最新版《跨文化管理》(doc 99頁).doc

跨文化管理進(jìn)入全球市場的企業(yè)員工必讀，因為他像小說一樣通俗易懂；研究全球化的專家必讀，因為他是目前唯一一本全面介紹最前沿的的全球化理論的中文圖書。作者簡介：陳曉萍，1995年獲美國伊利諾大學(xué)工業(yè)和組織心理學(xué)博士學(xué)位，現(xiàn)為美國華盛頓大學(xué)商學(xué)院終身教授，同時擔(dān)任北京大學(xué)光華管理學(xué)院和上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院的客座教授。在此之前，她曾是香港科技大學(xué)和美國印第安那大學(xué)商學(xué)院教授。陳曉萍教授的學(xué)術(shù)研究涉及很多組織行為和人力資源管理領(lǐng)域，主要的研究課題包括跨文化管理、個體和群體決策、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、商業(yè)談判、企業(yè)公民行為，等等。她的學(xué)術(shù)論文曾發(fā)表于全球頂尖的管理學(xué)雜志，如美國管理學(xué)、美國管理學(xué)評論、應(yīng)用心理學(xué)、社會和個性心理學(xué)、跨文化心理學(xué)、國際商學(xué)及組織行為和決策過程等。陳曉萍教授的教學(xué)包括跨文化管理，組織行為學(xué)，人力資源管理，商業(yè)談判，團(tuán)隊建設(shè)等MBA、EMBA和博士生課程。她曾數(shù)次獲得美國科研教學(xué)大獎，還榮獲2004年度華盛頓大學(xué)商學(xué)院的“杰出博導(dǎo)獎”。陳曉萍教授還非常關(guān)心中國國內(nèi)企業(yè)管理的發(fā)展，致力于發(fā)展中國的管理科學(xué)研究。她現(xiàn)任中國管理研究國際學(xué)會副會長，并擔(dān)任中文管理雜志管理人的總編。她被中國財經(jīng)時報評為2004年最具影響力的八名管理大師之一。內(nèi)容簡介：1. 生動翔實的案例，恬淡幽默的語言2引人入勝的練習(xí)和角色模擬3典型的外國影片來講述跨文化管理4跨文化溝通和談判中可能出現(xiàn)的陷阱5跨文化團(tuán)隊建設(shè)的艱辛6跨文化人力資源管理的挑戰(zhàn)7全球化職業(yè)旅程的酸甜苦辣目錄：第1部分 文化與管理第1章 什么是文化？文化如何影響管理？31.1 什么是文化41.2 文化的兩個常用比喻51.2.1 洋蔥的比喻：文化層次論61.2.2 民族社會文化與公司文化141.2.3 文化的冰山比喻151.3 文化的正態(tài)分布161.4 文化與管理的關(guān)系171.4.1 文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系171.4.2 文化對組織架構(gòu)設(shè)置的影響201.4.3 文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響201.4.4 文化對領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響211.5 本章結(jié)語23第2章 跨文化管理理論和實踐252.1 六大價值取向理論(克拉克洪和斯喬貝克)252.2 文化維度理論(郝夫斯特)302.2.1 個體主義與集體主義312.2.2 權(quán)力距離322.2.3 不確定性規(guī)避342.2.4 事業(yè)成功與生活質(zhì)量352.2.5 長期短期導(dǎo)向372.3 個體主義-集體主義理論(蔡安迪斯)392.3.1 個體對自我的定義392.3.2 個人利益和群體利益的相對重要性442.3.3 個人態(tài)度和社會規(guī)范決定個體行為時的相對重要性462.3.4 理性和關(guān)系對個體的相對重要性502.3.5 個體對內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度512.3.6 個體主義-集體主義理論新進(jìn)展：水平-垂直個體主義-集體主義532.4 文化架構(gòu)理論572.4.1 普遍主義-特殊主義維度572.4.2 中性-情緒化維度622.4.3 特定關(guān)系-散漫關(guān)系維度652.4.4 注重個人成就-注重社會等級722.5 本章結(jié)語74第3章 用跨文化理論解讀外國影片793.1 日本影片讓我們起舞？(1995)793.2 李安的電影喜宴(1993)823.3 法國影片愛彌麗(2001)863.4 意大利影片影院天堂(1989)903.5 墨西哥影片濃情朱古力(1997)933.6 印度影片雨季婚禮(2002)973.7 本章結(jié)語101第4章 跨文化溝通1034.1 什么是跨文化溝通1044.1.1 溝通的一般過程1054.2 口頭語言溝通的跨文化差異1064.2.1 直接與婉轉(zhuǎn)1064.2.2 插嘴與沉默1104.2.3 高語境與低語境1134.2.4 聯(lián)想與抽象1164.3 用跨文化理論分析跨文化對話1194.3.1 對話一：寫報告1194.3.2 對話二：候選人1204.4 非口頭語言溝通的跨文化差異1214.4.1 語音語調(diào)1214.4.2 目光接觸1224.4.3 空間距離1234.4.4 手勢，觸摸，身體方向1234.5 溝通的另一面傾聽的文化差異1254.5.1 傾聽文化1254.5.2 對話文化和數(shù)據(jù)文化1264.6 溝通中的權(quán)力差距1274.6.1 電影椅子的寓言分析1284.6.2 案例分析：走向地獄之路1294.7 本章結(jié)語135第5章 跨文化談判1395.1 什么是談判1395.1.1 BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)1405.1.2 談判雙方的立場和利益1405.1.3 討價區(qū)間1415.1.4 分布式談判與整合式談判1435.1.5 整合式談判的一般技巧1445.1.6 有原則的談判1475.2 跨文化談判1485.2.1 練習(xí)：角色模擬跨文化商業(yè)談判1485.2.2 模擬談判的觀察和討論1565.2.3 談判風(fēng)格的跨文化差異1595.2.4 談判過程的跨文化差異1615.2.5 談判中語言溝通技巧運用的文化差異1635.2.6 談判中非言語溝通行為的文化差異1655.3 如何取得跨文化談判的雙贏1675.3.1 成功跨文化談判者的個體特征1675.3.2 成功的跨文化談判技巧1715.4 