信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師_案例分析_V20.doc

第一章 緒論1.1 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。 隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開會(huì)時(shí)人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)時(shí)都遲到過。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往言過其實(shí)，直到李某對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題。 【問題1】（5分） 請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）?！締栴}2】（10分） 你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）?！締栴}3】（10分） 請(qǐng)說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識(shí)與技能？（300字以內(nèi)）參考答案：【問題1】（5分） 請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。 答：（1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn) （2）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范； （3）章某對(duì)李某的“傳幫帶”做的不夠好；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督； （4）項(xiàng)目工作中沒有建立有效的溝通機(jī)制和溝通方式方法； （5）缺乏有效的項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制；【問題2】（10分） 你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。答：（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變； （2）參加小李組織的周例會(huì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)； （3）對(duì)李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面； （4）從整體項(xiàng)目層面對(duì)各子項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計(jì)劃，對(duì)子項(xiàng)目提出具體工作要求； （5）加強(qiáng)對(duì)子項(xiàng)目的日常監(jiān)督，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則； （6）針對(duì)子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施；【問題3】（10分） 請(qǐng)說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識(shí)與技能？（300字以內(nèi)）答：項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的角色：領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)調(diào)者，溝通者， 合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的知識(shí)和技能： （1）廣博的知識(shí)項(xiàng)目管理知識(shí)；系統(tǒng)集成行業(yè)的IT知識(shí)和技術(shù)領(lǐng)域的知識(shí)；相關(guān)客戶行業(yè)的知識(shí)； （2）豐富的經(jīng)歷同樣包括，項(xiàng)目管理、系統(tǒng)集成行業(yè)和客戶行業(yè)的豐富經(jīng)歷 （3）良好的協(xié)調(diào)能力 （4）良好的職業(yè)道德 （5）良好的溝通與表達(dá)能力 （6）良好的領(lǐng)導(dǎo)能力67 / 67第二章 項(xiàng)目生命周期和組織2.1 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商B最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。 時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對(duì)該計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。 【問題1】（12分） 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？【問題2】（8分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？【問題3】（5分） 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題思路：【問題 1】1） 溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。使用開會(huì)方式爭(zhēng)取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。爭(zhēng)取外部資源的支持。2） 從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度。3） 增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工4） 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。5） 趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度6） 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)7） 優(yōu)化外包，采購(gòu)等環(huán)境，并全程監(jiān)控【問題 2】（1） 系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（2） 系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。（3） 最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。（4） 委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少?gòu)可降低成本。（5） 壓低人員差旅費(fèi)。（6） 工程完工后可采用虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段?！締栴} 3】（1） 與客戶高層溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。（2） 參加周例會(huì)，或至少每周看一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。（3） 參與可能發(fā)生的變更的前期評(píng)審工作。（4） 負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。2.2 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】 A 公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項(xiàng)目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個(gè)項(xiàng)目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實(shí)施重大升級(jí)。小劉的項(xiàng)目組由5個(gè)人組成，項(xiàng)目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。 根據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)議，需要在一個(gè)月之內(nèi)升級(jí)完成M原來開發(fā)過的核心模塊。 M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評(píng)后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個(gè)機(jī)會(huì)，但M仍然我行我素。