戰(zhàn)略性企業(yè)人力資源管理.doc

戰(zhàn)略性企業(yè)人力資源管理課件(2天)l 主講人：薛憲明（研究員）l 人力資源管理職業(yè)專家薛憲明簡歷l 現任清華大學簽約教授、曾任美國西北理工大學、中山大學美國森坦那瑞大學客座教授，江蘇新經營戰(zhàn)略研究院特聘研究員，山東魯電集團虛擬總裁、中國人力資源管理協會（HRPA）會員。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、 前沿講座電視講師。2007年7月受日本田島集團的邀請，到東京、大阪進行學術論壇與交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十幾家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大學、新加坡國立大學系統學習人力資源管理。具有較高的理論基礎與實戰(zhàn)經驗。近幾年，為國務院國資委、青島人事局、濟南教育局、武漢烽火科技集團、美國美華醫(yī)藥上市公司、長沙電廣傳煤股份有限公司、中國鋼鐵工貿集團香港偉易達、西安楊森國內外幾百家企事業(yè)單位做過診斷、咨詢與培訓。被MBA學員稱為：國內最具實力的人力資源管理客座教授。第一章:人力資源管理的核心概念與理念l 戰(zhàn)略性人力資源管理的理解l 當前中國企業(yè)存在的幾大突出問題l 人力資源的三個核心概念l 人力資源管理的三個基本原則l 人力資源開發(fā)管理系統三大支柱l 人力資源管理的四大機制（一）、戰(zhàn)略性人力資源管理的理解l （1）企業(yè)戰(zhàn)略的理解（方向/長期目標/中期目標/短期目標/落地計劃/贏利模式/組織建設/運營管控體系/風險管理）l （2）企業(yè)導向與人力資源戰(zhàn)略性管理建設要求(企業(yè)導向按生產型分類;按管理型分類)l （3）以企業(yè)經營戰(zhàn)略為主題,進行人力資源規(guī)劃,努力做到企業(yè)的精益化管理.l （4）人力資源的前瞻性（關鍵崗位人力資源的儲備）l （5）做到三只眼睛規(guī)劃人力資源:一只眼睛看內部；一只眼睛看外部；一只眼睛看政府導向。l (6) 企業(yè)幾種典型的人力資源管理方式介紹: 人管人的基礎是關系與感情；（每個人的個性特征不一樣） 事管人的基礎是完成與否；（每個人對事的理解不一樣） 制度管人的基礎是對與錯；（無目標，對錯無意義） 目標管人的基礎是結果。（方向與標準兼并，真相大白）管理學大師彼得.德魯克留給我們的經典理論l 并不是有了工作才有目標，相反，只有有了目標才能夠確定每個人的工作。l 管理者工作的基本點就是完成任務已實現企業(yè)目標，規(guī)劃、指導與控制被管理者的行為的應該是績效目標而不是他的老板。（二）、當前中國企業(yè)存在的幾大突出問題l （1）多數企業(yè)無總經理指揮下的運營，導致企業(yè)無法實現經營目標。(企業(yè)規(guī)模與老板的腳色)l （2）老板思想力制約了企業(yè)的進一步持續(xù)發(fā)展。l （3）空降兵與子弟兵融合不到一起l （4）家族企業(yè)很難突破發(fā)展瓶頸l （5）企業(yè)不同發(fā)展階段與不同素質模型管理團隊的建設（三）、人力資源的三個核心概念l 人力資源l 人力資源管理l 人力資源戰(zhàn)略管理人力資源之概念人力資源的特性： 增值性 可合作性 不穩(wěn)定性 可激活性 差異性 人力資源管理的涵義l ？l 人力管理所解決的核心問題。龜兔賽跑、三個和尚有水喝、自動自發(fā)。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃管理含義l 以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據，制定實現其戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，使人力資源得到合理充分利用的過程，就叫人力資源的戰(zhàn)略管理。