本章結(jié)語175第2部分 文化的融合第6章 打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊1816.1 什么是團(tuán)隊，為什么要組建團(tuán)隊1816.1.1 團(tuán)隊成功的案例1836.1.2 失敗團(tuán)隊的原因和特征1876.2 團(tuán)隊建設(shè)中文化的角色1916.2.1 跨文化團(tuán)隊的類型和特征1916.2.2 象征性文化團(tuán)隊1926.2.3 雙文化團(tuán)隊1946.2.4 多文化團(tuán)隊1956.3 建設(shè)跨文化團(tuán)隊的模擬練習(xí)Ecotonos1956.3.1 感悟跨文化團(tuán)隊模擬練習(xí)1976.4 跨文化團(tuán)隊的優(yōu)勢和劣勢1996.4.1 跨文化團(tuán)隊的潛在優(yōu)勢1996.4.2 跨文化團(tuán)隊的顯在劣勢2016.5 如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊？2016.5.2 如何打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊2036.5.3 如何打造優(yōu)秀的雙文化團(tuán)隊2046.5.4 如何打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊2066.6 本章結(jié)語209第7章 跨文化人力資源管理2157.1 跨文化人力資源管理的一般模式2157.2 人力資源管理的基本內(nèi)容2177.2.1 招聘與選拔2177.2.2 培訓(xùn)與發(fā)展2207.2.3 績效管理2227.2.4 工資和福利2247.3 美國企業(yè)成功的七大法寶和其文化環(huán)境2257.3.1 就業(yè)保障2257.3.2 選擇性聘用2267.3.3 自我管理小組2287.3.4 與企業(yè)業(yè)績掛鉤的、相對較高的報酬2297.3.5 廣泛的培訓(xùn)2307.3.6 縮小地位差別和信息共享2317.4 員工和管理人員培訓(xùn)的文化差異2337.4.1 迪斯尼公司的培訓(xùn)項目2337.4.2 日本公司的管理培訓(xùn)項目2367.5 案例分析：Black & Decker東半球部和ADP 革新計劃2387.5.1 案例簡介2387.5.2 案例分析2407.5.3 案例后續(xù)2427.5.4 案例引申討論：新聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)2437.6 本章結(jié)語245第3部分 培養(yǎng)全球化經(jīng)理人第8章 全球化經(jīng)理人的文化底蘊2518.1 什么是全球化經(jīng)理人？2518.1.1 領(lǐng)導(dǎo)的一般概念和理論2528.1.2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格跨文化差異小測驗2558.1.3 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的文化差異2578.2 全球化經(jīng)理人是如何煉成的2648.2.1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的必備素質(zhì)2648.2.2 文化底蘊區(qū)分全球化經(jīng)理人與普通經(jīng)理人2668.3 培養(yǎng)全球化經(jīng)理人2698.3.1 經(jīng)理人自身的準(zhǔn)備2698.3.2 企業(yè)的準(zhǔn)備2708.4 案例分析：SSA Mexicana在墨西哥辦廠的韓國良方2738.4.1 案例簡介2738.4.2 案例分析2758.4.3 案例的引申意義2788.5 本章結(jié)語279第9章 全球化經(jīng)理的職業(yè)旅程2859.1 全球化管理職業(yè)小測驗2859.1.1 第一部分：有關(guān)背景你準(zhǔn)備好了嗎？2859.1.2 第二部分：你的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么？2869.2 全球化經(jīng)理人的職業(yè)旅程2879.3 文化震蕩2889.3.1 我的文化震蕩體驗2889.3.2 文化震蕩/文化適應(yīng)的周期2919.3.3 影響文化震蕩體驗的因素2929.3.4 減小文化震蕩體驗的理論2949.3.5 文化震蕩的效應(yīng)2959.4 從全球化職業(yè)中學(xué)習(xí)跨文化管理技能2989.4.1 伴隨全球化職業(yè)的主題2989.4.2 全球化經(jīng)理人安迪的故事2999.4.3 全球化經(jīng)理人面對的矛盾3029.5 全球化經(jīng)理人的脫軌3059.5.1 造成脫軌的三大因素3069.5.2 如何消除脫軌現(xiàn)象3079.5.3 吉列的全球化經(jīng)理培訓(xùn)計劃3089.6 案例分析：英特爾在中國3109.6.1 案例簡介3109.6.2 案例分析3119.6.3 案例引申討論3149.7 本章結(jié)語315附錄 小測驗答案317第1章:什么是文化 文化如何影響管理 在討論文化是什么這個大問題之前，我們先來回答一下“為什么要學(xué)習(xí)跨文化管理學(xué)？”這個小問題。如前言所述，跨文化管理學(xué)科的出現(xiàn)是時代發(fā)展的產(chǎn)物，全球化經(jīng)濟(jì)迫使來自不同文化的個體和群體在一起工作和學(xué)習(xí)，讓產(chǎn)品被不同習(xí)俗的人群所接受和使用。對許多跨國公司的管理人員來說，跨文化管理已成為他們?nèi)粘Ｊ聞?wù)的一部分，他們與來自不同文化的人共事，通常的情況是自己的老板、直接主管或同事都來自與自己不同的國家。比如在微軟工作的員工，面對的就是這樣的情形?？赡芤粋€七人團(tuán)隊就代表了五個國家。因此，管理人員不僅得學(xué)習(xí)某一種特定的文化，而且還得學(xué)會如何同時應(yīng)對五種文化分別對員工自身工作態(tài)度和行為的影響，以及對他們之間的交往互動的影響。此外，跨國公司在國外都有長期的業(yè)務(wù)，管理人員即使不被外派常駐某國，也會需要經(jīng)常出差，與國外的同事或客戶打交道。