項目團(tuán)隊管理課程(PPT 175頁).ppt

課程介紹 章節(jié)與課時安排 0101第一 1 項目管理框架 1 2 項目的范圍管理 3 3 項目的時間管理 3 4 項目的成本管理 2 5 5 項目的質(zhì)量管理 3 6 項目的風(fēng)險管理 1 5 7 項目的人力資源管理 1 8 項目的溝通管理 1 9 項目的采購管理 0 5 10 項目的綜合管理 2 11 答疑與交互 1 5 共計21學(xué)時 教材與參考資料 0101教材主要參考資料 1 PMI 項目管理知識體系指南 2000版 中文版 北京現(xiàn)代卓越管理技術(shù)交流中心 2 美 凱西 施瓦爾貝著 IT項目管理 機(jī)械工業(yè)出版社 3 白思俊主編 現(xiàn)代項目管理 上中下 機(jī)械工業(yè)出版社 4 韓 金英勛 如何準(zhǔn)備PMP考試5 等等 教材 軟件項目管理 張家浩主編機(jī)械工業(yè)出版社 2004年6月出版 第一章項目管理框架 項目與項目管理的概念 1 1項目的組織與項目經(jīng)理 1 2項目管理的PMBOK體系 1 3 第一章 目錄 1 1項目與項目管理的概念 1 1 1項目的基本概念與項目屬性1 1 2項目的范疇1 1 3項目管理的概念1 1 4項目的整體管理原則和方法1 1 5軟件的生命周期和項目的生命周期1 1 6項目管理的價值與作用 項目發(fā)展的歷史項目管理有悠久的實踐歷史 古代長城 埃及金字塔 古羅馬的供水渠項目和項目管理起源于工程和工程管理傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)國際項目管理學(xué)術(shù)組織的出現(xiàn)標(biāo)志著項目管理走向了科學(xué)國際項目管理協(xié)會 成立于1965年美國項目管理學(xué)會 成立于1969年當(dāng)代項目與項目管理是擴(kuò)展了的廣義概念 項目管理更加面向市場和競爭 注重人的因素 注重顧客 注重柔性管理 關(guān)于項目與項目管理 項目管理發(fā)展的過程 美國路易斯維化工廠 流程分解 節(jié)省38 美國北極星導(dǎo)彈 關(guān)鍵路徑 節(jié)省30 制造業(yè)管理的特點 可控 可重復(fù) 可預(yù)測 可改進(jìn)管理改進(jìn)的方式 標(biāo)準(zhǔn) 合理安排管理的目標(biāo) 追求預(yù)期內(nèi)的生產(chǎn)率 質(zhì)量和成本目標(biāo) 信息業(yè)管理的特點 動態(tài) 不確定 不可簡單重復(fù) 靈活性原本的管理方法 失靈 了 項目管理專業(yè)的現(xiàn)狀 當(dāng)代的項目管理已發(fā)展成為 一門學(xué)科廣泛開展 項目管理知識體系 的研究一個專業(yè)在大學(xué)開設(shè) 項目管理 專業(yè) 可授予學(xué)士 碩士和博士學(xué)位一種職業(yè)職業(yè)項目經(jīng)理項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證 國際項目管理發(fā)展的三個趨向 項目管理的全球化 主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多 國際化的專業(yè)活動日益頻繁 項目管理專業(yè)信息的國際共享 項目管理的多元化 行業(yè)領(lǐng)域及項目類型的多樣性 導(dǎo)致了各種各樣的項目管理方法 從而促進(jìn)了項目管理的多元化發(fā)展 項目管理的專業(yè)化 突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善 學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競相發(fā)展 項目與項目管理學(xué)科的探索及專業(yè)化項目咨詢機(jī)構(gòu)的出現(xiàn) 因此 引發(fā)國內(nèi)項目管理發(fā)展的三個熱點 證書制熱培訓(xùn)熱軟件熱 國內(nèi)項目管理專業(yè)組織 