(戰(zhàn)略規(guī)劃管理者與戰(zhàn)術落地管理者的關系)（四）、人力資源的三個基本原則l 不懂得不做l 不考核不做不激勵不做（五）、人力資源開發(fā)管理系統三大支柱（1）、肌肉系統-制度： 制度就是管理過程中的執(zhí)行、獎懲標準、方法的依據；科學化、系統化的制度設計，建立理性權威,制度才為企業(yè)掙錢(制度公平性的體現：分蘋果、英國船主運犯人的故事、二次大戰(zhàn)中期美國空軍與降落傘制造商之間的真實故事99.99%）l （2）、骨骼系統-組織機構：實現企業(yè)的組織，主要包括運營架構及架構崗位上的合適的人力資源。l （3）、神經系統-流程：視正確做事的路徑，包括管控流程及作業(yè)流程。打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其它核心流程的關系,可降低人力資源的檔次,從而降低人力成本。（六）、人力資源管理四大機制第二章:人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃系統的構架l 企業(yè)文化的建設l 實現企業(yè)戰(zhàn)略經營目標的組織設計l 員工的配置管理l 如何留住員工l 員工的績效管理l 員工的薪酬管理l 員工的培訓與發(fā)展文化類型 （二）、 實現經營目標的組織機構設計l （一）設計的原則：l （1），動態(tài)化；l （2），高效扁平化；l （3），管理通路清晰化。l （二）組織機構設計應考慮的因素：l （1），公司的規(guī)模；l （2），公司的發(fā)展策略；l （3），公司的營銷目標；l （4），公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標；l （5），競爭對手情況；l （6），社會環(huán)境、經濟環(huán)境等外部原因。直線制l 領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構l 最簡單的集權式組織結構，又稱軍隊式結構。直線職能制l 以直線制為基礎，加上職能部門。事業(yè)部制l 總原則：“集中決策、分散經營”l 集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位。矩陣制l 由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成l 最大特點：具有“雙道命令系統”矩陣制子公司與分公司制子公司的特點：1、集團或母公司控股。2、有自己的公司名稱和董事會。3、有獨立的法人財產。4、有限公司。5、可以從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。分公司的特點：1、母公司的分支機構或附屬機構。2、沒有沒有獨立的公司名稱和董事會。3、在法律上和經濟上均無獨立性，全部財產是母公司資產的一部分。案例分析l 某高校技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設銷售團隊、技術支持團隊和研發(fā)團隊。各部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務部）所產生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個事業(yè)部建設100人，后勤部門30人，高層領導4 人。由于成立時間不到3 年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務波動較大。因此，在工作任務繁忙時有些員工，尤其是研發(fā)和技術人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要；但在工作任務相對清淡的時期，經理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。l 1、繪制該公司的目前組織結構圖。l 2、目前組織機構是否合理？若不合理,請給予改良設計.l 3、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為該公司提供解決問題的建議。