如何在短暫的旅行中有效地解決業(yè)務(wù)上的問題就成為一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因為是在公司和商場，不管你去哪個國家，從表面上看，公司職員和商人的穿著打扮，有時甚至使用的語言(常常是英語)都會有很多的相似之處，以致使你忽略文化的因素，而作出別人都與你相似的假設(shè)。但在碰到關(guān)于重要問題的交流和談判中，又確實感到思維方式的不同，以及舉止反應(yīng)的差異。這時，如若你沒有良好的跨文化知識，就會感到難以應(yīng)付。與此同時，越來越多的跨國企業(yè)把涉外經(jīng)歷作為職業(yè)晉升中的一個重要籌碼，比如通用電氣公司，比如波音，沒有涉外經(jīng)歷的人一般不可能提升至高管職位。但是，這些公司在具體操作的過程中又是怎樣做的呢？較早跨出全球化這一步的美國、歐洲和日本公司由于沒有意識到當(dāng)?shù)匚幕瘜θ说男睦砗托袨榈挠绊?，在走向國際化的道路中摔了不少跟頭。早期的跨國公司一般都有“總部”心理，認(rèn)為自己在母國成功的經(jīng)驗可以推廣衍生到任何一個國家，因此沒有必要對所在國的文化傳統(tǒng)多加注意。如果讓數(shù)據(jù)來說話，我們知道，眾多跨國公司長期以來一直是用外派經(jīng)理的方式去運作國外的分支機(jī)構(gòu)，而外派經(jīng)理的費用通常都比國內(nèi)同樣位置的經(jīng)理要高出數(shù)倍，在每年30萬到100萬美元之間。如此之高的費用對公司來說是一筆巨大的投資，但回報如何呢？一項在歐洲和日本對750家公司的調(diào)查表明:10%20%經(jīng)理人不能完成合同年限，提前回到了國內(nèi)33%的經(jīng)理人表現(xiàn)不如期待的那樣好25%如期完成合同年限的經(jīng)理在回公司總部后一年之內(nèi)離職33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理回來3個月后仍只擔(dān)任臨時職務(wù)與此同時，一項對北美50家公司的調(diào)查表明：僅有25的公司在其培訓(xùn)項目中關(guān)注全球化話題僅有4%的公司對所有經(jīng)理人進(jìn)行跨文化培訓(xùn)雖然我們不能直接從這組數(shù)據(jù)中推導(dǎo)出因果關(guān)系，但起碼比較肯定的是，外派經(jīng)理不如人意的績效表現(xiàn)，與他們對跨文化管理知識的缺乏有著緊密的聯(lián)系。1.1 什么是文化文化之于社會就如記憶之于個體。在過去的生活中可行的東西沉淀下來，變成語言、文字；變成音樂、藝術(shù)；變成工具，建筑；甚至變成服裝的款式；變成飲食起居的方式，影響未來者的思維、體驗和行動。“文化”這個概念的提出幾乎就像文化本身一樣悠久，文化的定義也因此眾說紛紜。在本章里，我介紹幾個用得最普遍的定義，然后提出我對文化的理解和定義。對文化的廣義定義來自赫斯科維茨(Herskovits)1955年出版的文化人類學(xué)一書。他認(rèn)為，文化是一切人工創(chuàng)造的環(huán)境，也就是說，除了自然原生態(tài)之外，所有由人添加上去的東西都可稱之為文化。這里，人工創(chuàng)造的東西包括兩大類：一類是客觀文化、硬件產(chǎn)品；另一類則是主觀文化、軟件產(chǎn)品。硬件是那些看得見摸得著的物品，如房屋建筑，交通公路，電視電腦，以及各種機(jī)器工具，等等。軟件則是那些觸摸不到，但似乎又無處不在的東西，比如信念、理想、價值觀和社會規(guī)范。它們就像空氣陽光一樣無時無刻不影響著人。這個定義雖很全面，卻沒有被后來的多數(shù)學(xué)者所采用。用得更廣泛的是取赫斯科維茨的“主觀文化”部分來定義文化，即，將文化定義為“被一個群體的人共享的價值觀念系統(tǒng)”。郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)將文化比喻成人的“心理程序”(mental programs)，并指出文化會影響人們關(guān)注什么，如何行動以及如何判斷人和事物。與此相似，文化也被其他學(xué)者定義為“人為創(chuàng)造的、被他人認(rèn)可的觀念，它給人們提供聚合、思考自身和面對外部世界的有意義的環(huán)境，并由上一代傳遞給下一代”。另外一個與眾不甚相同的文化定義來自強(qiáng)皮納斯(Trompenaars，1983，1988)的文化踏浪一書。他認(rèn)為文化是某一群體解決問題和緩和困境所采用的途徑和方法，而非僅僅是一套價值觀念系統(tǒng)。這個文化定義隱含一個基本假設(shè)，即所有的人類都面臨一些共同的問題和困境，如時間、空間、外界的自然環(huán)境，等等。一個群體的人對時間的共同理解和感知，對外界自然環(huán)境的態(tài)度和行動則形成這個群體的獨特文化。在這個定義里，文化又包括了主觀和客觀兩個層面。綜上所述，我認(rèn)為文化可以被定義為“由人類創(chuàng)造的，經(jīng)過歷史檢驗沉淀下來的物質(zhì)和精神財富”。它應(yīng)該具有以下幾個特點。首先，文化是一個群體共享的東西。其次，這些東西可以是客觀顯性的，也可以是主觀隱性的。第三，客觀顯性的文化和主觀隱性的文化同時對生活在該群體中的人產(chǎn)生各方面的影響。最后，文化代代相傳，雖然會隨著時代改變，但速度極其緩慢。1.2 文化的兩個常用比喻在討論文化時，常常用兩個比喻來使文化的抽象定義形象化。一個比喻是將文化比成洋蔥，有層次之分。另一個比喻則是文化冰山說，指出文化的顯性隱性雙重特征。下面對這兩個比喻進(jìn)行一個詳細(xì)的解說。1.2.1 洋蔥的比喻：文化層次論1. 表層文化這個文化洋蔥只有三層：表層、中層、核心層。洋蔥的表層 表層文化是我們平時能觀察到的東西。比如你去日本看見他們的服裝與我們不同，他們的音樂恬靜悠遠(yuǎn)，聽起來也不一樣。他們吃生魚，喝清酒，晚上下班不回家，與同事去酒吧。然后你又看見他們的寺廟外觀也與我們的不同，更方、棱角更鮮明。其他建筑物有的外觀相似，但里面的裝修和布置卻不一樣，顏色清淡素雅。他們進(jìn)門一律脫鞋，席地盤腿而坐；吃飯的飯桌，睡覺的床鋪(榻榻米)也與我們的很不相同。你于是知道自己進(jìn)了另一個文化。再比如你去印度，發(fā)現(xiàn)那兒的建筑很少有方頂?shù)?，而以圓形為主。街頭人們的服裝和其他裝飾都色彩艷麗、濃烈。音樂不僅到處都是，而且節(jié)奏強(qiáng)烈，令人忍不住翩翩起舞。然后你又發(fā)現(xiàn)他們的飲食中有很多咖喱椰奶，香辣撲鼻，而且很多人不用筷子、勺子或叉子吃飯，而用手抓飯吃。你于是清楚地意識到自己是在一種陌生的文化中。