銷售團隊建設與管理(ppt 57頁).ppt

1 團隊建設與管理 王海倫2003年4月 2 目錄 第一部分銷售隊伍建設第二部分銷售人員管理第三部分銷售隊伍筑建實務第四部分經(jīng)理人管理下屬的藝術 3 第一部分銷售隊伍建設 4 第一部分銷售隊伍建設 第一章 確定銷售隊伍目標第二章 確定銷售隊伍戰(zhàn)略第三章 規(guī)劃銷售隊伍的結構第四章 設計銷售隊伍規(guī)模第五章 設計銷售隊伍報酬 5 第一章 確定銷售隊伍目標 經(jīng)理所承擔的是工作任務組合 除了銷售之外 還要領導執(zhí)行下述一個或幾個特定的任務 尋找客戶傳播信息推銷產(chǎn)品提供服務收集信息分配產(chǎn)品 6 第二章 確定銷售隊伍戰(zhàn)略 與客戶的接洽方式1 銷售人員與顧客2 銷售人員對一群購買者3 銷售小組對一群購買者4 推銷會議5 推銷研討會 7 第三章 規(guī)劃銷售隊伍的結構 銷售隊伍戰(zhàn)略還包括如何組織銷售隊伍以對市場產(chǎn)生最大的影響 通常根據(jù)區(qū)域的大小和形狀 由 區(qū)域主管 將銷售人員派往組成區(qū)域市場的各 地區(qū)單元 每個銷售人員負責一個小單元 這樣可以有很多好處 如責任明確 聯(lián)系緊密 節(jié)省開支等 另外 還有其它組織銷售隊伍的方法 如按產(chǎn)品結構組織銷售隊伍 按顧客結構組織銷售隊伍 組建復合的銷售隊伍結構等 8 第四章 設計銷售隊伍規(guī)模 確定了銷售隊伍的戰(zhàn)略和結構 便可以著手考慮隊伍規(guī)模 銷售人員是公司極具生產(chǎn)力和最昂貴的資產(chǎn)之一 因為銷售人員人數(shù)增加就會使銷售量和成本同時增加 一旦確定了它利用銷售隊伍進入的顧客的數(shù)目后 可以用 工作量法 來確定銷售隊伍的規(guī)模 9 第四章 設計銷售隊伍規(guī)模 工作量法 來確定銷售隊伍的規(guī)模的步驟按照年銷售量將客戶分成大小類型 確定每類客戶所需的訪問次數(shù) 對每個顧客每年的推銷訪問次數(shù) 這反映了與競爭對手公司相比要達到的訪問密度是多大 每一類客戶數(shù)乘上各自所需的訪問數(shù)便是整個地區(qū)的訪問工作量 即每年的銷售訪問次數(shù) 確定一個銷售人員每年可進行的平均訪問次數(shù) 將總的年訪問次數(shù)除以每個銷售人員的平均年訪問數(shù)即得所需的銷售人員數(shù) 10 第五章 設計銷售隊伍報酬 常用的幾種報酬體系純薪金制 能夠給銷售人員穩(wěn)定的收入 使他們更愿意完成非銷售活動 并非用刺激來增加對客戶的銷售 使管理簡化并降低了隊伍的流動性 純傭金制 吸引了更好的銷售人員 提供了更多的激勵 減少了督導和控制了銷售成本 薪金傭金混合制 融合了前兩種制度的優(yōu)點 并減少了前兩種制度的缺點 11 第二部分銷售人員管理 12 銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊伍 美國未來學家托夫勒說 對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑 銷售經(jīng)理能否卓有成效的開展工作 最終取決于銷售人員的素質(zhì)和能力 一個好的銷售經(jīng)理應該是知道如何激發(fā)銷售人員的潛在能力 而不是簡單的控制銷售員的行動 13 第二部分銷售人員管理 第一章 銷售人員的招聘第二章 銷售人員的培訓第三章 銷售人員的激勵第四章 銷售人員的行動管理第五章 銷售團隊建設第六章 提升團隊 14 第一章 銷售人員的招聘 現(xiàn)在企業(yè)最難辦的事情有兩類 一是產(chǎn)品開發(fā)的選項 一是產(chǎn)成品的推銷 而這些事情無不與銷售員的工作密切相關 從一定意義上可以這樣說 選擇銷售員 培養(yǎng)銷售員 管好用好銷售員是企業(yè)能否占領市場 能否不斷拓展市場的關鍵性工作 15 第一章 銷售人員的招聘 銷售人員的特點品質(zhì)技能知識 16 第一章 銷售人員的招聘 創(chuàng)造力靈活性適應力毅力個性 執(zhí)著自我激勵自制力誠實自律智力 銷售人員的品質(zhì) 17 第一章 銷售人員的招聘 銷售人員的技能溝通技能 分析技能 組織技能 時間管理技能 18 第一章 銷售人員的招聘 技能可以培養(yǎng) 技能可以看作是銷售員品質(zhì)的行動化 