（三）、員工配置管理(Staffing)l Function Purpose: To have right amount of right people in right positions to deliver the business.l 職能目標：配置合理數量的合適的人員于合理的職位上來完成企業(yè)業(yè)務 。招聘規(guī)劃流程唐僧師徒是人生的四種狀態(tài) 唐僧師徒四人其實就是一個人的四種精狀態(tài)。他們加在一起，才是一個完整的人。 這四種狀態(tài)分別是：唐僧代表的執(zhí)著，悟空代表的勇敢，八戒代表的欲望，沙僧代表的平庸。每個人的一生，幾乎都離不開這四種狀態(tài)。只不過在某個階段會是某種狀態(tài)占據著上風和主流。 最終能從西天取得真經，始終起主導作用的就是唐僧的這顆執(zhí)著之心。所以唐僧經常告誡徒弟們：“趕路要緊！”在唐僧的精神里，只有向前的動力，他的視野里沒有路旁的風景。但只有唐僧是取不到真經的，所以他的口頭禪職能是：“悟空，你在哪里？” 師徒四人里，只有唐僧是有目標的，他的目標還具有唯一性，那就是去西天取經。孫悟空是沒有目標的，他跟著唐僧之前有，但得到“齊天大圣”的稱號之后就沒有目標了，他跟著唐僧的任務就是保護唐僧。這是因為，唐僧盡管執(zhí)著，卻缺少一顆勇敢無畏的心。 從本質上講，唐僧去西天取經，只帶悟空一個徒弟就夠了。為什么后來還非要收降八戒、沙僧呢？因為一張弓不可能永遠都是繃緊待發(fā)的狀態(tài)。對一個正常的人來說，欲望是本能，欲望是人性的重要組成部分，是人類與生俱來；而安于現狀就像是揮之不去的陰影，人的惰性會不時地接納平庸。 八戒也沒有目標，但是他有欲望。在師徒四人里，他是唯一娶過親的。所以，在取經的路上，他會時常想念他的高老莊和他一日夫妻百日恩的女人。 八戒的欲望還表現為貪欲。八戒毫不掩飾他對美女及所有他奢望的東西的占有欲。這其實也是人正常的狀態(tài)。唐僧是禁欲的，但禁欲和縱欲一樣不是正常的狀態(tài)，所以唐僧身邊，需要有八戒來中和。在悟空被逼走的那段時間，八戒總是第一個提出散伙，因為人一旦不再勇敢，那顆脆弱的心靈里，最先迸發(fā)的將是個人的私欲。 而一個人的一生不可能始終是一帆風順的，在面對艱難困苦之時，有時會感到倦怠，進取心不是那么強烈，我們開始用“坐看云起”來安慰自己，試著接受平庸。這就是沙僧同樣不可或缺的原因。 人會在一些特殊時期，總感覺自己是錯的，總感覺自己處處碰壁，這個時候，就要求我們放棄原來的立場，學會冷靜觀察，然后在對別人的言論和行為進行對比后，會像沙僧一樣發(fā)現：“二師兄，大師兄說的對”或“大師兄，師傅說的對?！?作為取經路上的主心骨，唐僧的心是執(zhí)著而堅定的；作為實現目標中最不能缺少的心理元素，悟空代表的勇敢始終伴隨左右。有這兩點，才確保了取經目標的實現。而間或有點私欲苗頭的滋生或平庸思想的閃現，都是很正常的。悟空幾次被趕走，但幾次又被請了回來。因為僅靠后兩位，是完不成取經大業(yè)的。只要最關鍵的東西，始終是你具備的，不管多少艱險和遙遠，你都將獲得最終的勝利。對那些屬于本能的貪欲或平庸，既然它的存在是必然，就不妨試著會克制。打盹也是為了更好地前進，當你知道了“趕路要緊”。員工素質冰山模型員工的績效素質結構模型l 知識要求l 技能要求l 自我形象要求l 工作價值觀要求（l 個性要求（個性特征及典型的行為方式）l 動機要求（那些決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想）l 醫(yī)藥銷售代表素質模型變化舉例。狄經理的煩惱（案例）l 狄經理，33歲，某大型民營企業(yè)醫(yī)藥集團的市場部經理，手下有12個部屬。其中，有兩位想考研，一位要出國留學，三位準備跳槽，他自己也覺得工作起來力不從心。一遇加班，大家除了找理由請假，就是抱怨。做事情不是嫌困難多，就是斤斤計較地講條件。有些部屬外出辦事經常假公濟私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，開起會來懶懶散散，接電話也漫不經心，匯報工作無精打采，磨起洋工來五花八門。續(xù)（案例）l 狄經理到市場部一年，想了許多提高工作效率的辦法。