這些由表層文化表現(xiàn)出來的一種文化的特征常常給人以強(qiáng)烈的直接沖擊，讓人感受到文化的存在和力量。表層文化通過外在物品表現(xiàn)。外在物品除了上面描述的那些東西之外，另一個非常顯著的就是該文化中人們使用的語言。語言不可視、不可觸，卻可以聽到，亦是一個客觀存在。語言是文化的一個重要產(chǎn)物。其余的如藝術(shù)品、電影、繪畫、甚至商店市場，也都屬于表層文化。我剛到美國的時候，就有一種到了他鄉(xiāng)異國的強(qiáng)烈感受。首先是馬路上行人稀少，與國內(nèi)的熙熙攘攘形成鮮明的對比。而到了有人的地方，別人的講話我也大都聽不明白。到商店去買東西，才發(fā)現(xiàn)一個店可以如此之大，物品可以如此之全，選擇可以如此之多。比如冰淇淋，不同的牌子、不同的口味、不同的包裝、不同的大小、不同的顏色，不下幾十種；再說洗衣粉，也是大大小小琳瑯滿目，弄得我不知所措，不知該買哪一種。有一次去家居用品超市(Home Depot)，發(fā)現(xiàn)里面有許許多多的工具我不僅從未見過，就是見了也不知其用途，非?；袒蟆＞驼f我平時最熟悉的廚具刀，在美國的商店里就有幾十種，細(xì)長的、寬扁的、刀鋒平的、刀口帶齒的、木柄的、塑制柄的、大的小的、長的、短的，平頭的、尖頭的，我都不知道那么多不同的刀是干什么用的，因為在中國的廚房里，我一般就只用一把刀，那種寬寬的、長方形的，用它切蔬菜瓜果，切肉切魚，斬雞斬鴨，反正要用刀的地方，它都上。在美國生活了一段時間以后，才知道每一種刀各有其專門的用途，切肉的刀和切菜的刀不一樣，切面包的刀和切瓜果的刀不一樣，切面包圈(bagel)的刀與切魚的刀更不相同。再說學(xué)習(xí)，第一次與我的導(dǎo)師見面，我以為他會告訴我應(yīng)該修什么課，做什么題目的論文，或者告訴我是否應(yīng)該每天去辦公室，等等。結(jié)果都不是。他只給了我一張下學(xué)期可選的課程清單，然后說我可以選任何我想修的課，只要按時把研究生院規(guī)定的課程修完，別的自行安排。面對如此之多的選擇，我的頭腦“嗡”的一下，不知該怎么辦，只能把清單拿回去仔細(xì)研究。這些表層文化的不同對我造成的直接沖擊就是：這是一個個人可以有很多選擇的社會，而在這個社會中生活，需要自己嘗試和進(jìn)行決策的事情太多了。我之所以產(chǎn)生這樣的感想，與我自己成長的環(huán)境關(guān)系密切。在我出國之前的中國社會20世紀(jì)80年代，商品雖然已經(jīng)不短缺，但大都很單一。冰淇淋一般就只有兩種口味，洗衣粉也只有一兩個牌子，口上帶齒的刀則幾乎沒有見過。在國內(nèi)的大學(xué)讀書時，每學(xué)期所學(xué)的課程都是學(xué)校規(guī)定好的，選修的量很少，基本不用自己動太多的腦筋。如果我出生在美國、日本，或歐洲的資本主義發(fā)達(dá)國家，或是給予老百姓很多生活自主權(quán)的國家，可能就不會如此惶惑，而覺得選擇太多或生活太復(fù)雜。因此，我們產(chǎn)生的有關(guān)其他國家表層文化的感想和觀點，更多反映的是我們自己的觀點而非那個文化的實質(zhì)。下面這個小測驗中的題目都與表層文化有關(guān)。你可以試一試看自己對外國的表層文化的了解程度以及自己的反應(yīng)。其實，任何表層文化都折射出一個社會更深的理念，都是社會價值觀的直觀體現(xiàn)。中層文化指的就是一個社會的規(guī)范和價值觀。在這里，我把社會規(guī)范和價值觀看成兩個不同的概念。社會規(guī)范是指一個群體中的多數(shù)人在某一情形下都會做的事。比如中國社會的一般規(guī)范是在家里不應(yīng)與父母頂嘴，在課堂上應(yīng)該認(rèn)真聽老師講課?？腿藖碓L應(yīng)該請坐倒茶，而不是怒目相視；出門訪客則應(yīng)穿戴整齊，手提禮物。另一方面，價值觀則是指一個群體對什么是“好”什么是“壞”，什么是“對”什么是“錯”的共同認(rèn)識。比如撒謊是壞事，助人為樂是好事；貪污受賄是錯的，而見義勇為是對的。社會規(guī)范之所以不同于價值觀主要在于大多數(shù)人都在做的事情不一定就是對的，而只有少數(shù)人堅持的行為也未必就是壞事。每個國家都有一些自己獨特的社會規(guī)范。比如與陌生人見面時如何行禮，美國人熱情握手；日本人拱手作揖；印度人雙手合十，放之鼻端，身體微微前傾；而意大利人則擁抱親吻，彼此間有很多的身體接觸。再比如吃飯，美國人用刀叉，將自己要吃的食物(通常是牛肉、土豆泥、生菜)全部放在一個盤子里，左右開弓；日本人用筷子，吃湯面，夾壽司都很方便；中國人把菜肴放在桌子中間，大家共享；印度人則將濃湯與米飯拌在一起, 用手直接抓了吃，或用手抓著面餅，蘸著濃湯吃。再比如說美國人做事很講究專業(yè)，打網(wǎng)球一定去標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)球場，穿著網(wǎng)球衣褲，網(wǎng)球鞋；不像我在國內(nèi)的時候想打羽毛球沒有專門場地，就隨便找一塊空地開打，沒有邊界劃線，也沒有架在中間的球網(wǎng)，而且身穿便服，有時甚至腳蹬皮鞋，照樣樂在其中?，F(xiàn)在在美國住久了，就再也不敢如此隨便。事實上，生活方式或社會規(guī)范都是受文化理念支撐的，美國人的專門/專業(yè)性反映的是他們的思維習(xí)慣，事事都該精確，一種場合一種樣子，一種工具解決一種問題，一把鑰匙開一把鎖。就像我前面提到的廚具，更是如此，一類有共性的食品應(yīng)該用同一種刀來切割，而切不同的食品就應(yīng)該用不同的刀。而中國人用一把刀解決所有切食品的問題反映的則是模糊思維和大而化之的特點，即一刀可以多用，不必專刀專用，甚至連創(chuàng)造專刀的必要都沒有。這種思維方式還反映在生活和工作的很多領(lǐng)域。如大家熟悉的菜譜，看中菜菜譜，一般都寫著“醬油少許，味精少許”，而不是具體的斤兩。再看美國的食譜，幾盎司水，幾盎司鹽，幾個“桌勺”調(diào)料，幾個“茶勺”胡椒粉都寫得清清楚楚，沒有絲毫含糊的地方。 對做菜的程序的描述也是如此，西餐的食譜精確明白，容易把握，而中餐食譜則粗略，很多地方要靠烹調(diào)者的悟性方能實現(xiàn)。表現(xiàn)在工作和管理上，我們就看見美國的公司對任何職位都有詳盡的職位描述，不管是設(shè)備維修，還是大樓清掃；不管是軟件編程，還是項目管理，對崗位上的職責(zé)任務(wù)，不同任務(wù)應(yīng)給的權(quán)重，可能遇到的特殊情況，該崗位與其他崗位之間的關(guān)系等都有詳細(xì)的說明。這樣的職務(wù)分析方法起源于美國順理成章，因其理念與該國的文化價值觀一脈相承。