中國項目管理研究委員會PMRC是中國唯一的一個全國性跨行業(yè)項目管理學(xué)術(shù)組織1991年成立 至今已有10年的歷史舉行了三次國內(nèi)項目管理學(xué)術(shù)會議 兩次國際會議建立了中國項目管理知識體系 引進(jìn)了國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證IPMP代表中國加入了國際項目管理協(xié)會IPMA 成為其會員國組織PMRC的目標(biāo)是致力于中國項目管理的專業(yè)化和國際化發(fā)展 國內(nèi)項目管理的發(fā)展動態(tài) 項目管理登陸挑戰(zhàn) 北京晨報 2001 2 15 項目管理認(rèn)證 是 之后又一熱點 項目管理學(xué) 走向本土化 瞭望新聞周刊 2001年第12期MBA MPA熱潮未退IPMP又來了 中國青年報 2001 8 3 項目管理 入世之后最俏職業(yè) 中華工商時報 2月19日7萬元學(xué)費擋不住讀PMP 北京晚報 項目管理專業(yè)證書發(fā)展 研究 知識體系 標(biāo)準(zhǔn) 教育與培訓(xùn) 證書 基礎(chǔ) 基本構(gòu)架 基于研究 支持標(biāo)準(zhǔn) 基于標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)于國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證 1 PMI的PMBOK和PMP 1991 1985 2 IPMA的ICB與IPMP 1996 1987 1993 3 C PMBOK和C NCB 4 中國的認(rèn)證體系及其組織機(jī)構(gòu) 關(guān)于IPMP考試 IPMP注重能力考核 能力 知識 經(jīng)驗 個人素質(zhì)是其基本定義IPMPC級以上考核 級別越高對于經(jīng)驗的要求越嚴(yán)格IPMP筆試考核注重于解決實際問題的能力 并且試題考核以案例為導(dǎo)向WORKSHOP與案例報告是IPMP特有的考核形式 對于應(yīng)試者個人素質(zhì)及解決問題的能力考核非常重要IPMP面試著重于對應(yīng)試者綜合素質(zhì)的考核 全面了解應(yīng)試者從事項目管理的理念 關(guān)于IPMP筆試 IPMPC級以實際案例為導(dǎo)向注重項目管理核心方法的考核強(qiáng)調(diào)方法的應(yīng)用題型為問答題IPMPD級注重理論與案例相結(jié)合的考核相對全面的綜合考核題型以選擇題和問答題相結(jié)合 IPMP的能力考核因素 基本能力 管理 項目和項目管理 項目背景和利益相關(guān)者 系統(tǒng)方法和項目管理 項目管理實施 項目目標(biāo) 項目成功與失敗的準(zhǔn)則 項目階段 項目生命期 標(biāo)準(zhǔn)與指南社會能力 洞察力 激勵 社會化結(jié)構(gòu) 小組和團(tuán)隊 學(xué)習(xí)型組織 自我管理 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 沖突管理 特殊交流狀況方法能力 項目結(jié)構(gòu) 過程和時間管理 資源管理 成本管理 財務(wù)管理 實施測量和項目進(jìn)展 項目控制 多項目管理 創(chuàng)新技術(shù) 解決問題 IPMP的能力考核因素 個人素質(zhì) 溝通能力 首創(chuàng)精神 務(wù)實 熱情 激勵能力 聯(lián)系的能力 開放性 靈敏 自我控制 價值鑒賞能力 樂意負(fù)責(zé)任 人格誠實 解決沖突 辯論文化 公正 解決問題能力 全面思考 公正 忠誠 堅強(qiáng) 樂于助人 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)總體印象 常理 常識 邏輯和系統(tǒng) 語言 文字表達(dá)能力 綜合能力 明晰 技能 知識水平 經(jīng)歷 閱歷 IPMP的考核標(biāo)準(zhǔn) IPMPD級僅有筆試筆試總分為160分通過標(biāo)準(zhǔn)為110分 