項(xiàng)目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。 【問題1】（6分） 從項(xiàng)目管理的角度，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成小劉為難的主要原因。 【問題2】（9分） 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述面對(duì)上述困境應(yīng)如何妥善處理。 【問題3】（10分）請(qǐng)簡(jiǎn)要說明該公司和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生?！締栴}1】 公司的組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理能否獲得項(xiàng)目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。弱矩陣型組織保持著很多職能型組織的特征，弱矩陣型組織內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的影響力弱于部門經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的角色與其說是管理者，更不如說是協(xié)調(diào)人和發(fā)布人。小劉對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)隸屬于研發(fā)部門的M缺少直接的管理權(quán)力、權(quán)威，難以監(jiān)控?！締栴}2】 （1）完善項(xiàng)目管理制度，明確項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，通過項(xiàng)目章程正式的書面形式賦予項(xiàng)目經(jīng)理小劉相應(yīng)的正式管理權(quán)力；（2）明確項(xiàng)目目標(biāo)和范圍，明確項(xiàng)目組成員的分工和工作任務(wù)，建立合理的、以工作績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)和懲罰制度；（3）對(duì)于工作態(tài)度不好的M，與他進(jìn)行面對(duì)面的溝通，聆聽其遲到早退的解釋，并分析原因，幫助他一起尋找克服困難的辦法；（4）在領(lǐng)導(dǎo)方式將實(shí)行高度控制和集中管理，嚴(yán)格監(jiān)督、監(jiān)控的領(lǐng)導(dǎo)方式；（5）在核心模塊的開發(fā)工作中，規(guī)定嚴(yán)格的工作流程規(guī)范，技術(shù)文檔規(guī)范；（6）安排一名有合適的人員接受M的技術(shù)工作培訓(xùn)，并在工作中與M一同完成核心模塊的開發(fā)工作；【問題3】 （1）雖然公司組織結(jié)構(gòu)為弱矩陣型，但是在成立項(xiàng)目組時(shí)應(yīng)非常明確的以正式的書面形式確立項(xiàng)目經(jīng)理的正式管理權(quán)力。所以，在這個(gè)升級(jí)項(xiàng)目之處，就以項(xiàng)目章程的正式書面形式確立項(xiàng)目經(jīng)理小劉的正式管理，明確項(xiàng)目組人員的歸屬管理關(guān)系。 （2）建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，建立項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確項(xiàng)目目標(biāo)， （3）規(guī)范項(xiàng)目技術(shù)文檔制度和歸檔驗(yàn)收要求，對(duì)核心技術(shù)一定要知識(shí)化、文檔化； （4）建立完善合理的以工作績(jī)效為考核基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)制度，建立獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)和懲罰制度。 （5）建立完善的、渠道暢通的項(xiàng)目溝通制度，確立多樣的溝通渠道和有效的溝通方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決沖突。第三章 項(xiàng)目管理過程第四章 項(xiàng)目可行性分析4.1 可行性分析閱讀下列有關(guān)項(xiàng)目可行性分析的說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。參考答案：4.2 凈現(xiàn)值與投資評(píng)估方法閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目成本/效益的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，案例場(chǎng)景如下：2007年年底，某國(guó)有企業(yè)擬實(shí)施MES項(xiàng)目，經(jīng)過初步分析，MES項(xiàng)目需要投資1000萬元，建設(shè)期1年，投入運(yùn)行后，預(yù)計(jì)當(dāng)年企業(yè)的生產(chǎn)銷售成本為900萬元，可以實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬元。此后，企業(yè)每年的生產(chǎn)銷售成本為1500萬元，可以實(shí)現(xiàn)年銷售收入2000萬元?？倳?huì)計(jì)師按照12%的貼現(xiàn)率，制定出公司從2008年到2012年的現(xiàn)金流量表，如表4-2所示。表 現(xiàn)金流量表建設(shè)期經(jīng) 營(yíng) 期20082009201020112012投資成本收入凈現(xiàn)金流量12%的貼現(xiàn)系數(shù)0.89290.79720.71180.63550.5674凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值（凈現(xiàn)金 NPV）【問題1】（8分） 請(qǐng)將現(xiàn)金流量表補(bǔ)充完整，并及時(shí)該項(xiàng)目的NPV，NPVI？【問題2】（8分） 請(qǐng)列出算式，計(jì)算MES項(xiàng)目自投產(chǎn)當(dāng)年起的靜態(tài)投資回收期和動(dòng)態(tài)投資回收期，并指出二者數(shù)值不同的原因？如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)投資收益率為20%，請(qǐng)問該項(xiàng)目的投資是否可行？【問題3】（9分） （1）請(qǐng)?jiān)?00字以內(nèi)，指出凈現(xiàn)值法的缺陷及糾偏方法 （2）在對(duì)多個(gè)投資方案進(jìn)行投資決策分析時(shí)，凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、投資回收期和內(nèi)部報(bào)酬率的側(cè)重點(diǎn)是不同的，請(qǐng)?jiān)?00字內(nèi)，敘述你對(duì)這4種評(píng)估方法的認(rèn)識(shí)?！締栴}1】 詳細(xì)計(jì)算過程請(qǐng)參見該題在講義-計(jì)算部分的求解方法?！締栴}2】 詳細(xì)計(jì)算過程請(qǐng)參見該題在講義-計(jì)算部分的求解方法?！締栴}3】（1）凈現(xiàn)值法的缺陷和糾偏方法，參見書第534頁23.4.2 （2）現(xiàn)解釋每個(gè)指標(biāo)的概念和含義；論述各自的優(yōu)缺點(diǎn)；排列如下： 內(nèi)部報(bào)酬率現(xiàn)值指數(shù)法凈現(xiàn)值法投資回收期法 書第536頁第五章 項(xiàng)目整體管理5.1 整體管理閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。 隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。 實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍是按照最初的方案采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴}1】（10分） 針對(duì)說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（200字以內(nèi)）。 【問題2】（10分） 針對(duì)A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300字以內(nèi)）。 【問題3】（5分） 針對(duì)A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。