中國的模糊思維方式要接受如此精確的職務(wù)分析管理恐怕會遇到不少心理障礙，這是在全面向西方學(xué)習(xí)管理方式的時候管理者一定要頭腦清醒的地方，一味模仿可能欲速反不達(dá)。再比如前面文化小測驗的題目中有一題關(guān)于美國的企業(yè)管理者在墨西哥工作的經(jīng)驗，他們發(fā)現(xiàn)給墨西哥工人增加工資，反而減少了工人愿意工作的時間長度，與美國的工人很不相同。這種表層文化的差異事實上反映的也是價值觀念的不同。美國人追求物質(zhì)，對金錢有強(qiáng)烈的需要，所以越給錢越愿意加班。墨西哥人則珍視與家人朋友在一起的時間，錢夠了正好把業(yè)余的時間給家人朋友，因此拒絕加班。從這里反映出來的兩種人生觀價值觀真是南轅北轍。一“個社會的價值觀決定這個社會對“好和壞”的定義，與該社會群體共有的理想密切相關(guān)。在美國，“活著為了工作”是一個大家都接受的理念，因此加班加點被看成是好的行為，是受到社會和大眾贊賞的行為。相反，“工作為了生活”是被墨西哥人認(rèn)同的價值觀，錢和工作不是生活中最重要的東西，如果為了工作而犧牲了與家人朋友共度時光，那就可能為大家所不齒。平心而論，“工作”、“生活”如何區(qū)分，如何定義，“工作”、“生活”如何達(dá)到平衡狀態(tài)，都是永遠(yuǎn)沒有答案的問題，但文化理念的不同，就會導(dǎo)致該文化中的人千百種不同的行為表現(xiàn)。因此了解了中層文化，就應(yīng)該能較深較好地解釋一個民族的特殊行為，并對其可能出現(xiàn)的反應(yīng)方式進(jìn)行預(yù)測。3. 核心文化核心文化是一個社會共同的關(guān)于人為什么存在的假設(shè)，它觸及到該社會中人們最根深蒂固不容置疑的東西。比如人與生俱來的權(quán)利，人存在的價值，個人與他人的關(guān)系。美國的核心文化中最重要的一部分是人人平等，是個體的獨立和自由。這些理念在美國社會生活的人是不需多思考的，是他們所有生活所依據(jù)的基本原則，是不可動搖的社會存在的基礎(chǔ)。相反，在其他社會，比如印度，人生來不平等是根深蒂固的觀念，在這個社會長期存在的種姓等級制度(the Caste system)中反映出來了。涉及到一個社會核心文化的理念這類問題，生活在該文化中的人往往很少關(guān)注，他們視為理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?，卻很難被生活在另一個社會中的人所完全理解。因此，當(dāng)來自另一個社會的個體問“為什么”的時候，你會發(fā)現(xiàn)你用三言兩語竟無法解釋。你必須從頭說起，從該社會的歷史發(fā)展過程，突出的歷史人物和歷史事件開始，講到整個文化理念體系的提出，掙扎，到最后形成的經(jīng)過，從而回答為什么該理念成為這個社會存在的基石。當(dāng)一個價值理念問題需要追溯幾代以上的歷史方能解釋清楚的時候，就說明該理念觸及了一個社會的核心文化。比如問中國人為什么個體是與他人緊密相聯(lián)系的，為什么人和人之間的聯(lián)系如此重要，為什么要“毫不利己專門利人”，不花上一兩個小時的時間講述孔孟，講述中國社會人制的歷史，講述毛澤東的思想一定講不清楚。這與問美國人為什么人應(yīng)該是獨立的個體，自己應(yīng)對自己負(fù)責(zé)一樣，一定得聯(lián)系到杰斐遜總統(tǒng)的獨立宣言，聯(lián)系到美國社會從英國人手里獨立出來的歷史，甚至聯(lián)系到基督教的宗教教義。因此，文化的洋蔥比喻事實上將文化分為三層，而三層之間又有著不可分割的聯(lián)系：核心層驅(qū)動影響中間層，中間層驅(qū)動又影響表層文化。我們平時能觀察到的通常都是表層文化，理解中層與核心層文化才是本教材的目的。1.2.2 民族社會文化與公司文化與社會文化相似，公司文化也對員工的言行舉止有著重要的影響。借用洋蔥的比喻，我們也可以用層次論來看公司文化。比如，在同一公司的人都穿一樣的工作服，在同一時間上班，都講一些公司里的“專門語言”，有生日慶典，這些是公司的表層文化。在這種表象的背后體現(xiàn)的則是公司提倡的價值觀。如穿工作服，反映的可能是集體認(rèn)同感；在同一時間上班，提倡的是紀(jì)律性；公司有自己的專門語言，如海爾的“日清日高”，“用人要疑，疑人要用”；聯(lián)想的“講戰(zhàn)略，建班子，帶隊伍”；華為的“基本法”，表現(xiàn)的是公司的管理哲學(xué)；生日慶典反映的則是公司員工猶如家人的大家庭思想。而公司的核心文化是驅(qū)動這一切的根本，支撐這些核心文化的是與該公司所在的民族文化相統(tǒng)一的價值理念，如中國的公司所強(qiáng)調(diào)的集體主義、家庭觀念和層級思想。同樣是公司，美國的就與中國的很不相同。比如，幾乎很少有公司要求員工穿統(tǒng)一的制服上班，許多公司都采用彈性上班時間，也不需打卡，全憑自覺。公司有自己的一套語言，如英特爾的“不同意但作承諾”的管理理念；通用電氣的“末位淘汰制”；迪斯尼稱員工為“演員”，人事處為“角色分配辦公室”，體現(xiàn)的都是自己公司的獨特管理。很多公司都強(qiáng)調(diào)開心快樂的工作氛圍，如西南航空公司，如星巴克。這些管理實踐中體現(xiàn)的是不同的價值觀，首先是鼓勵認(rèn)可個性，穿自己喜歡的衣服，選擇合適自己的時間來上班(美國很多醫(yī)生都不穿白大褂上班，也不在同一時間上班)；同時是提倡民主平等的管理方式，提倡合作；然后是講求工作的內(nèi)在意義工作是使自己開心的事，而非被迫的差使。這些隱含在公司管理實踐背后的理念與美國社會文化的普通價值觀如自由平等，尊重個性亦十分吻合。所以，可以說公司文化是民族社會文化的衍生物，但公司文化又潛移默化地影響著社會文化。要創(chuàng)造一種最適宜于一個公司發(fā)展的文化，光了解公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景是不夠的，還必須深刻了解本地的民族社會文化。1.2.3 文化的冰山比喻相對于文化的洋蔥比喻，文化的冰山比喻要簡單一些。如圖1-2所示，這個比喻把文化看成由兩部分組成：顯性部分，即浮在水上的可視部分；隱性部分藏在水下的不可視部分。從圖中可見，水下隱藏的冰山比浮出水面的要大出很多，因此，我們平時觀察到的文化表象只是冰山一角，真正造成表象不同的部分都藏在水下。所以，如果把冰山比喻和洋蔥比喻進(jìn)行比較，可以看出冰山一角也就是洋蔥的表層，而冰山的水下部分則既包括了洋蔥的中層也包括了其核心層。本書除了描述冰山一角的內(nèi)容之外，會將大量的篇幅集中在冰山的水下部分：即影響各民族文化表面差異的隱含信念、價值觀和社會規(guī)范。