【經(jīng)典管理資料】職業(yè)經(jīng)理人十項管理技能訓練1.doc

職業(yè)經(jīng)理人十項管理技能訓練內(nèi)容簡介： 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就象一根鏈條，環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的薄弱都同樣會造成整體運轉(zhuǎn)的障礙。如果將企業(yè)比作一個人，最高決策管理層就好比頭腦，決定前進的方向；基層員工則是腳踏實地的雙足，但僅有頭腦和雙足還是不夠的，必須要有一個承上啟下的腰，也就是貫徹執(zhí)行決策意圖和指揮具體操作的中層管理層。這個層面的管理者，既要有胸懷全局的大局觀，又要熟悉具體的業(yè)務操作，是公司非常重要的骨干力量。特別有很多經(jīng)驗表明，中層管理的薄弱是很多具有良好創(chuàng)意的新公司在市場競爭中栽跟頭的主要內(nèi)因之一。本課程重點講授了中層管理者必備的技能與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經(jīng)營理念，帶領下屬實現(xiàn)企業(yè)遠景目標的高績效中層管理者。 目錄：第一單元 角色認知第一講 做成功的中層經(jīng)理1.中層經(jīng)理的核心價值2.中層經(jīng)理的五個特點3.中層經(jīng)理：成功的八個準則第二講 作為下屬的中層經(jīng)理1.中層經(jīng)理在組織中的位置2.中層經(jīng)理是高層經(jīng)理的的替身3.常見的三個誤區(qū)第三講 作為同事的中層經(jīng)理1.屁股決定腦袋？2.同事是我的內(nèi)部客戶3.如何向以內(nèi)部客戶需求為中心轉(zhuǎn)換 第四講 作為上司的中層經(jīng)理1.中層經(jīng)理的五大角色2.中層經(jīng)理的角色錯位3.從業(yè)務員（工程師）到經(jīng)理第五單元 激勵 第二十講 如何進行激勵分析1.中層經(jīng)理常見的激勵誤區(qū)2.這小子在想什么-理論3.這小子在想什么-分析方法第二十一講 中層經(jīng)理的激勵菜譜1.什么是激勵菜譜2.激勵菜譜-中層經(jīng)理不能直接動用3. 激勵菜譜-中層經(jīng)理可以動用第二十二講 認可與贊美1.學會PMP2.認可與贊美的前提-信任3.認可與贊美的環(huán)境-寬容4.認可與贊美的要點第二十三講 根據(jù)人格類型激勵1.四種人格類型2.指揮型員工的激勵3.關系型員工的激勵4.智力型員工的激勵 5.工兵型員工的激勵 第二單元 時間管理第五講 時間那去了-對時間的分析1.忙亂的任經(jīng)理2.那里浪費了時間3.分析時間的六種方法第六講 時間管理方法之一：80/20原則1.什么是80/20原則2.如何應用80/20原則3.常見的誤區(qū)第七講 時間管理方法之二：第二象限工作法1.四象限原理2.第二象限工作法3.如何應用：肖經(jīng)理的一天第八講 養(yǎng)成好習慣1.你是否有這些壞習慣2.壞習慣是可以改變的3.建立習慣的四個階段 第六單元 績效評估第二十四講 中層經(jīng)理在績效評估中的角色和作用1.傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別 2.兩個程序的分析 3.中層經(jīng)理的角色和作用第二十五講 如何為下屬設定績效標準1.績效標準的兩個層面2.定量標準的設定3.設定績效標準的要點第二十六講 不恰當評分的原因及消除方法1.不恰當評分2.消除方法第二十七講 績效面談1.常見的誤區(qū)2.面談準備3.績效面談的步驟第三單元 管理溝通第九講 為什么溝而不通？1.溝通是最重要的管理活動2.什么影響了溝通？3.組織溝通與人際溝通第十講 溝通的對象和渠道1.溝通對象有那些？ 2.應當與誰溝通3.通過什么渠道溝通第十一講 溝通是傾聽的藝術1.傾聽的好處2.為什么聽不進去3.傾聽的技巧第十二講 反饋技巧1.什么是反饋 2.如何給予反饋3.如何接受反饋第十三講 如何向上司匯報1.與上司溝通的障礙2.期望的差異3.匯報的要點第十四講 水平溝通1.水平溝通為什么難？2.水平溝通的三種方式 3.水平溝通的要點第十五講 如何向下屬推銷建議1.與下屬溝通的障礙2.推銷建議的好處3.FAB4.推銷建議的方法第七單元 領導第二十八講 對權力的分析1.權力是什么 2.權力的三個特點3.權力戒律第二十九講 領導風格（）1.多種多樣的領導風格2.下屬發(fā)展的層次3.四種領導風格第三十講 領導風格（）1.怎樣運用指揮型的領導風格 2.相同的人采用不同的領導風格3.不同的人采用不同的領導風格第三十一講 教練的八個要點1.做教練式經(jīng)理2.教練的八個要點第八單元 授權第三十二講 授權是什么1.授權是什么？2.授權不是什么？3.為什么不授權4.中層經(jīng)理授權的特點第三十三講 授權的四種類型1.必須授權的工作2.應該授權的工作3.可以授權的工作 4.不應授權的工作第三十四講 適度授權1.上下級的差異2.授權的五個級別3.建立約定第四單元 目標管理第十六講 什么是目標管理1.目標管理的好處2.目標管理的六個特征3.目標管理的難點4.如何克服目標管理的難點第十七講 好目標的特征1.為什么沒有好目標2.好目標的特征-與高層一致3.好目標的特征-SMART原則4.好目標的特征-具有挑戰(zhàn)性第十八講 設立目標的七個步驟1.步驟一：正確理解公司目標2.步驟二：制定符合SMART原則的目標3.步驟三：檢查目標是否與上司目標一致4.步驟四：列出可能遇到的問題和障礙5.步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的知識和技能6.步驟六：事先列出為達成目標所需合作的外部對象7.步驟七：確定完成日期，書面化第十九講 如何為下屬制定目標1.為下屬制定那些目標？2.來自下屬的阻力3.解決下屬阻力的方法 4.目標對話第九單元 建設團隊第三十五講 什么是好團隊1.對團隊的幾種誤解 2.為什么會有壞團隊3.好團隊的七個特征第三十六講 老化團隊的發(fā)展問題1.老化團隊現(xiàn)象2.第一個突破口：做思想工作3.第二個突破口：換人4.第三個突破口：學習先進管理方法5.第四個突破口：使用空降兵6.第五個突破口：改變團隊績效規(guī)則第三十七講 如何處理團隊沖突（）1.人際的兩種行為方式2.處理方式一：竟爭3.處理方式二：回避 4.處理方式三：遷就5.處理方式四：妥協(xié)6.處理方式五：合作第三十八講 如何處理團隊沖突（）1.對五種處理方式的分析第三十九講 團隊角色1.團隊角色分析 2.團隊的角色的啟示第四十講 團隊角色與組織角色1.團隊角色與組織角色的差異2.兩種處理方式比較3.為什么需要發(fā)展團隊角色4.團隊角色的認知 - 171 - / 171第一講培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)1.引言2.職業(yè)經(jīng)理的核心價值3.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力第二講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理1.職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身2.作為經(jīng)營者替身的準則3.常見的誤區(qū)第三講作為同事的職業(yè)經(jīng)理1.同事是我的內(nèi)部客戶2.企業(yè)中常見的誤區(qū)3.如何讓“內(nèi)部客戶”滿意第四講作為上司的職業(yè)經(jīng)理1.職業(yè)經(jīng)理的五大角色2.職業(yè)經(jīng)理的角色錯位第五講對時間的分析1.分析時間的重要性2.分析時間的方法第六講第二象限工作法1.工作四象限劃分的涵義2.第二象限工作法的應用第七講養(yǎng)成好習慣1.壞習慣的主要表現(xiàn)2.壞習慣是可以改變的3.養(yǎng)成好習慣的四個階段第八講為什么溝而不通1.引言2.影響溝通的主要原因3.組織溝通與人際溝通第九講溝通的對象和渠道1.正確的溝通對象2.正確的溝通渠道第十講溝通是傾聽的藝術1.傾聽的好處2.傾聽的障礙3.傾聽的技巧第十一講反饋的技巧1.什么是反饋2.如何給予反饋3.如何接受反饋第十二講如何向上司匯報1.與上司溝通的障礙2.匯報的要點第十三講水平溝通1.水平溝通障礙的產(chǎn)生原因2.水平溝通障礙的解決方法第十四講如何向下屬推銷建議1.推銷建議的必要性2.如何向下屬推銷建議第十五講目標管理1.引言2.目標管理的好處3.目標管理的特征4.目標管理的難點第十六講好目標的特征1.