答題思路：【問題 1】1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理5、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題 2】1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通5、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)【問題 3】1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范2、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評(píng)審制度4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率5.2 變更控制閱讀以下關(guān)于變更的敘述，回答問題1至問題3 【說明】在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個(gè)系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。針對(duì)這樣一種情況，請(qǐng)分析如下問題： 【問題1】（5分） 請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？ 【問題2】（10分） 請(qǐng)用300字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？ 【問題3】（10分） 請(qǐng)用300字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。 試題分析 【問題 1】上述情景中存在的主要問題有：（1） 對(duì)用戶的變更要求未進(jìn)行記錄，未形成正式文檔的變更請(qǐng)求（2） 對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，并提請(qǐng)CCB審批，也沒有獲得批準(zhǔn)（3） 在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理（4） 修改完后未進(jìn)行驗(yàn)證（5） 修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通 【問題 2】由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：（1） 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握（2） 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，產(chǎn)生與其他工作不一致的問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定的影響（3） 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。（4） 修改完成后進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5） 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。 【問題 3】 變更管理的基本流程：5.3 整體管理閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商A公司承擔(dān)了某科研機(jī)構(gòu)的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，建設(shè)內(nèi)容包括應(yīng)用軟件開發(fā)、軟硬件系統(tǒng)的集成等工作。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于項(xiàng)目建設(shè)單位欲申報(bào)科技先進(jìn)單位，需將此項(xiàng)目成果作為申報(bào)的重要內(nèi)容之一，在合同簽訂后30天內(nèi)，建設(shè)單位向A公司要求總工期由10個(gè)月壓縮到6個(gè)月，同時(shí)增加部分功能點(diǎn)。由于此客戶為A公司的重要客戶，為維護(hù)客戶關(guān)系，A公司同意了建設(shè)單位的要求。為了完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，A公司將應(yīng)用軟件分成了多個(gè)子系統(tǒng)，并分別組織開發(fā)團(tuán)隊(duì)突擊開發(fā)，為提高效率，盡量采用并行的工作方式，在沒有全面完成初步設(shè)計(jì)的情況下，有些開發(fā)組同時(shí)開始詳細(xì)設(shè)計(jì)與部分編碼工作；同時(shí)新招聘了6名應(yīng)屆畢業(yè)生加入開發(fā)團(tuán)隊(duì)。 在項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于客戶面對(duì)多個(gè)開發(fā)小組，覺得溝通很麻煩，產(chǎn)生了很多抱怨，雖然A公司采取了多種措施來滿足項(xiàng)目工期和新增功能的要求，但項(xiàng)目還是頻繁出現(xiàn)設(shè)計(jì)的調(diào)整和編碼工作的返工，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)沒有在約定的6個(gè)月工期內(nèi)完成，同時(shí)在試運(yùn)行期間系統(tǒng)出現(xiàn)運(yùn)行不穩(wěn)定情況和數(shù)據(jù)不一致的情況，直接影響到建設(shè)單位科技先進(jìn)單位的申報(bào)工作；并且項(xiàng)目建設(shè)單位對(duì)A公司按合同規(guī)定提出的階段驗(yàn)收申請(qǐng)不予回應(yīng)?！締栴}1】（10分）請(qǐng)簡(jiǎn)要分析A公司沒有按期保質(zhì)保量完成本項(xiàng)目的原因?！締栴}2】（5分）結(jié)合本試題所述項(xiàng)目工期的調(diào)整，請(qǐng)簡(jiǎn)述A公司應(yīng)按照何種程序進(jìn)行變更管理。【問題3】（10分）公司重新任命王工為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的后續(xù)工作。請(qǐng)指出王工應(yīng)采取哪些措施使項(xiàng)目能夠進(jìn)入驗(yàn)收階段。【問題1】（1）合同發(fā)生變更后，沒有對(duì)變更內(nèi)容進(jìn)行分析，沒有評(píng)估變更的影響，盲目接受甲方的變更要求；（2）開發(fā)時(shí)采用并行的工作方式，風(fēng)險(xiǎn)大，容易造成返工（3）沒有進(jìn)行全面的初步設(shè)計(jì)，（4）招聘的人員沒有任何經(jīng)驗(yàn)（5）沒有建立有效的溝通管理制度，溝通渠道、溝通方式（6）缺乏項(xiàng)目集中協(xié)同的管理機(jī)制、制度【問題2】變更控制過程，見書第99頁【問題3】5.4 整體管理閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】 M公司是由3個(gè)大學(xué)同學(xué)共同出資創(chuàng)建的一家信息系統(tǒng)開發(fā)公司，經(jīng)過近2年時(shí)間的磨礪，公司的業(yè)務(wù)逐步達(dá)到了一定規(guī)模。公司成員也從最初的3人發(fā)展為近30人，公司的組織機(jī)構(gòu)也逐漸完善。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，逐漸擺脫作坊式開發(fā)狀態(tài)，公司決定實(shí)施項(xiàng)目管理制度。隨后公司成立了項(xiàng)目管理部，并聘請(qǐng)了計(jì)算機(jī)專業(yè)博士生小王作為項(xiàng)目管理部經(jīng)理。小王上任后，首先用了半天的時(shí)間對(duì)公司成員介紹項(xiàng)目管理相關(guān)理念，然后參考項(xiàng)目管理教材和國(guó)外一些大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)制定了一系列相關(guān)規(guī)定以及獎(jiǎng)懲措施，針對(duì)正在開發(fā)的頂目分別指定了技術(shù)骨干作為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。但是由于公司承擔(dān)的業(yè)務(wù)大多是時(shí)間緊任務(wù)重的項(xiàng)目，每個(gè)人可能同時(shí)承擔(dān)著多個(gè)項(xiàng)目，開發(fā)人員對(duì)項(xiàng)目管理不是很熱心，認(rèn)為“公司規(guī)模小沒有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理”，與其花費(fèi)了大量時(shí)間開會(huì)、寫文檔，不如幾個(gè)人碰碰頭說說就可以了。實(shí)際開發(fā)工作中總是以開發(fā)任務(wù)重等原因不按照規(guī)定履行項(xiàng)目管理程序。小王根據(jù)自己制定的規(guī)定，對(duì)公司一些員工進(jìn)行了處罰。