IPMPC級筆試160分案例討論120分面試120分總分為400分通過標(biāo)準(zhǔn) 筆試最低100分案例討論 面試最低140分總分最低為280分 PMP考試 PMP的考試美國項目管理學(xué)會 PMI 組織申請資格學(xué)士學(xué)位者4500小時工作經(jīng)驗 以下7500 3 6年 填寫申請書認(rèn)證費考試筆試 PMP考試是以雙語 中 英文進(jìn)行 只在中國 200條選擇題於4小時內(nèi)完成 考試范圍包括5個項目管理流程及PMI項目管理知識體系 PMBOK 內(nèi)之9個知識領(lǐng)域 由2002年起 考試的分布形式如下 起始 8 5 計劃 23 5 執(zhí)行 23 5 控制 23 結(jié)尾 7 專業(yè)責(zé)任 14 5 國家信息產(chǎn)業(yè)部項目經(jīng)理考試 考核共分為兩部分 結(jié)業(yè)考試 結(jié)業(yè)論文 考核總分為100分 其中結(jié)業(yè)考試分?jǐn)?shù)占75 結(jié)業(yè)論文分?jǐn)?shù)占25 考試的及格分?jǐn)?shù)為60分 結(jié)業(yè)考試和結(jié)業(yè)論文所得分?jǐn)?shù)超過60分為及格 為保證考核的客觀性和公正性 項目經(jīng)理結(jié)業(yè)考試由信息產(chǎn)業(yè)部指定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)考試題目的擬定并負(fù)責(zé)閱卷 考試的題目從信息產(chǎn)業(yè)部認(rèn)可的題庫中抽取 結(jié)業(yè)論文由信息產(chǎn)業(yè)部指定機(jī)構(gòu)組織專家進(jìn)行評閱 結(jié)業(yè)考試一 考試時間 150分鐘二 考試方式 閉卷考試三 題型 選擇題 全部試題均為四選一 四 考核范圍 系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ) 系統(tǒng)集成技術(shù)及最新發(fā)展 系統(tǒng)集成行業(yè)相關(guān)法律法規(guī) 系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)管理概論 程序員系統(tǒng)分析師技術(shù)管理人員 走上職能部門管理層 光環(huán)效應(yīng)專業(yè)技術(shù)管理人員高級職業(yè)管理人士30歲過后的程序員 你有多少技術(shù)的高峰讓你攀 有多少管理職位等你坐 如果沒有更好的去處 項目經(jīng)理是一個不錯的選擇 軟件項目經(jīng)理 我的職業(yè)生涯設(shè)計 項目的概念項目的定義項目定義的說明項目的主要屬性項目的三重約束 1 1 1項目的基本概念與項目屬性 典型的項目 諸葛亮草船借劍的故事10萬只箭 目標(biāo)10天不行 3天之內(nèi) 時限船多少 草人多少 鼓手多少 成本立下軍令狀一次性 獨特性 典型的項目 建造一座大樓 一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動 如一次會議 一次晚宴 一次慶典等新企業(yè) 新產(chǎn)品 新工程的開發(fā)進(jìn)行一個組織的規(guī)劃 規(guī)劃實施一項活動進(jìn)行一次旅行 解決某個研究課題 開發(fā)一套軟件 在當(dāng)今社會中 一切都是項目 一切也將成為項目 美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會主席PaulGrace 項目的概念 自從有了人類 人們就開展了各種有組織的活動 隨著社會的發(fā)展 有組織的活動逐步分化為兩種類型 一類是連續(xù)不斷 周而復(fù)始的活動 人們稱之為 運作 Operations 如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動 另一類是臨時性 一次性的活動 