沒有好目標的原因2.特征之一與高層一致3.特征之二SMART原則4.特征之三具有挑戰(zhàn)性第十七講設定目標的七個步驟1.引言2.設定目標的步驟第十八講如何為下屬制定目標1.引言2.來自下屬的阻力3.克服阻力的方法第十九講激勵的分析1.常見的激勵誤區(qū)2.分析下屬需要的理論3.分析下屬需要的方法第二十講中層經(jīng)理的激勵菜譜1.激勵菜譜的涵義2.中層經(jīng)理無法動用的菜譜3.中層經(jīng)理可以動用的菜譜第二十一講認可與贊美1.學會認可與贊美2.認可與贊美的前提和環(huán)境3.認可與贊美的要點第二十二講根據(jù)人格類型進行激勵1.人格的類型2.指揮型員工的激勵3.關系型員工的激勵4.智力型員工的激勵5.工兵型員工的激勵第二十三講中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用1.引言2.傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別3.傳統(tǒng)考核和績效考核的程序分析4.中層經(jīng)理的角色和作用第二十四講如何為下屬設定績效標準1.績效標準的兩個層面2.績效標準的設定第二十五講不恰當評分的原因及其消除辦法1.不恰當評分的原因2.消除不恰當評分的辦法第二十六講績效面談1.常見的誤區(qū)2.面談準備3.績效面談的步驟第二十七講對權力的分析1.引言2.權力的三個特點3.權力的戒律第二十八講領導風格(一)1.引言2.下屬發(fā)展的四個階段3.四種領導風格第二十九講領導風格(二)1.員工發(fā)展的四個階段適用的領導風格2.對不同的員工采用不同的領導風格第三十講做教練式的經(jīng)理1.做教練式經(jīng)理2.做教練式經(jīng)理的八個要點第三十一講授權的涵義1.授權是什么？2.授權不是什么？3.授權的障礙第三十二講授權的四種類型1.中層經(jīng)理授權的特點2.必須授權的工作3.應該授權的工作4.可以授權的工作5.不應授權的工作第三十三講適度授權1.上級和下屬對授權想法不同2.授權的五個級別3.建立“約定”第三十四講什么是好團隊1.對團隊的四種誤解2.好團隊的七個特征3.從我做起第三十五講老化團隊的發(fā)展1.團隊發(fā)展的四個階段2.突破口一：做思想工作3.突破口二：換人4.突破口三：學習先進管理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改變團隊績效規(guī)則第三十六講如何處理團隊沖突（一）1.引言2.人際沖突的兩種行為方式3.團隊沖突的五種處理方式第三十七講如何處理團隊沖突（二）1.引言2.五種沖突處理方式的優(yōu)缺點3.不同情況下采用的處理方式第三十八講團隊角色1.團隊角色的分析2.團隊角色的啟示3.團隊角色的誤區(qū)第三十九講組織角色與團隊角色1.團隊角色與組織角色的差異2.團隊角色與組織角色的互補3.團隊角色的認知第四十講經(jīng)理人如何學習1.引言2.職業(yè)經(jīng)理學習的特點3.職業(yè)經(jīng)理學習的方式4.職業(yè)經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)第1講 培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)【本講重點】職業(yè)經(jīng)理的核心價值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力課程介紹我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。很多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，就是企業(yè)的中層管理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊伍。職業(yè)經(jīng)理的核心價值關于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點一觀點二如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實現(xiàn)大腦的想法、保持公司運轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工串起來。如果沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當中得以實現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點是能力很強，卻總是提出任務無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。要成為企業(yè)的脊梁，取決于是否能夠提高管理素養(yǎng)，是否可以把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來，以滿足企業(yè)的需要?？滴跬醭械墓适翪EO失敗的原因職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力職業(yè)經(jīng)理的主要角色那么，在實現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大家知道，企業(yè)高層的主要的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。在很多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去完成。如果職業(yè)經(jīng)理隊伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)很多的想法就會扭曲變形。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個方面：一是業(yè)務能力，二是管理能力？【自檢】假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？_職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務能力和管理能力。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務能力存在著很大的差異，所以本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力。1.角色認知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外部的供應商和客戶。因而，職業(yè)經(jīng)理實際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎作用。2.時間管理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。導致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。3.溝通能力關于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經(jīng)理人把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。4.目標管理能力假設一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標努力。5.激勵能力企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。6.績效評估能力企業(yè)每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進行人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。7.領導能力關于領導能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，習慣于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領導作用。實際上，領導能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作。8.教練技能在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓和教育活動。