公司員工對(duì)此有不滿情緒，使得某些項(xiàng)目沒有按期完成，公司也因此受到了一定的損失。【問題1】（10分） 請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字指出M公司在實(shí)行項(xiàng)目管理制度的過程中存在的問題。【問題2】（6分）針對(duì)“公司規(guī)模小沒有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理”的說法，請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字談?wù)勀愕目捶ā！締栴}3】（9分）請(qǐng)用300字以內(nèi)的文字說明小王應(yīng)該采取哪些措施來擺脫目前面臨的困境。答：【問題1】1、 小王是計(jì)算機(jī)專業(yè)博士，缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)背景；2、 參考項(xiàng)目管理教材和國(guó)外經(jīng)驗(yàn)制定的管理規(guī)定，沒有結(jié)合本單位實(shí)際情況，如企業(yè)所處的發(fā)展階段，單位的規(guī)模，企業(yè)文化；3、 對(duì)于正在開發(fā)的項(xiàng)目指定技術(shù)骨干作為項(xiàng)目經(jīng)理，這種做法不科學(xué)，項(xiàng)目經(jīng)理不但要求具有專業(yè)知識(shí)背景，還需要具有項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；4、 沒有在公司內(nèi)部建立起項(xiàng)目管理氛圍，重視項(xiàng)目管理的文化，員工沒有樹立項(xiàng)目管理的思想意識(shí)，對(duì)項(xiàng)目管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)和理解。5、 項(xiàng)目管理制度和規(guī)定制定后，不按照規(guī)定履行項(xiàng)目管理程序，在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有建立嚴(yán)格的實(shí)施和獎(jiǎng)懲制度，執(zhí)行力差。6、 根據(jù)自己制定的規(guī)定，對(duì)員工進(jìn)行處罰，項(xiàng)目管理規(guī)定沒有在公司內(nèi)部進(jìn)行推廣，沒有得到公司正式的確定認(rèn)可，也沒有作為一項(xiàng)正式的制度得到員工的認(rèn)同。同時(shí)，第六章 項(xiàng)目范圍管理6.1 范圍定義 M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)子網(wǎng)中的合法用戶，都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須是一致可靠的。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格的爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，未經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對(duì)系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過驗(yàn)收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的100%?！締栴}1】（10分）請(qǐng)不超過300字，對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)?【問題2】（9分）請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超200字【問題3】(6分）請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過200字參考答案：【問題 3】 答題的思路和提綱，請(qǐng)將下列答題點(diǎn)細(xì)化1、 針對(duì)甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；2、 做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）3、 做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）4、 重視范圍確認(rèn)（方法）5、 嚴(yán)格范圍變更（變更流程）6、 建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程6.2 需求管理閱讀下述說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】 A公司是從事糧倉(cāng)自動(dòng)通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項(xiàng)目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。 某日，銷售人員小王給項(xiàng)目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對(duì)“JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號(hào)的組件”的可行性進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。項(xiàng)目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改 JK 型產(chǎn)品并進(jìn)行了測(cè)試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對(duì)此非常不滿，因?yàn)樗麄兊囊鈭D并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個(gè)P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號(hào)產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評(píng)估只是他們需求的一個(gè)方面。 經(jīng)項(xiàng)目管理部了解，銷售部其實(shí)知道客戶的目的，只是認(rèn)為 P1 組件的評(píng)估是最關(guān)鍵的，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求，而未向項(xiàng)目經(jīng)理說明詳細(xì)情況。 【問題1】（8分） 請(qǐng)分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶非常不滿。 【問題2】（5 分） 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。 【問題3】（12分） 請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述上述案例中，項(xiàng)目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。6.3 工作分解結(jié)構(gòu)參考答案第七章 項(xiàng)目時(shí)間管理7.1 進(jìn)度管理【說明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。 經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年1月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。 項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測(cè)試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參加項(xiàng)目。 在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制定了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡(jiǎn)單描述如下：1、應(yīng)用子系統(tǒng) 1）1月5日2月5日需求分析 2）2月6日3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)3）3月27日5月10日編碼4）5月11日5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試2、綜合布線 2月20日4月20日完成調(diào)研和布線 3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng) 4月21日5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào) 4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收1）6月1日6月20日試運(yùn)行 2）6月28日系統(tǒng)驗(yàn)收 春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測(cè)3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 【問題1】（4分） 請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。 