(wù)和質(zhì)量控制變革。2001年，在中國聯(lián)通CDMA IS95工程上失利后，華為痛下決心，開始了從“技術(shù)驅(qū)動”向“市場驅(qū)動”的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)變。從2005年開始，華為又與Hay合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。近年來，為保證對客戶需求的快速響應(yīng)及優(yōu)質(zhì)交付，華為實施了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機制的改革，旨在將過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，授予直接服務(wù)客戶的組織和員工更多決策權(quán)，使他們能快速調(diào)用需要的資源。為了適應(yīng)電信行業(yè)的新變化，華為將電信核心網(wǎng)業(yè)務(wù)整合成完整的解決方案，以尋求成本優(yōu)勢，同時計劃將業(yè)務(wù)網(wǎng)部分分拆出去獨立發(fā)展，以培育新的運作模式。為了適應(yīng)環(huán)境變化，華為不惜“削足適履”，決心“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。正因為如此，華為才在市場適應(yīng)力方面表現(xiàn)出眾。16.基于危機意識的免疫力 任正非在北國之春一文中說：“高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存?！?000年，在華為的冬天一文中，任正非說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感、只有危機感?！边@已被國內(nèi)企業(yè)界奉為危機教育的典范之作。此后，在2004年和2008年，任正非又兩次在華為內(nèi)部提出冬天來臨的預(yù)告，將危機意識直接傳遞到管理層和全體員工，讓全體華為人居安思危，時刻保持戒備和進取之心。任正非將他個人的危機意識上升為一種華為的危機文化，變成一套危機管理機制，培養(yǎng)出一種免疫力，以讓華為在危機中生存，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展。17.基于壓力傳遞的驅(qū)動力 通過IT體系的建設(shè)，華為將以前多層行政傳遞與管理的體系進行簡潔化、扁平化，以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強傳遞效率。華為嚴格要求高層管理干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感，并以客戶滿意度作為從總裁到各級干部的重要考核指標。在日常工作中，華為要求管理人員要“對事負責制”，而不是“對人負責制”，使流程速度加快，對明哲保身、“不犯錯誤”的人給予免除。華為堅定不移地持續(xù)推行任職資格管理制度、逆向?qū)徲?、追溯責任，保證有貢獻、有責任心的人能夠盡快成長起來，并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。華為要求每人每天都要記工作日記，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批之后集中到數(shù)據(jù)庫，以備定期抽查，使他們不敢作假。這些制度和機制上的安排，讓華為“把危機意識和壓力傳遞到每一個員工”，“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)”。“壓力傳遞”成為華為國際化發(fā)展的強大驅(qū)動力。18.基于團隊協(xié)作的攻克力 華為具有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊協(xié)作作風，這種作風通過將個人績效與團隊績效、公司績效聯(lián)系在一起的考核分配制度得以強化。1998年前后，華為的團隊協(xié)作文化被稱為狼性文化，它具有任正非所總結(jié)的狼所具有的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。華為與競爭對手在市場上過招的，遠不止前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后是一個強大的后援團隊，他們有的負責技術(shù)方案設(shè)計，有的負責外圍關(guān)系拓展。后來，華為逐步實行“組織化的團隊運作”業(yè)務(wù)開發(fā)模式，這種由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成的團隊運作模式（即“鐵三角”），讓華為徹底告別“土狼時代”所推崇的“英雄主義”，走向職業(yè)化的團隊作戰(zhàn)、群體作戰(zhàn)，成為一支可以攻城拔寨、克敵制勝的國際軍團。19.基于壓強原則的突破力 “集中優(yōu)勢兵力”是孫子兵法中的戰(zhàn)略思想，任正非創(chuàng)造性地將這一戰(zhàn)略思想運用于企業(yè)經(jīng)營之中，形成了華為獨特的經(jīng)營方法“壓強原則”。任正非堅信只有技術(shù)領(lǐng)先才能在這個行業(yè)生存，于是充分利用“壓強原則”，即在特定的時間，集中特定的人力、物力和財力于一點，力圖依靠強大的壓強取得突破。