1.3 文化的正態(tài)分布在討論文化差異的時候，我常常會籠統(tǒng)地說美國的文化如何如何，印度的文化如何如何，日本的文化又如何如何。如此的表述當(dāng)然是不精確的，而且有將某國文化定型化之嫌。眾所周知，同一國家里面的人個體之間的價值觀都千差萬別，根本無法用一種定型加以描述。因此，我用文化的正態(tài)分布來表達(dá)這個概念。圖1-3表現(xiàn)的是兩個民族在某一文化維度上的差異。從圖1-3可見，A文化與B文化之間在該文化維度上表現(xiàn)不同。假定該維度是個體主義與集體主義，橫軸的左端代表個體主義，而右端代表集體主義，那么，該圖的意思就是說一般而言，A文化比B文化更追求個體主義，而B文化比A文化更追求集體主義。如果我把A文化說成是美國文化，把B文化說成是中國文化，那么，這張圖就表達(dá)了美國文化比中國文化更個體，而中國文化較之美國文化更具有集體主義的特征。與此同時，該圖又顯示出同在美國社會中，個體之間在該維度上的差異：靠近正態(tài)曲線左端的人確實非常個體主義，但靠近曲線右端的人卻不如此，他們中有的人甚至比中國文化中的一部分人更集體主義，超過中國文化的平均水平。同樣，中國社會中的大部分人崇尚集體主義(如曲線右端的樣本群體)，但曲線左端的小部分人卻比普通美國人更個體主義。因此，我在討論文化差異時，指的是國家或民族總樣本平均水平的差異，而非個體水平的差異。這一點一定得牢記在心。此外，曲線的陡峭和扁平程度(及數(shù)據(jù)的集中程度)表現(xiàn)出一種文化理念被一個社會所共同認(rèn)可的程度。曲線越扁平，認(rèn)同程度越低；反之，認(rèn)同程度越高。這個含義被蔡安迪斯(1994)用文化的“緊密-寬松”概念所表達(dá)。所謂緊密文化主要有兩個特征：一是同一種價值觀被大多數(shù)人擁有和共享，二是社會對意見分歧者的容忍程度很低。比如，日本文化就是緊密文化的代表，整個民族有相當(dāng)一致的價值觀和理念，比如，應(yīng)該聽從權(quán)威人士或政府的話，比如，過馬路應(yīng)該走人行橫道線。去年伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)之后，日本政府警告市民不要去伊拉克，但有幾個個性較強(qiáng)的社工人士沒聽勸告擅自去了伊拉克幫助那兒的市民或孩子，結(jié)果被當(dāng)人質(zhì)抓起來，要挾日本撤出盟軍。這幾個人被日本政府解救回到日本時，遭到了大眾的白眼，認(rèn)為他們太自私，為了自己的追求而不顧國家利益，使這些人為自己的行為感到羞恥，而不敢出家門半步。而且日本政府還要他們自己支付從伊拉克回日本的機(jī)票費用！這在強(qiáng)調(diào)個性特點和關(guān)懷大眾的美國社會簡直是不可思議的事情，更不可思議的是幾乎沒有人站出來為他們說話。 一個社會文化的緊密-寬松程度受諸多因素的影響，主要有三個。第一是社會的穩(wěn)定性，尤其是意識形態(tài)領(lǐng)域的穩(wěn)定性。中國社會這些年經(jīng)歷了許多意識形態(tài)的變化，各種理念同時并存，儒家思想，道家哲學(xué)，共產(chǎn)主義，資本主義，傳統(tǒng)管理，現(xiàn)代管理，不一而足。因此，今天中國文化的緊密度比之20年前應(yīng)該要低很多。其次是社會人口組成的同質(zhì)性，同質(zhì)性越高，緊密度越高；同質(zhì)性越低，寬松度越高。因此，美國這個大熔爐的文化寬松度可能高于其他任何國家。第三是該社會人口的疏密程度，人口越集中的國家，文化緊密度可能越高；反之，則低。游牧社會總的來說比農(nóng)業(yè)社會的文化寬松度要更高一些。1.4 文化與管理的關(guān)系在討論什么是文化的時候我已稍稍觸及了民族文化對公司文化和管理實踐的影響。在這一部分，我將更詳細(xì)地系統(tǒng)討論這個問題，將有關(guān)文化對管理的每一個層面的影響的討論加以展開。1.4.1 文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與文化的關(guān)系表現(xiàn)在多個方面。如果我們將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略按照其所占領(lǐng)的市場來劃分，那么，一個企業(yè)可以有以下幾種戰(zhàn)略：局限于地區(qū)內(nèi)經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營、跨國經(jīng)營或全球經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)然，影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素很多，如企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)所處的行業(yè)、或者世界大經(jīng)濟(jì)環(huán)境。企業(yè)在采用不同經(jīng)營戰(zhàn)略的時候?qū)ξ幕蛩氐目紤]很不相同。表1-1呈現(xiàn)的是根據(jù)愛德樂和加達(dá)(Adler & Ghada, 1990)的研究總結(jié)出來的二戰(zhàn)以來美國跨國公司的進(jìn)化過程。從表中可以看出，文化差異對采用地區(qū)內(nèi)經(jīng)營與跨地區(qū)經(jīng)營戰(zhàn)略的公司總的來說影響不大，因為公司關(guān)注的就是本地區(qū)的客戶，只要對當(dāng)?shù)匚幕私馔笍鼐湍軌虮ＷC經(jīng)營的順利。即使這些公司偶爾也出口產(chǎn)品，但一般就是原樣出口，不對產(chǎn)品做改進(jìn)以適應(yīng)使用者的文化口味。所以，地區(qū)內(nèi)公司的管理哲學(xué)基本上是我行我素，我沒有必要考慮調(diào)整自己以容納外國文化的特點。但是，當(dāng)公司發(fā)展到跨地區(qū)的時候，就會開始產(chǎn)生去國外生產(chǎn)或開拓市場的需求，這時，對其他文化的關(guān)注和敏感，對于有效貫徹、執(zhí)行公司戰(zhàn)略就會有重要的影響，公司就會調(diào)整管理方式和風(fēng)格去適應(yīng)國外市場，就會從原來“只有一種正確方法”的心態(tài)轉(zhuǎn)變成“有多種正確方法”的心態(tài)，而嘗試不同的管理理念。同時，從產(chǎn)品和服務(wù)的角度來看，跨地區(qū)公司也不會一味強(qiáng)求國外用戶去適應(yīng)他們的產(chǎn)品，而會愿意對產(chǎn)品進(jìn)行修正去滿足國外用戶的口味。