【問題2】（9分） 請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。 【問題3】（12分） 請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度的制約。 試題分析：【問題1】（1） 銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長(zhǎng)；（2） 項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；（3） 項(xiàng)目資源配置不足，項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員（4） 工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置；（5） 在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素 【問題 2】 （1）向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員； （2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時(shí)間 （3）臨時(shí)加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間（4）對(duì)后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃，盡量留有余地（5）加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免 后期頻繁出現(xiàn)變更。 （6）加強(qiáng)對(duì)階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。 此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用 【問題 3】 1、進(jìn)度管理的過程 6個(gè)管理過程的綜合總結(jié) 2、資源對(duì)進(jìn)度的影響 （1）一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對(duì)某一活動(dòng)的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，再增加資源的投入不會(huì)進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律 （2）非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動(dòng)歷時(shí)的延誤，則會(huì)直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對(duì)首先考慮在關(guān)鍵路徑活動(dòng)上增加資源。7.2 進(jìn)度控制閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說明】J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國(guó)際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過2個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而強(qiáng)某也對(duì)自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目， 而公司剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同， 只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項(xiàng)目是不可能的。 【問題1】 （5分） 請(qǐng)說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300字以內(nèi)）？ 【問題2】（10分） 請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在2008 年7月1日之前交付（300字以內(nèi)）？ 【問題3】（10分） 請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠 按期交付（300 字以內(nèi)）？參考答案：【問題1】（5分） 答：（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu) （2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法 （3）對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)行估算 （4）對(duì)于WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點(diǎn)估算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。 【問題2】（10分） 答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，其他部分分期交付。 （2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分采用外包方式 （3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度 （4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高員工工作效率 （5）必要時(shí)進(jìn)行趕工【問題3】（10分） 答：（1）基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 （2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和日常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析。 （3）確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制。 （4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理 （5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提示項(xiàng)目管理的工作效率。8.3 進(jìn)度控制 閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】 2007年3月系統(tǒng)集成商BXT公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000萬元，全部工期預(yù)計(jì)6個(gè)月。 該項(xiàng)目由BXT公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他 12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。 總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。 在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。 在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下： 系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。 進(jìn)度比要求落后2周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。 【問題1】（8 分） 你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？ 【問題2】（7分） 項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？ 【問題3】（10分） 項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？