這就意味著，如果職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。實際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。9.授權有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授權范圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權。實際上，有調(diào)查表明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理在授權方面的要求比起中層對于高層在授權方面的要求更加強烈。由于管理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權，才能調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標而努力的積極性。所以，授權對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。10.團隊發(fā)展現(xiàn)在，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團隊精神和團隊建設。實際上，一個企業(yè)發(fā)展的關鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團隊協(xié)作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠?qū)崿F(xiàn)團隊的協(xié)作的功能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載課程介紹本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1-1課程結(jié)構(gòu)三大模塊：自我管理、績效管理和團隊發(fā)展。十大技能：角色認知、時間管理、有效溝通、目標管理、激勵、績效評估、領導、教練、授權、團隊發(fā)展。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相融合，本課程虛擬了一個企業(yè)，命名為“的地得集團”，里面的人物分別為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理【本講總結(jié)】本講是整個課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價。職業(yè)經(jīng)理必須具備很強的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力主要由十大技能構(gòu)成。了解和學習這十大技能的內(nèi)容，是本課程的主要任務?！拘牡皿w會】_第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為經(jīng)營者替身的四項準則常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術而出現(xiàn)。只有3-5個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴大，經(jīng)營者分身乏術，不可能完成所有的管理事務，于是就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔某一方面的工作，如設置財務經(jīng)理負責財務管理、設置銷售經(jīng)理負責銷售、設置生產(chǎn)經(jīng)理負責產(chǎn)品生產(chǎn)等。由于設置了具有不同職責的職業(yè)經(jīng)理，于是就實現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。這種管理分工基礎上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。作為經(jīng)營者替身的“四項準則”作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項準則”：圖2-1作為經(jīng)營者替身的四項準則代表公司1.代表公司進行管理你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負責的部門實施管理。你的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進行工作安排，并非依據(jù)他個人的意志，而是根據(jù)職務的需要，因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。2.公司承擔相關責任對于權限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔相關責任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負面的效應，公司都要為他的行為后果承擔全部責任。關于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護這個經(jīng)理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔這個后果。體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了委托代理的關系，你的權力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實現(xiàn)高層的目標。假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。當然，職業(yè)經(jīng)理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執(zhí)行。從經(jīng)營者的角度考慮問題1.具有全局觀從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。因為是經(jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。如果你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。2.做正確的事情傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為很可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關系，有權利按照約定享受一定的權力，并獲取相應的利益。常見誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理應該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充當同情者的角色以下是一個充當同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理應當避免的，因為員工對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致員工的誤解?！咀詸z】假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？_【事例1】幾個員工議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。【事例2】有些人在私下進行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧?！边@時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表?！颈局v總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時充當同情者的角色?！拘牡皿w會】_第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶”滿意同事是我的內(nèi)部客戶客戶滿意假設一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權威機構(gòu)認證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個細節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意。