結果，經常是顧此失彼，按下葫蘆浮起瓢。他想“殺雞給猴”看，辭退一兩個工作不力的人。但又顧慮重重，不是可憐人家，就是怕人家報復。為此，他自費參加了好幾個提高管理績效的研修班。學習的時候熱血沸騰、躍躍欲試，滿懷期望地制定管理制度，希望能找到一種有效的、大家都認可的、并愿意自覺遵守的績效管理辦法。但是，部下對他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。l 狄經理恨自己在管理上太軟弱，另一面，他仍然執(zhí)著地尋找能提高績效的管理辦法。l 同學們，問題出在那？作為總經理的你怎么處理此事？員工的忠誠管理l 人力資源管理專家認為，員工忠誠度的管理，應是一個始于員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程；這一過程依時間先后可分為五個階段；招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后。每一階段的忠誠度管理各有側重，需要相互配合才能獲得效果。招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。因此在招聘過程中，要以忠誠度為導向。注重穩(wěn)定性考察l 企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。鎖定價值標準l 員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價值觀的認同程度密切相關。因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可朔性強的應屆大學畢業(yè)生(日本企業(yè)用人觀)。善用員工舉薦l 一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向社會進行招聘、通過員工或其他人推薦、招聘應屆畢業(yè)生、獵頭行動等等。出乎人們意料之外的是，統計結果表明通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網，如果他們通過社會關系進入公司，那么在做出離職決定時，他們也必須認真考慮這一因素。招聘的兩個原則l （1）寧缺勿爛l （2）招最合適的人，不招最優(yōu)秀的人。（所謂合適，是指崗位的激勵點與本人的激勵點相匹配;崗位的素質模型所需與所在崗位的人所具備的素質相匹配.） 評估簡歷 l 標出簡歷中感興趣的地方，面試時詢問應征者。l 假定簡歷中有些信息是不可信的。l 注意簡歷中前后矛盾之處、斷層現象、學歷、經歷、穩(wěn)定性、責任感、薪資的調整情形、所從事的工作類型、個人的特色等。l 問問自己：通過閱讀簡歷你是否對該應聘者流下好的印象。 (1)評估簡歷（案例分析1） l 1999年5月現在 就職于西安楊森制藥有限公司；負責南昌市省人民醫(yī)院、市中醫(yī)等五家醫(yī)院的臨床工作，年銷售額80萬人民幣，2001年初被升為高級醫(yī)藥代表，并授予優(yōu)秀銷售代表稱號。l 1997年7月1999年5月 就職于市二院，內科醫(yī)生。l 1976年6月出生于高山縣泥沙鄉(xiāng)荒山村三隊，1997年畢業(yè)于南昌醫(yī)學院醫(yī)學專業(yè)。（男，姓名：李發(fā)財） l 你如何評估李發(fā)財這位業(yè)務員？（2002年聘） (2)評估簡歷（案例分析2）l 陳平均， 男 1958年3月14日出生。 籍貫：江蘇， 特長：圍棋業(yè)余三段 ；鋼琴業(yè)余二級。應聘職位：無錫地區(qū)醫(yī)藥代表l 教育經歷：1966年9月1971年8月于月亮彎小學 任小組副組長l 1971年9月1975年8月于勝利中學任衛(wèi)生委員l 1978年9月1980年8月于華東教育學院任生活委員l 工作經歷：1980年10月1983年12月于三里村中學任自然老師l 1983年12月1996年8月于專瓦廠任綜合計劃科科員l 1998年8月1999年12月于浙江康安貝任醫(yī)藥代表l 1999年8月2000年12月于完達山制藥任醫(yī)藥代表l 2001年2月2001年4月于月舒醫(yī)藥公司任醫(yī)藥代表l 你認為陳平均做醫(yī)藥代表如何？