人們稱之為 項目 Projects 如企業(yè)的技術(shù)改造活動 一項環(huán)保工程的實施 項目的定義 項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù) 它是在一定時間內(nèi) 滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱 此定義實際包含三層含義 項目是一項有待完成的任務(wù) 且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi) 利用有限資源 人力 物力 財力等 在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)任務(wù)要滿足一定性能 質(zhì)量 數(shù)量 技術(shù)指標(biāo)等要求 項目定義涉及的因素 項目的主要屬性 一次性 獨特性目標(biāo)確定性 過程的不確定性活動的整體性 過程的漸進(jìn)性團(tuán)隊的臨時性與開發(fā)性對資源的依賴性 項目與作業(yè)的比較 項目的組成要素 項目的 界定 范圍項目的組織結(jié)構(gòu)項目的質(zhì)量項目的費用項目的時間進(jìn)度 基本 依附于界定和組織 項目的階段和生命周期項目干系人組織對項目的影響外部環(huán)境對項目的影響 1 1 2項目的范疇 項目的生命周期 確定需求 項目選擇 項目實施 項目評估 項目總結(jié) 啟動階段 計劃階段 實施階段 收尾階段 新的項目設(shè)想 項目論證 進(jìn)度安排 成本預(yù)算 驗收標(biāo)準(zhǔn) 項目控制 項目干系人 項目參與人項目參與人是指項目的參與各方 簡單項目 假日旅行只有自己參與 生日家宴只有主人和客人兩方參與 大型復(fù)雜的項目往往有多方面的人參與 例如建設(shè)方 投資方 貸款方 承包人 供貨商 建筑 設(shè)計師 監(jiān)理工程師 咨詢顧問等 他們往往是通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起 共同參與項目 和這種情況下 項目參與人往往就是相應(yīng)的合同當(dāng)事人 建設(shè)方通常都要聘用項目經(jīng)理及其管理班子來代表業(yè)主對項目進(jìn)行管理 實際上項目的各方當(dāng)事人需要有自己的項目管理人員 軟件項目 甲方 乙方 第三方項目干系人項目干系人包括項目當(dāng)事人和其利益受該項目影響 受益或受損 的個人和組織 也可以把他們稱作項目的利害關(guān)系者 除了上述的項目當(dāng)事人外 項目干系人還可能包括政府的有關(guān)部門 社區(qū)公眾 項目用戶 新聞媒體 市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等 甚至項目班子成員的家屬也應(yīng)視為項目干系人 組織對項目的影響 項目在組織中的地位最高層 組織就是為項目存在的 如三峽工程最低層 項目公司組織的管理體制 項目管理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)文化 外部環(huán)境對項目的影響 政治和經(jīng)濟(jì)國際 國內(nèi)的政治經(jīng)濟(jì)形勢涉及許多方面的因素 大到政局的穩(wěn)定 經(jīng)濟(jì)的景氣 金融危機(jī)等 小到某種物價的漲落 某個政策和規(guī)定的變更 甚至某個關(guān)鍵的人事變動等 人件 認(rèn)為 軟件項目失敗的原因 主要是社會問題而不是技術(shù)問題 文化和意識文化是人類在社會歷史發(fā)展進(jìn)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和 在這里特指精神財富 如文學(xué) 藝術(shù) 教育 科學(xué) 也包括行為方式 信仰 制度 慣例等 項目管理要了解當(dāng)?shù)氐奈幕?