第八章 項(xiàng)目成本管理8.1 成本估算此處有錯(cuò)誤，應(yīng)為1.2總計(jì)，51000此處有錯(cuò)誤，編程人員用工應(yīng)為1000小時(shí)參考答案：8.2 成本控制【說明】閱讀下面關(guān)于成本管理的內(nèi)容，回答問題13參考答案：第九章 項(xiàng)目質(zhì)量管理9.1質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量控制閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】 某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目。由該信息技術(shù)有限公司的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張工全而負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測(cè)試。 張工制訂了詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測(cè)試報(bào)告來證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對(duì)勁，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。【問題1】 (6分) 客戶對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量沒有信心的可能原因是什么?【問題2】 (10分) 一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容?【問題3】 (9分) 張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證?項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系?參考答案：【問題 1】1、質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等管理活動(dòng)。但案例里的“信息系統(tǒng)項(xiàng)目”中沒有看到和項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)等內(nèi)容。2、質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理；而不僅僅是測(cè)試工作所能保證的，項(xiàng)目實(shí)施過程中的每一個(gè)工作都會(huì)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)生影響。 【問題 2】 1明確其范圍和目的（所適用的產(chǎn)品、項(xiàng)目；特殊要求及有效期）及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)； 2組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟（可用流程圖或類似圖表展示過程要求）； 3在項(xiàng)目的不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配； 4采用的具體的文件化程序和指導(dǎo)書； 5適宜階段適用的檢驗(yàn)、試驗(yàn)、檢查和審核大綱； 6隨項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計(jì)劃的文件化程序； 7達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施。 【問題 3】質(zhì)量保證的措施如下：1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、制定質(zhì)量控制流程，它是與組織的質(zhì)量管理體系緊密聯(lián)系，體現(xiàn)全員參與的思想。項(xiàng)目的相關(guān)各方各負(fù)其責(zé)，各有側(cè)重地開展質(zhì)量保證工作。3、提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù) （1）質(zhì)量保證規(guī)劃，包括質(zhì)量保證計(jì)劃、質(zhì)量保證大綱、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等 （2）質(zhì)量檢驗(yàn)。通過測(cè)試、檢查、試驗(yàn)等手段確定質(zhì)量可能改制結(jié)果是否與要求相符。 （3）確定保證范圍和登記 （4）質(zhì)量活動(dòng)分解4、建立質(zhì)量保證體系。5、項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)。識(shí)別在項(xiàng)目中使用的低效率以及無效果的政策、過程和規(guī)程。質(zhì)量保證是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量保證的目的是對(duì)產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)到規(guī)定要求提供信任。質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。質(zhì)量保證更重要的是通過對(duì)那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計(jì)劃、有組織的評(píng)價(jià)活動(dòng)，為取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充分可靠的證據(jù)。質(zhì)量保證活動(dòng)包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何確立質(zhì)量控制流程，如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評(píng)估。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動(dòng)時(shí)質(zhì)量管理的一個(gè)更高層次，是對(duì)質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標(biāo)是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能夠滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求，如：適用性、可靠性、安全性。質(zhì)量控制的范圍涉及質(zhì)量形成全過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗(yàn)把關(guān)相結(jié)合的原則。因?yàn)橘|(zhì)量要求是隨著時(shí)間的進(jìn)展而不斷變化，為滿足新的質(zhì)量要求，就要注意質(zhì)量控制的動(dòng)態(tài)性。第十章 項(xiàng)目人力資源管理10.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。 【問題1】（4分） 請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。 【問題2】（9分） 請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控？ 【問題3】（12分） 請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動(dòng)，結(jié)合實(shí)例說明。 參考答案：【問題1】 （1）小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)（2）小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼。（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，過多關(guān)注于編程工作，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理（4）高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控【問題2】（1）事先要制定崗位的要求,職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選（2）高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)小張的工作進(jìn)行全面的評(píng)估，如果小張的負(fù)荷過重，需要找人替代小張當(dāng)時(shí)正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。（3）要事前溝通，對(duì)小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)