（2001年5月聘） 進行測試判定 l 測試不能代替面試，它是對面試的補充。l 測試的種類：（1）能力測試（2）性格測試（3）筆跡測試（4）技能測試（5）智力測試（6）情景測試l 根據具體情況，選擇測試方式。l 重要崗位上的人，一定要進行測試。 常見的幾個面試問題 l 面試中經常問應聘者的問題：（1）你為什么此時要換工作？（2）你認為你的優(yōu)勢是什么？（3）你與以前上級的關系如何？（4）迄今為止你職業(yè)發(fā)展中有何閃光點？（5）職業(yè)發(fā)展中的不足之處？（6）在解決問題方面有何經驗？（7）你長期的發(fā)展目標是什么？你為什么認為在我們公司能實現這些目標？（8）你多長時間去看父母一次，簡單談一下你的父母。(四)、如何留住員工 留人比招人更重要.當前企業(yè)員工穩(wěn)定性管理的幾大突出問題l 人力資源課變成了人才出納課l 努力招人，卻沒有想如何留人l 錯誤認為高工資才是留人的唯一手段l 對員工只控不管追求聽話的員工l 只告訴員工做什么，不告訴員工怎么做，基礎培訓跟不上現在員工的工作基礎需求l 安居+興趣-樂業(yè)l 工作的興趣更能促使樂業(yè)-如何將枯燥的工作變成有興趣的工作是我們制造業(yè)所研究的重要課題l 酬勞比薪資更重要l 酬勞的真正涵義新員工的幾大心理特點l 觀察對比心理l 試試看的心理l 逃避心理l 不愁找不到工作心理l 追求快樂地工作心理l 最好由老鄉(xiāng)或直接領導指引的心理l 沒有吃過苦，大多都是享受性的員工觀察對比心理分析l 觀察對比的方面:食宿條件、工作環(huán)境（軟環(huán)境/硬環(huán)境）、工作的復雜性、工資標準等l 觀察對比后的心理上的預決策：留/離。l 員工高離職的時間段-“2-3-2”現象解析。試試看的心理分析l 由于信息沒有全面掌握，因此需要試試看后再決定l 試試看的心理需要我們企業(yè)做得更好、更細。企業(yè)留任的幾個手段l 文化留人l 待遇留人l 環(huán)境留人l 制度留人l 感情留人l 興趣留人l 發(fā)展留人留住新員工的第一步入廠教育l 入場教育的內容：企業(yè)文化、廠規(guī)廠紀l 入場教育的結果達成：考試（試卷的形式）l 入場教育的考試成績規(guī)定：85分以上為合格，對考試95分以上者進行獎勵留住新員工的第二步崗前教育l 崗位技能培訓-解決新員工焦慮的最終手段l 崗位技能培訓的形式：操作/筆試l 確定合格上崗-上崗證留住新員工的第三步內化l 指定優(yōu)秀員工利用工作之余給其講解公司一些事情、生活及工作方法l 思想交流l 解決困惑l 建立師傅帶徒弟機制-對所帶徒弟穩(wěn)定到滿4個月給與獎勵留住新員工的第四步訪貧問苦l(xiāng) 這一步鞏固穩(wěn)定心理l 由部門課長以上級領導通過座談的形式進行訪貧問苦l(xiāng) 幫助員工解決解決實際問題留住新員工的機制建設l 對班組以上部門進行人員穩(wěn)定性指標的考核l 給新員工穩(wěn)定性較好的部門/師傅進行獎勵（五）、員工績效管理l 現代企業(yè)的成功和業(yè)務的日益發(fā)展, 越來越多地依賴于每位員工的工作業(yè)績和對企業(yè)卓有成效的貢獻.l 將每個崗位上的員工看作是一個有限責任公司,如何使企業(yè)每位員工的工作都卓有成效并為企業(yè)創(chuàng)造卓越的效益, 已成為所有現代企業(yè)成功發(fā)展必須解決的重要課題.這就是現代企業(yè)的員工績效管理.l 員工績效管理是現代企業(yè)人力資源管理的核心課題之一.（一）績效管理體系介紹l 三個和尚為什么沒水喝？績效管理的兩個學派l （1）以人為對象l （2）以工作為對象l 本人意見：工作與人都考慮?？冃Ч芾碜钪匾奈鍌€核心理念l 1、績效管理是人力資源管理系統的核心與中樞；l 2、績效管理的核心思想是改進；l 3、績效管理非常注重績效溝通；l 4、績效管理既關注結果，也關注過程；l 5、績效管理強調各層級管理者的參與。（二）高績效管理五步曲l 第一部曲：戰(zhàn)略破解l 戰(zhàn)略地圖就是利用平衡積分卡將戰(zhàn)略轉化為可衡量和分解、并且具有一定內在邏輯關系的指標和事件的組合。