尊重當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗 在與項目干系人的溝通中 善于在適當(dāng)場合使用當(dāng)?shù)匚淖?語言和交往方式 往往能取得理想的效果 在項目進(jìn)程中 通過不同文化的交流 融合 可以減少摩擦 增進(jìn)理解 取長補短 互相促進(jìn) 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章項目管理人員應(yīng)當(dāng)熟悉與項目有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 充分考慮它們對項目可能產(chǎn)生的影響 一個典型的計算機(jī)系統(tǒng)集成項目 一個典型的計算機(jī)軟件系統(tǒng)項目 1 項目概述 項目名稱 老撾人民民主共和國 本地網(wǎng)計費帳務(wù)系統(tǒng)V1 0 合同號是 0101004 SD 上海貝爾合同號為 S301BK00362 合同金額 4 170 000 00元 3 項目啟動與完工時間 啟動 2001年9月30日 完工 2002年8月8日4 項目經(jīng)理 5 項目目標(biāo) 為老撾方提供 本地網(wǎng)計費帳務(wù)系統(tǒng)V1 0 的應(yīng)用軟件 數(shù)據(jù)庫軟件 硬件以及相關(guān)服務(wù) 一個典型的計算機(jī)軟件系統(tǒng)項目 6 項目過程6 1簽定合同6 2分解合同 進(jìn)行相關(guān)硬件采購 進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)6 3開始軟件開發(fā) 準(zhǔn)備現(xiàn)場實施6 4驗貨 調(diào)試并發(fā)貨到現(xiàn)場6 5硬件現(xiàn)場實施 調(diào)測 軟件的現(xiàn)場開發(fā)及安裝 調(diào)試 6 6系統(tǒng)測試驗收7 項目角色與職責(zé)8 項目發(fā)起人 上海貝爾 9 項目實施方 欣網(wǎng)視訊 10 供應(yīng)商 上海 信息技術(shù)有限公司 討論 舉出三個日常生活中你所參與過的項目 并分析這些項目的特點 作為一個項目的特點 目的性 一次性 對資源的依賴性 與干系人的沖突屬性 不確定性 鞏固你的知識 項目的特征是什么 項目有開始 結(jié)束 分為不同的生命周期 有一個預(yù)算 有獨特的 非重復(fù)的 相互聯(lián)系的活動 項目是一個團(tuán)隊合作的工作 但責(zé)任由一個人 項目經(jīng)理 承擔(dān) 老板可能有幾個 項目的成本具有不確定性 在項目中 沖突無處不在 項目干系人的范圍 非常廣泛 一般公民 市民 可以是大型商場項目的項目干系人 練習(xí) 請判斷以下所舉的例子中 那些是項目 A 每天上班 B 現(xiàn)有設(shè)備改造 C 同一型號電冰箱的生產(chǎn) D 提高產(chǎn)品質(zhì)量 項目實例介紹 企業(yè)結(jié)構(gòu)項目全過程銷售過程實施過程維護(hù)過程 系統(tǒng)集成企業(yè)的商務(wù)流程 1 1 合同評審前階段 系統(tǒng)集成企業(yè)的商務(wù)流程 2 1 2 合同評審到項目實施前階段 系統(tǒng)集成企業(yè)的商務(wù)流程 3 2 項目實施階段 項目過程 銷售 14步 5級 70個臺階招標(biāo)過程 標(biāo)書答標(biāo)書合同實施過程項目計劃進(jìn)度報告維護(hù)過程項目是一個很復(fù)雜的過程 項目管理的定義和基本要素項目管理的特點項目管理與其他知識領(lǐng)域的關(guān)系 1 1 3項目管理的概念 案例分析 王總的困惑 王總經(jīng)營一家小型的軟件公司 為某行業(yè)做管理信息系統(tǒng) 早幾年 工作非常順利 哥兒們幾個干的得心應(yīng)手 用戶關(guān)系王總一人全部搞定 可是 公司發(fā)展大了 項目卻越來越難做了 倒不是因為用戶關(guān)系方面 而是項目時間越來越長 遲遲不能結(jié)束 在王總看來 手下的幾個高手 現(xiàn)在是越來越搞不定了 