作為國內(nèi)電信設(shè)備巨頭中唯一的民營企業(yè)，早期的華為在資金、人員、政策扶持等關(guān)鍵資源上都處于劣勢，它利用“壓強原則”，集中有限資源，首先在局用交換機上實現(xiàn)突破，超越對手。后來，同樣運用“壓強原則”，突破國內(nèi)農(nóng)村和國外俄羅斯、亞洲、非洲市場，走出了一條“農(nóng)村包圍城市”的國際化道路。在積蓄足夠的力量后，華為繼續(xù)沿用“壓強原則”，勇敢革除跟隨戰(zhàn)略的慣性，集中全部力量專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究開發(fā)，形成了自主的核心技術(shù)體系，在核心技術(shù)與邊緣技術(shù)上與跨國公司并駕齊驅(qū)，在既定戰(zhàn)略上拉開了與競爭對手的距離。20.基于令行禁止的執(zhí)行力 華為的執(zhí)行力與任正非的軍人背景密切相關(guān)。在任正非看來：“企業(yè)文化的實質(zhì)就是員工的行為文化?！倍鴨T工行為在很大程度上受到其上級的影響。任正非通過自己的行為影響到高級管理者的行為，而各級管理者又將這種行為層層傳遞下去。1998年，IBM顧問剛開始在華為進行IPD概念導(dǎo)入培訓時，許多員工、干部對此不以為然。任正非在第一階段總結(jié)匯報會上說：“我們要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履?！辈⒚鞔_了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的管理變革三部曲。從中可見華為強烈的執(zhí)行要求和堅定的執(zhí)行決心。在研發(fā)管理方面，華為始終強調(diào)，作為一名員工，首先應(yīng)該是一名職業(yè)人，在進行產(chǎn)品研發(fā)的時候，首要考慮的應(yīng)該是自己的研發(fā)價值觀是否和企業(yè)、市場的價值觀一致。一旦發(fā)現(xiàn)自行其是的情況，華為通常會找其談話，要是還沒有改正，堅決予以辭退。在任正非的帶領(lǐng)下，華為逐漸摸索出一套既適合國際規(guī)則，又具有中國特色的團隊執(zhí)行力制度。21.基于制度規(guī)范的約束力 任正非講過，管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)到空氣中，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海又蒸發(fā)。這樣循環(huán)多了以后，它就忘了一個在岸上還喊“逝者如斯夫”的人，這個人就是企業(yè)家。在華為發(fā)展過程中，任正非首先謀求的是管理的“無為而治”。他說，我們一定要擺脫對人才的依賴、對技術(shù)的依賴、對資本的依賴。擺脫三個依賴，從必然王國走向自由王國的關(guān)鍵是管理。華為起草基本法，就是要為管理構(gòu)建起一個平臺和一個框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出的最大潛能，依靠制度規(guī)范的約束力，使得華為最終實現(xiàn)“無為而治”。事實上，華為的勝出，恰恰在于它在1996年就開始的“去英雄主義”道路，以及在此基礎(chǔ)上的對其管理規(guī)范體系進行的一系職業(yè)化、制度化等 “堤壩”系統(tǒng)的構(gòu)筑，由此產(chǎn)生的強大約束力保證了華為這個“長江系統(tǒng)”奔流不息、無為而治。22.基于模板模式的復(fù)制力 任正非將模板化視為所有員工快速進步的法寶。他認為，一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。對于前人摸索幾十年總結(jié)出來的模板，現(xiàn)在人不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。對于清晰流程、重復(fù)運行的流程，一定要模板化。抓住主要的模板建設(shè)，使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來，才會使IT管理系統(tǒng)發(fā)揮作用。華為的業(yè)務(wù)拓展是建立在模式上，而不是簡單地建立在人的基礎(chǔ)上。成功的做法得以模式化，并加以全面推廣和應(yīng)用，使得業(yè)務(wù)拓展得到充分的保障，這是華為與普通企業(yè)在業(yè)務(wù)開拓上的一個本質(zhì)區(qū)別。憑借成功模式的不斷建立和復(fù)制，華為以也許不是最好的產(chǎn)品做出了一流的市場。華為深刻領(lǐng)會到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測性，體現(xiàn)在一系列流程模式化之中，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模管理的基礎(chǔ)。華為通過流程展現(xiàn)細節(jié)，通過細節(jié)體現(xiàn)卓越，實現(xiàn)業(yè)務(wù)本土與國際市場的全面推廣與復(fù)制。23.基于自我批判的提升力 華為一直推行以“自我批判”為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，其目標是要提升公司整體核心競爭力。任正非認為，“只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展”。華為的“自我批判”從高級干部開始，高級干部每年都