客戶滿意主要指下面三個方面：內(nèi)部客戶滿意1.部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：（1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。2.內(nèi)部供應鏈(1)內(nèi)部供應鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實際上是一個內(nèi)部供應鏈，包含三個方面：信息流例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。服務流服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務供應常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。物流例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。(2)內(nèi)部供應鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關系是固定的。三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關系的誤解。【事例】按服務供應鏈：財務部柴經(jīng)理是供應商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應鏈：財務部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應商。兩種供應鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。3.內(nèi)部客戶滿意在內(nèi)部供應鏈上，下游應是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備”銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事”研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了”常見誤區(qū)其他部門為我提供服務是應該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰??！比ゾ频瓿燥垼瑸榱吮ＷC有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：不提前約定，推門進來就要求辦事。早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責財務部“早干什么去了”。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。”各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶”滿意圖3-1向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的。1.共同制定公司目標讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。2.目標對話在制定工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。【事例】通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標和計劃。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。讓內(nèi)部客戶滿意1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面（1）管理上讓上司滿意；（2）服務上讓其它部門滿意。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。2.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標準呢？個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見職位說明書這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎?！咀詸z】以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？_【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關系時應該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的滿意。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了“內(nèi)部供應鏈”這個概念。忽視內(nèi)部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換?！拘牡皿w會】_第4講作為上司的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖4-1職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務就是如何讓下屬去工作。1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項（1）制定年度工作目標和年度計劃。（2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。2.職業(yè)經(jīng)理管理的對象（1）人員人員的數(shù)量、學歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（2）固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務時必不可少的。（4）財務成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務的信息。（6）客戶對于業(yè)務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。（7）時間時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。3.職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標。（1）計劃確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：有助于達成目標的相關政策。下屬的目標和計劃。職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。關鍵點的控制。預算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關系。各職位的描述和設置。外部工作流程和內(nèi)部工作流程。為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。處理好本部門與其他部門之間的關系。（3）控制當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。控制涉及到的問題如下：工作追蹤，及時掌握工作進展情況。診斷，將實際效果與預設目標比較。檢查計劃的執(zhí)行情況。糾正錯誤的具體措施。（4）協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào)：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。領導者通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。設備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。也就是說70%與你有關。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通