此時，了解國外用戶的文化價值觀和他們的審美觀點就變得非常必要，文化對企業(yè)經(jīng)營的作用漸漸凸現(xiàn)出來。到了跨國經(jīng)營的階段，文化的重要性相對于企業(yè)的經(jīng)營反而降低了。主要的原因是那時(20世紀(jì)80年代)多個跨國公司把競爭的焦點放在了價格大戰(zhàn)上。大量的跨國公司都生產(chǎn)很多沒有特色的產(chǎn)品，著重關(guān)注價格和費用，而把對文化的敏感所帶來的優(yōu)勢降到最低。與地區(qū)內(nèi)經(jīng)營時強(qiáng)調(diào)的“只有一種正確方法”不同，在這個階段的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是“只有一種費用最低的方法”，企業(yè)的競爭優(yōu)勢完全為價格所主導(dǎo)。20世紀(jì)90年代開始，企業(yè)發(fā)展的第四個階段來到了，那就是全球公司的出現(xiàn)。全球經(jīng)營的戰(zhàn)略重新使公司關(guān)注文化因素，因為全球公司與跨國公司最大的不同之處就是全球公司在企業(yè)經(jīng)營的各個方面考慮當(dāng)?shù)匚幕奶厣粌H不忽視，而且融合這種特色來設(shè)計產(chǎn)品，推銷產(chǎn)品，管理員工，進(jìn)行客戶服務(wù)。比如，尼桑汽車公司結(jié)合美國人的口味來設(shè)計SUV型汽車，諾基亞專門設(shè)計在中國市場推銷的手機(jī)技術(shù)和款式，可口可樂為了在日本銷售、完全改變自己原來在美國的營銷手段，吉列公司接受新加坡人對黃道吉日的看法，而改變原來的開張慶典日期。同時，跨國經(jīng)營階段的“總部心態(tài)”被“客戶為中心”的經(jīng)營理念所取代，星巴克甚至從語言上改變了稱呼，他們不把在西雅圖的公司總部稱作總部，而是叫作“客戶服務(wù)中心”，與此同時，他們成立了另外兩個“客服中心”(一個在阿姆斯特丹，一個在香港)以把西雅圖的地位降到與其他客服中心同樣的地位。既然是為客戶服務(wù)，就得充分了解客戶的需求，而要了解客戶就必須了解客戶所生活的文化環(huán)境，因此，尊重當(dāng)?shù)匚幕诤袭?dāng)?shù)匚幕兂扇蚬窘?jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，文化對企業(yè)經(jīng)營管理的影響滲透到了各個層面。1.4.2 文化對組織架構(gòu)設(shè)置的影響文化對企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置的影響從幾個方面可以說明。如果我們比較美國的企業(yè)和中國或者韓國的企業(yè)，可以看見美國的企業(yè)結(jié)構(gòu)比中國或韓國的企業(yè)要扁平一些，層級更少。組織扁平化的概念最早從西方而不是東方提出就可以看出文化的影響。相對來說，西方國家強(qiáng)調(diào)平等的理念比東方國家要強(qiáng)一些。但當(dāng)我們比較美國的傳統(tǒng)企業(yè)如波音和北歐一些國家的企業(yè)時，又發(fā)現(xiàn)北歐國家的企業(yè)其內(nèi)部的層級要更少，更扁平。如果從文化的角度去看的話，北歐文化的平等觀念是深入人心的，人們從內(nèi)心深處感到人與人之間的平等。另一個方面是企業(yè)的決策程序，是自上而下為主，還是由下而上為主。在這一點上，與企業(yè)的層級架構(gòu)相應(yīng)的，亞洲國家的企業(yè)決策通常是自上而下，一般都是上面做好決策之后往下傳達(dá)貫徹，很少有聽取下面意見的習(xí)慣；而西方社會就更多是由下至上的決策，有時即使不是完全從下開始，一般也都會給下面的員工反饋的機(jī)會，以便修正原先的決策。西方管理現(xiàn)在的管理趨勢是越來越趨向于組織的扁平化，決策的民主化，比如,多種多樣的團(tuán)隊的使用，以自我管理小組，項目小組，跨功能團(tuán)隊等方式來取代原來的層級架構(gòu)，都反映西方文化追求平等的管理理念。民主管理之所以能形成潮流，是與其文化價值系統(tǒng)緊密相聯(lián)系的，符合其文化追求的發(fā)展方向。而這樣的管理模式引進(jìn)到了亞洲國家，卻幾乎都被變形成了擺設(shè)或形式。比如，韓國最大的國家銀行，前幾年做機(jī)構(gòu)調(diào)整，要把原來比較森嚴(yán)的組織架構(gòu)改革成項目小組式，但卻不驗證這樣的架構(gòu)對銀行是否最合適。中國許多企業(yè)的民主管理也有形式為主之嫌，表面上有員工參與，但最后的決策卻很少參考員工的意見，不是深入內(nèi)心的民主管理。1.4.3 文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響西方文化強(qiáng)調(diào)理性的思維習(xí)慣和強(qiáng)調(diào)公平的意識表現(xiàn)在社會制度上是以法治國，表現(xiàn)在企業(yè)運作上則是企業(yè)制度的建立和完善。首先，制度是理性思維的產(chǎn)物，是對企業(yè)內(nèi)部流程，對員工工作動機(jī)，對企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境全面充分分析的結(jié)果，而不是個別人拍腦袋的產(chǎn)物。其次，因為有了制度，才有了客觀可依賴的標(biāo)準(zhǔn)，才可能對每個員工一視同仁，才能實現(xiàn)真正的公平。在這種文化理念的影響下，西方國家(尤其是美國)企業(yè)的制度建設(shè)通常非常完善，小到每個工作崗位的職務(wù)分析，大到績效考核的整套方案，都有完整的書面材料。但制度的建立不只到此為止，更重要的是監(jiān)督執(zhí)行的過程，任何流于表面的制度等于不存在。在這一點上，美國的企業(yè)也是做得很到位，有時可以說是“滴水不漏”，即使是對很難監(jiān)督的工作，都會設(shè)計出完善的監(jiān)督系統(tǒng)來實現(xiàn)考核的目的。比如，在迪斯尼工作的員工，大家都在戶外與游客打交道，很難監(jiān)督，但為了保證不同卡通形象確實是在扮演自己的角色，如米老鼠做的每一個動作都是米老鼠應(yīng)該做而不是唐老鴨應(yīng)該做的動作，就需要有考核。但管理人員又不能整天跟在這些卡通形象后面，這就要求設(shè)計特殊的監(jiān)控系統(tǒng)。于是迪斯尼樂園里設(shè)有許多攝像頭，在閉路電視中可以觀察員工的行為。