l 平衡積分卡是戰(zhàn)略實施工具，它包括四個最基本問題：（1）要使我們的股東滿意，我們應達到什么樣的財務指標？（2）要達成我們的財務指標，我們必須滿足客戶的價值主張？（3）要使我們的股東和客戶滿意，那些流程和活動必須表現卓越？（4）要達成我們的目標，我們的員工應如何學習與成長？ABC公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃（范例工具）.公司層級關鍵績效指標來源架構圖企業(yè)應重點考慮的目標l 目標利潤l 效率指標（1、成本率下降%；2、應收帳款回收天數下降多少天；3、產品存貨天數下降多少天；4、平均每人生產率上升%；5、銷售費用率下降多少；6、產品合格率上升多少；7、退貨率下降多少；8、管理費用的下降%；9、客戶的有效投訴下降；10、銷售目標達成率；11、新產品導入市場多少項。第二部曲:目標的翻譯轉化與分解l 目標翻譯轉化與分解過程包括三個核心步驟：l （1）尋找驅動戰(zhàn)略地圖的強相關部門,讓目標落實到每一個部門；l （2）翻譯轉化與分解每一個指標,建立目標體系圖,使每一個指標達到可操作,可實現,可控制；l （3）對指標進行定義；1、強相關部門的確定方法(舉例)2、大目標的翻譯轉化與分解方法、部門指標的翻譯轉化與分解方法、指標的定義l 指標名稱l 考核的標準l 考核周期l 考核權重l 計算方法及公式l 強相關部門l 數據收集部門個人l 考核方法第三部曲、績效計劃l 績效計劃的核心包括兩個部分內容：l （1）確定實現目標的流程；l （2）建立部門工作計劃和員工的考核量表。什么是績效計劃l 績效計劃就是管理者與員工共同討論，就實現目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程?？冃в媱澋暮诵陌▋刹糠謨热荩阂皇谴_定實現目標的流程，二是工作計劃。工作管控計劃表工作計劃匯報表工作目標計劃書設計的幾個關鍵點l 工作目標內容l 工作目標標準（數量、質量、時間、成本）l 工作目標達標實施具體措施l 工作目標負責人l 實施工作目標的組織l 風險管理工作目標完成情況總結會的幾個關鍵點l 參會人員與形式l 達成情況l 未達成原因l 下一步所采取的措施l 自評總體情況第四部曲：績效考核l 績效考核是績效管理的關鍵部分，此環(huán)節(jié)是對項目完成情況的評估。1、對定量指標的考核方法l （1）、非此即彼法：l 是指績效考核結果只作兩個可供考選擇的結果認定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計分方法主要是對那些強制指標而定的。對定量指標的考核方法l （2）、百分比率法：l 就是用KPI指標的實際完成值除以標準值，計算出百分比值，然后乘以權重分數就得到該指標的實際考核得分，這是一種非常精確的計算方法，指標實際的完成與最后得百分之百完全對應起來，是一個連續(xù)的分數，計算公式如下：l l 考核得分= 100%對定量指標的考核方法l （3）、層差法：l 是一種常用的計分方法，它的計分原則是按區(qū)間來劃分分數，不對指標值的實際完成情況進行精確的連續(xù)分數的計算，只與大致區(qū)間的分數對應起來。對定量指標的考核方法l （4）、加減分考核法：l 是一種對不占權重分數的考核方法，這類指標在考核周期內不一定會發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設定的加減標準對指標進行加減分。對定量指標的考核方法l （5）、說明法:l 是一種比較簡單的考核方法，是無法用以上幾種方法時所采用的一種考核方法，這種方法的特點需要對績效考核可能出現的多種情況進行說明，并設定出各種情況的對應計分方法。l 安全管理/工作態(tài)度2、對定性指標的考核方法l （1）、等級評價法：l 等級評價法是一種對定性指標進行評價的方法，通常評價等級為4級、5級、6級、7級，等級評價法需要事先對定性指標設置等級描述。l 例如：優(yōu)；良；中；中下；及格。