許多人害怕人員銷售的挑戰(zhàn) 而另一些人不愿選擇銷售職業(yè) 因為他們不相信他們能學會成功的技能 這種錯誤的觀念在于把銷售看作一個整體 而不是對技能和行為的組合 通過把銷售工作拆分 人們就能從每個導致成功的工作做起 19 第一章 銷售人員的招聘 第三項使銷售人員脫穎而出的品質(zhì)就是知識 通常銷售員應該掌握的知識包括 產(chǎn)品知識客戶知識產(chǎn)業(yè)知識競爭知識公司知識 20 第一章 銷售人員的招聘 招聘過程招聘過程的起點是人力資源的需求 這是工作分析和人力資源計劃活動的一般結果 在招聘之前 銷售經(jīng)理要明確以下幾點 所需銷售員的個人特點要求 什么時候需要 銷售員的來源 外部招聘的方法 21 第一章 銷售人員的招聘 招聘過程的管理 評價和控制申請表和個人簡歷必須按時送達招聘部門 凡需要申請者與銷售經(jīng)理雙方見面的活動 都必須以同一規(guī)定時間為標準 公司應及時對申請者的工作申請作出書面答復 申請者與公司間的討價還價 以及雙方達成的聘用條件 未接受公司所提供的聘用條件的申請者的有關資料應保存一段時間 如需通過中介機構來招聘 就仔細考慮招聘機構的工作能力 22 第一章 銷售人員的招聘 為了提高招聘工作的效率 要對過去和現(xiàn)在的招聘過程進行評價 在評價時 應該考慮以下幾點招聘工作成本 包括總成本和每聘用一人的成本 從每個招聘來源中得到的個人簡歷的數(shù)量和質(zhì)量 實際錄用數(shù)量與計劃招聘數(shù)量的比率 對面談后拒絕接受所提供工作的申請者進行調(diào)查分析 應聘者接受與拒絕所提供工薪的情況等等 23 第一章 銷售人員的招聘 招聘的方法求職申請表面談測試 24 第二章 銷售人員的培訓 為什么要對銷售員進行培訓銷售業(yè)績決定企業(yè)的成敗 銷售員在推銷產(chǎn)品時同時在推銷自己 磨練應付市場變化的能力 克服孤獨 擺脫恐怖感和自卑感 培養(yǎng)客戶開發(fā)能力 要有營銷專家的洞察力 銷售工作科學化的需要 25 第二章 銷售人員的培訓 銷售員培訓的時機新人剛剛工作時 新的工作或項目剛剛成立時 舊工作將采用新方法 新技術執(zhí)行時 改進員工的工作狀況時 使員工在接觸不同的工作時 都能保持一定的工作水準 現(xiàn)有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時 當需要一種現(xiàn)有勞動中并未具備的特殊技術和技巧時 當需要一種特殊的技術和技巧 而現(xiàn)有的勞動量卻不敷使用時 員工現(xiàn)有的能力不足以完成工作時 26 第二章 銷售人員的培訓 銷售員培訓的內(nèi)容人格的培養(yǎng)知識的學習銷售技巧心態(tài) 27 第二章 銷售人員的培訓 培訓銷售員的流程與方法培訓需求分析制定培訓計劃培訓形式實施培訓培訓績效評估不斷提高 進行下一輪培訓 28 第三章 銷售人員的激勵 銷售經(jīng)理要開發(fā)市場 首先要開發(fā)銷售員 有效的對銷售員的激勵方式 在于對銷售員的了解 在了解顧客需求之前 先了解銷售員的需求 是公司銷售成功的前提條件 在殘酷的市場面前 企業(yè)的前途取決于銷售經(jīng)理是否有能力理解業(yè)績顯著的銷售員 洞悉他們的心靈 29 第三章 銷售人員的激勵 美國蓋洛普管理顧問集團將銷售員分成四種個性類型 即競爭型 成就型 自我欣賞型和服務型 要提升銷售員的業(yè)績 就要針對不同類型的銷售員采取不同的激勵方式 30 第三章 銷售人員的激勵 競爭型在銷售競賽中表現(xiàn)特別活躍 要激勵競爭性強的入 最簡單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他 他們需要各種形式的定額 需要有辦法記錄成績 而競賽則是最有效的方式 優(yōu)秀的銷售員具備強大的內(nèi)在驅(qū)動力 它可以引導 可以塑造 但卻教不出來 精明的銷售經(jīng)理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽 31 第三章 銷售人員的激勵 成就型成就型是理想的銷售員 他們給自己定目標 而且比別人規(guī)定的高 只要整個團隊能取得成績 他們不在乎功勞歸誰 是一名優(yōu)秀的團隊成員 激勵已經(jīng)自我激勵了的銷售員正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰(zhàn) 激勵成就型銷售員的最好辦法就是不去管他們 我們把大目標交給他們 隨他們怎么干 激勵成就型銷售員的另一方法是培植他們進入管理層 32 第三章 銷售人員的激勵 自我欣賞型這類型銷售員需要的遠不止獎牌和旅行 他們希望感到自己重要 而精明的銷售經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢?對于他們 這是最佳的激勵方式 我們會讓自我欣賞型的杰出銷售員帶幾個小徒弟 這類人喜歡被年輕人奉若大師 我們也樂意這樣做 因為這能激勵他們不斷進取 如果新手達到了銷售目標 就證明他指導有方 而沒有業(yè)績做后盾 是不能令新手信服的 最能激勵他們的方法是向其征詢建議 請他們加入公司的智囊團 或進入重要的委員會 向他們咨詢 33 第三章 銷售人員的激勵 服務型這類銷售員通常是最不受重視的 因為他們往往帶不來大客戶 加之他們的個性不會比他們的市場領地強大 激勵這些默默無聞英雄的最好辦法就是公開宣傳他們的事跡 34 第三章 銷售人員的激勵 總之 不同的方式能激勵不同類型的推銷人員 無論什么類型的優(yōu)秀銷售員都有一個共性 不懈地追求 只要激勵方法得當 都能收到預期的效果 35 第四章 銷售人員的行動管理 銷售日報表的管理銷售日報表的作用市場需要及其動向的把握 競爭者情報的把握 技術情報的收集 目標達成程度的評價 銷售員的行動管理 顧客調(diào)查情報 洽談技術上問題點的把握 遭遇問題的分類 制作銷售統(tǒng)計 銷售員的自我管理 地區(qū)特色的把握 36 第四章 銷售人員的行動管理 銷售日報表的管理銷售日報表可作為擬定現(xiàn)在到將來推銷計劃的基礎 也是領導依此發(fā)出指令的依據(jù) 如果沒有推銷日報表所帶來的情報 就和聽從盲人的領導而去亂闖沒有兩樣 37 第四章 銷售人員的行動管理 銷售日報表的內(nèi)容一般的銷售日報表包括 訪問地點 單位 對方?jīng)Q策人及職務 實際工作時間 訪問人數(shù)及次數(shù) 面談或介紹產(chǎn)品次數(shù) 對方需求 對方相關技術現(xiàn)狀 可行性 目前進展 38 第四章 銷售人員的行動管理 銷售日報表的特點要銷售員填寫銷售日報表的第一個條件必須是銷售經(jīng)理及其主管對日報表的關心 第二個條件是要下功夫研究 使這份日報表很容易填寫 因為銷售經(jīng)理都是經(jīng)過忙碌辛苦的訪問之后 拖著疲憊的身子回來的 盡可能不要把繁重的擔子交給他們挑 不過日報表也得盡可能提供豐富而具體的情報 39 第四章 銷售人員的行動管理 時間分配管理建立現(xiàn)有顧客訪問的規(guī)范建立潛在顧客的訪問規(guī)范制訂顧客訪問計劃銷售員時間活用分析 40 第四章 銷售人員的行動管理 制定銷售定額和特殊獎勵制度選擇一個具體的市場 以此為依據(jù)制定個人的銷售定額 然后再提供一些特殊的獎勵 如開發(fā)新客戶獎 或銷售量超過定額的100 給予更高的提成率 41 第四章 銷售人員的行動管理 如何管理難管的銷售員銷售員難管的原因目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應求的狀況 是目前銷售員難管的根本原因目前 中國人力資源的有效管理 處于摸索階段 未形成具體和完善的管理體系 這也是銷售員難管的一個重要因素 銷售員的職業(yè)特點決定了其大部分時間屬于戶外工作 因此管理難度較大 銷售員的薪資結構問題 國內(nèi)企業(yè)的薪資結構普遍為 低底薪 高提成制 也是造成難管理的原因 42 第四章 銷售人員的行動管理 如何管理難管的銷售員規(guī)范銷售員管理的基礎工作合理分派銷售員任務銷售員管理的定量化問題 43 第三部分銷售隊伍筑建實務 44 第三部分銷售隊伍筑建實務 當前有兩大客觀因素 困擾著中國企業(yè)銷售隊伍的發(fā)展 一 人員進出頻繁 隊伍不穩(wěn)定 很多公司銷售部是 鐵打的營盤 流水的兵 二 人才匱乏 優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理都緊缺 45 第三部分銷售隊伍筑建實務 如何管理銷售隊伍 1 聘請銷售經(jīng)理時 有實力的候選人往往關心企業(yè)文化 公司內(nèi)部運作環(huán)境 公司老總的個人經(jīng)歷 銷售部曾發(fā)生的重大事件 薪酬待遇等 2 