相反，中國人的傳統(tǒng)管理思維都是以人治為主，如果公司的CEO或工廠的廠長能力強(qiáng)，辦事公道，這個企業(yè)很可能就經(jīng)營得好，但如果這個CEO或廠長離任了，那么，情況如何就很難說了。很少有管理者注重制度的建設(shè)，程序的建設(shè)，而是上任者根據(jù)自己的喜好各干一套，延續(xù)性很差。這樣的管理思路與中國文化中兩個重要特征強(qiáng)調(diào)等級和人際關(guān)系是一脈相承的。目前國內(nèi)的企業(yè)已經(jīng)開始越來越多地關(guān)注這個問題，做得比較成功的企業(yè)如海爾、聯(lián)想、華為都建立了非常健全的制度和企業(yè)文化，但因為大部分的企業(yè)仍在創(chuàng)業(yè)者的掌管之下，現(xiàn)在還很難說在他們離任后現(xiàn)創(chuàng)的制度能夠持續(xù)下去。而要做成“百年老店”，要成為世界500強(qiáng)公司，不改掉對某個管理者的依賴恐怕是很困難的。1.4.4 文化對領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響文化影響企業(yè)管理者與員工的行為從多個方面表現(xiàn)出來。從管理者的角度，什么樣的管理風(fēng)格更占主導(dǎo)，管理者的角色和責(zé)任的定義和內(nèi)涵，如何看待管理者與被管理者的關(guān)系都會因文化的不同而不同。從員工的角度，如何看待自己的企業(yè)，喜歡管理者采用什么樣的風(fēng)格，對管理者的角色和責(zé)任的理解，自己與管理者之間應(yīng)保持什么樣的關(guān)系也都受到員工自己身處的文化環(huán)境影響。法國管理學(xué)者勞倫特(Laurent, 1983)曾經(jīng)在西歐9個國家，亞洲3個國家和美國對企業(yè)管理者和員工調(diào)查他們對工作中6個問題的看法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不同國家的人對同樣的問題答案很不相同。其中一個問題是這樣問的：“企業(yè)建立金字塔形的組織結(jié)構(gòu)的主要原因就是每個人都清楚自己的位置，并知道誰對誰具有權(quán)威。你同意嗎？”他的研究發(fā)現(xiàn)，美國管理者大部分都不同意這樣的說法，只有17%的人同意。相反，他們認(rèn)為，建立金字塔組織結(jié)構(gòu)的主要原因是為了能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有序組織以推進(jìn)問題解決的速度。同時，他們認(rèn)為，要加速解決問題的速度，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該扁平化，上司和下屬應(yīng)該是同事平等討論問題，而且堅信扁平化一定可以做到。大多數(shù)從關(guān)系導(dǎo)向文化中來的管理者，如南歐人、亞洲人、拉丁美洲人和中東人則非常同意這樣的說法。比如，有42%的意大利人，43%的法國人，50%的日本人，70%的中國人和83%的印尼人表示贊同這樣的說法。印尼人甚至不相信一個企業(yè)可以離開金字塔結(jié)構(gòu)而存在，更不用說取得成功了。另一個表現(xiàn)是關(guān)注的焦點：工作任務(wù)還是人員關(guān)系。美國人最關(guān)心的是工作，一般都是確定了工作目標(biāo)等以后再考慮安置人員，而印尼人恰恰相反，先看誰有可能去參與某個工作，誰會擔(dān)任某項目的領(lǐng)導(dǎo)，再確定工作目標(biāo)和程序。另一個問題是這樣問的：“為了工作效率，常常有必要越級處理事情。你同意嗎？”對這個問題的回答同樣顯示很大的文化差異。有74%的瑞典人，68%的美國人和65%的英國人同意，但只有49%的印尼人，44%的意大利人，41%的中國人和26%的西班牙人同意這樣的說法。顯然，瑞典文化、美國文化和英國文化都以工作任務(wù)為導(dǎo)向，只要是為了更有效地完成工作，越級當(dāng)然問題不大；但在強(qiáng)調(diào)等級和關(guān)系的中國和西班牙意大利文化中，越級就是對直接上級的不尊重，就會破壞與直接上級的關(guān)系。而且，意大利人會把需要經(jīng)常越級看成是組織設(shè)計的問題，而重新設(shè)置組織構(gòu)架。還有一個問題是關(guān)于管理者的角色：“管理者應(yīng)該有足夠的知識和技能回答下屬提出的有關(guān)工作的任何問題。你同意嗎？”結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大部分美國人(28%)認(rèn)為管理者的角色應(yīng)該是幫助員工解決問題，尋找解決問題的途徑和方法，而不是直接提供答案。而且提供答案會降低員工的主動性和創(chuàng)造性，不利于提高他們的工作效率。相反，多數(shù)法國人(53%)認(rèn)為管理者就應(yīng)該是專家，應(yīng)該為員工答疑解惑。如果不能，就沒有資格當(dāng)管理者。這種傾向在日本(78%)、西班牙(77%)和印尼(73%)甚至更強(qiáng)烈。當(dāng)兩個來自不同文化的管理者和員工在一起工作時，就會出現(xiàn)不理解甚至沖突從而造成無法有效地完成任務(wù)。試想一個來自美國的管理者告訴一個來自法國的員工說：“我不知道答案，你可以去問一下市場部的西蒙，他說不定知道?！边@個法國員工肯定會認(rèn)為他的老板不稱職。同樣，當(dāng)一個美國員工從法國管理者那兒聽到詳盡的答案時，他可能會認(rèn)為這個法國老板太自以為是。他會想：“為什么這個法國老板不說市場部的西蒙會有更好的答案呢？”誤解很可能由此產(chǎn)生。綜上所述，文化與管理似乎有著不可分割的聯(lián)系。要經(jīng)營好國內(nèi)的企業(yè)，必須對國內(nèi)的文化有深刻透徹的理解，而要經(jīng)營好全球企業(yè)，就必須對不同國家的文化都有較正確的理解，以避免運作過程中可能出現(xiàn)的誤解，事倍功半不說，還可能破壞彼此間的信任。1.5 本章結(jié)語這一章我們討論了文化的基本含義以及其可能對企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的影響。當(dāng)我們把世界看成一體看成一個巨大市場的時候，各國文化的特色和影響就凸現(xiàn)出來，清清楚楚地擺在我們面前。是對文化差異忽略不計，從自己的所謂通用邏輯出發(fā)行事；還是正視文化差異，把它看成客觀存在，同時虛心學(xué)習(xí)，并適當(dāng)融合不同文化的