對定性指標的考核方法l （2）、交警管理法（薛憲明管理法）：先建立健全企業(yè)管理制度，然后對違犯制度進行扣分規(guī)定，對違犯企業(yè)管理制度的員工按規(guī)定進行扣分處罰，從而實現員工的行為管理。這種考核方法就叫做交警管理法。對定性指標的考核方法(3)優(yōu)劣排序法： 把部門內的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名銷售人員的綜合排名法介紹.(4).末位淘汰法年度綜合業(yè)績排在最后3-5%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。(5).經理人評估體系360度法第五部曲：績效成績的應用l 應用六個方面：l 工資調整l 績效薪酬分配l 層級晉升與職位調整l 教育培訓l 激活沉淀l 指導員工職業(yè)發(fā)展（六）、員工的薪酬管理薪酬與福利管理第一章:薪酬存在的問題l 失控l 失效薪酬的核心作用l 薪酬結構中的薪酬因素一定要起到左右員工的行為，激勵員工有一個良好的績效。案例：雷尼爾效應20%的薪酬是景色l 位于美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息發(fā)出后由于教授們反對，校方取消了這項計劃。l 原因是校方選定的位置在校園華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到美麗湖光。l 為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授工資一般要低20%左右。很多教授們之所以愿意接受華盛頓大學較低的工資，而不到其他大學去，就是因為留戀西雅圖的湖光水色；西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的湖泊星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高雪山之一的雷尼爾山峰。l 雷尼爾效應給我們什么啟示？第二章：薪酬的基本概念l （1）薪酬的基本含義：l 廣義的界定： 認為薪酬是指對員工為組織所付出的勞動的一種回報或答謝。l 狹義的界定： 認為薪酬是指員工通過在一個組織里付出勞動而得到的物質利益。（2）、薪酬設定為什么重要？ 薪酬指員工由于被雇傭所獲得的各種形式的報酬。一個科學合理的薪酬制度，對于企業(yè)的人力資源激勵來說，是一種取之不盡用之不竭的財富。有了這筆財富，企業(yè)可以由貧窮走向富裕；沒有這筆財富，企業(yè)可以由富裕走向貧窮。真正體現出制度是企業(yè)的財富。 整體報酬的項目如下： 薪酬=薪資+酬勞+其它（3）、非財務性薪酬-酬勞解讀l 動聽的頭銜l 司機的配置l 秘書的配置l 公司給予的榮譽l 良好的工作環(huán)境和 條件 第三章、薪酬設計要想獲得有效的薪酬體系必須根據一定的科學程序進行設計。 （1）組織薪酬定位策略l 進攻策略（低固定工資；高激勵工資;高素質業(yè)務員武裝隊伍）l 防守策略（中/高固定工資；中獎勵獎金；中素質業(yè)務人員武裝隊伍）l 兩種策略所要求的基本條件分析（2）組織的薪酬調查l 薪酬調查的意義l 薪酬調查的方法（3）薪酬調查的意義l 外部競爭性：通過市場薪酬調查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力,做到外部公平l 內部公平性：通過銷售組織薪酬滿意度調查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平-員工的薪酬與市場水平大體相當；內部公平-員工的薪酬與其工作價值大體相當，和個人公平-員工的薪酬與其個人、所在小組(或部門)的業(yè)績相當l 防止薪酬的失效。（4）薪酬調查的方法l 問卷法l 招聘市場應聘法l 專業(yè)調研公司信息獲取法1、薪酬結構概念l 薪酬結構指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。l （1）崗位價值工資l （2）崗位技能工資l （3）崗位績效工資l （4）超障礙值獎金（1）、崗位價值工資含義與設計l 崗位價值工資的含義（由崗位的素質模型、崗位的職責及特征所決定的價值工資