挑選銷售經(jīng)理 一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗 有過站柜臺 跑推銷經(jīng)歷的最好 3 成功的銷售活動中 都有 打攻堅戰(zhàn) 的階段 詢問經(jīng)理候選人以前 打攻堅戰(zhàn) 的銷售經(jīng)歷和體會 可以了解他的經(jīng)驗是否豐富足夠 是否有能力 有辦法深入生意的表皮之下 4 開發(fā)一個新的區(qū)域銷售市場 照搬一套其它地區(qū)的運作模式 不如選派一個配合默契 有工作經(jīng)驗的銷售小組 46 第三部分銷售隊伍筑建實務 5 準備組建一個新區(qū)域銷售隊伍時 要充分考慮三個事項 a 經(jīng)理人選是否成熟 b 有無具體的地區(qū)目標和行動計劃 c 市場的潛力與現(xiàn)狀 6 銷售組織要圍繞產(chǎn)品和客戶進行設計 7 指望通過招聘新業(yè)務員 來一舉解決面對的銷售困難 是銷售經(jīng)理毫無工作經(jīng)驗的表現(xiàn) 8 招聘新業(yè)務員 在最基層的銷售經(jīng)理提出招聘申請后 采用由下至上逐級面試 逐級差額推薦候選人 9 招聘基層業(yè)務員 是要找有合適思維方式的人 并非是找有合適經(jīng)驗的人 47 第三部分銷售隊伍筑建實務 10 有時 從外面挖來的銷售人才 其實是超級推銷員 做業(yè)務一流 搞管理外行 11 銷售區(qū)域的適當調(diào)整和銷售經(jīng)理有計劃的對調(diào) 可以及時適應市場的變化 促進內(nèi)部工作經(jīng)驗的交流 和避免 拉山頭 現(xiàn)象的出現(xiàn) 12 優(yōu)秀的銷售經(jīng)理 都有與最終消費者保持接觸的工作習慣 13 銷售經(jīng)理在團隊中最大的作用 不是管理 不是監(jiān)督 而是方向指引 48 第三部分銷售隊伍筑建實務 14 遠來的和尚會念經(jīng) 新到一個銷售區(qū)域當經(jīng)理的人 不管是從外面聘請來的 還是公司內(nèi)部調(diào)任的 檢驗是否有管理能力的標準是 a 能否在新團隊中盡快樹立威信 b 應用他以前的工作經(jīng)驗 是忙著照搬原來的制度 還是根據(jù)實際情況 為區(qū)域銷售鐵人新的運轉(zhuǎn)機制 15 發(fā)現(xiàn)不了銷售工作中存在的問題和市場中的機會 沒有工作思路 制定不出能夠?qū)嵤┑男袆臃桨?無法為團隊指明方向 卻總是強調(diào)客觀因素 向上面要政策 要支持的經(jīng)理人員 應該及早調(diào)離銷售部 16 優(yōu)秀的銷售經(jīng)理 不會把主要精力放在制作表格 健全規(guī)章制度的事情上 他們相信 從辦公桌上面看世界 世界是可怕的 這句格言 49 第三部分銷售隊伍筑建實務 17 業(yè)務員對銷售經(jīng)理的工作安排有抵觸情緒 往往說明經(jīng)理的威信尚未樹立 銷售經(jīng)理的威信從何而來 a 他的工作經(jīng)驗和工作思路 b 他的溝通能力和領導方式 c 他在公司中的地位 d 他與業(yè)務員的私人感情 18 銷售經(jīng)理在與業(yè)務員進行工作溝通時 不要扮演 救援者 的角色 19 與業(yè)務員進行工作溝通時 最重要的是關注細節(jié) 其次是關注細節(jié) 第三還是關注細節(jié) 20 對業(yè)務員的要求分兩步走 起初要求做銷售不犯財務錯誤 對客戶不喪失信用 強調(diào)規(guī)范 強調(diào)勤奮 強調(diào)團隊精神 基礎業(yè)務知識和技能具備后 著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識 鼓勵他們敏銳地發(fā)現(xiàn)市場機會 大膽創(chuàng)建新的銷售辦法 不斷嘗試 不斷總結 不斷行動 50 第三部分銷售隊伍筑建實務 21 當業(yè)務員能力欠缺 業(yè)務不精 沒法勝任一項銷售工作時 不要急于進行工作溝通或給予培訓 先陪他共同工作一個下午 發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)是什么 經(jīng)理人員對培訓寄予的希望太大 會喪失對現(xiàn)實情況敏銳的判斷力 培訓對業(yè)務員的成長是有幫助 卻是一項長期投資 不可能包治百病 22 業(yè)務員業(yè)