技術(shù)沒有什么變化 用戶還是老用戶 是他們的能力下降了 還是他們不想干了 好象都不是 哪是為什么 王總一籌莫展 退的心思都有了 項目管理是企業(yè)軟件項目成功的保證 軟件項目的成功來之不易 統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明 見下圖 只有26 的仍舊項目是成功的 成功的軟件項目依賴成功的項目管理 項目失敗的原因 下列哪 項不是項目失敗的因素 A 在太短的時間內(nèi)計劃了太多的內(nèi)容B 拙劣的財務(wù)估算C 由集中的計劃編制單位進(jìn)行計劃編制工作D 管理層在項目管理方面缺乏經(jīng)驗項目失敗的主要原因是 A 缺乏項目型或強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu) 拙劣的范圍定義 缺乏項目計劃 B 缺乏高層管理的承諾或支持 項目隊伍內(nèi)的不協(xié)調(diào) 缺乏項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo) C 對客戶需求定義得太差 空間分散的項目隊伍 在項目交付前與客戶溝通不夠D 組織因素 對客戶需求定義得太差 項目要求不夠具體 拙劣的計劃編制與控制 項目管理的定義 1 定義一 項目管理是通過項目各方干系人的合作 把各種資源應(yīng)用于項目 以實現(xiàn)項目的目標(biāo) 使項目干系人的需求得到不同程度的滿足 根據(jù)項目管理的定義一 項目管理的基本要素即項目 干系人 資源 目標(biāo)和需求 關(guān)于項目和干系人在前面已討論過 這里就資源 目標(biāo)和需求分別予以說明 項目管理的定義 1 資源 由于項目固有的一次性 項目資源不同于其他組織機(jī)構(gòu)的資源 它多是臨時擁有和使用的 資金需要籌集 服務(wù)和咨詢力量可采購 如招標(biāo)發(fā)包 或招聘 有些資源還可以租賃 項目過程中資源需求變化甚大 有些資源用畢后要及時償還或遣散 任何資源積壓 滯留或短缺都會給項目帶來損失 資源的合理 高效的使用對項目管理尤為重要 項目管理的定義 1 目標(biāo) 項目要求達(dá)到的目標(biāo)可分為兩類 必須滿足的規(guī)定要求和附加獲取的期望要求 規(guī)定要求包括項目實施范圍 質(zhì)量要求 利潤或成本目標(biāo) 時間目標(biāo)以及必須滿足的法規(guī)要求等 這里指的是狹義的質(zhì)量 如項目及項目成果的技術(shù)指標(biāo)和性能指標(biāo)等 在一定范圍內(nèi) 質(zhì)量 成本 進(jìn)度三者是互相制約的 其關(guān)系如圖所示 期望要求常常對開辟市場 爭取支持 減少阻力產(chǎn)生重要影響 譬如一種新產(chǎn)品 除了基本性能之外 外形 色彩 使用舒適 建設(shè)和生產(chǎn)過程有利于環(huán)境保護(hù)和改善等 也應(yīng)當(dāng)列入項目的目標(biāo)之內(nèi) 項目管理的定義 1 需求 項目要求達(dá)到的目標(biāo)是根據(jù)需求和可能來確定的 一個項目的各種不同干系人有各種不同的需求 有的相去甚遠(yuǎn) 甚至互相抵觸 這就要求項目管理者對這些不同的需求加以協(xié)調(diào) 統(tǒng)籌兼顧 以取得某種平衡 最大限度地調(diào)動項目干系人的積極性 減少他們的阻力和消極影響 項目干系人的需求往往是籠統(tǒng)的 含糊的 他們有時缺乏專門知識 難以將其需求確切 清晰地表達(dá)出來 因此需要項目管理人員與干系人充分合作 采取一定的步驟和方法將其確定下來 成為項目要求達(dá)到的目標(biāo) 項目干系人在提出其需求時 未必充分地考慮了其實現(xiàn)的可能性 項目管理者還應(yīng)協(xié)助顧主進(jìn)行可行性研究 評估項目的得失 調(diào)整項目的需求 優(yōu)化項目的目標(biāo) 有時可引導(dǎo)顧主和其它干系人去追求進(jìn)一步的需求 有時要幫助他們放棄不切實際的需求 有時甚至要否定一個項目 避免不必要的損失 項目干系人的需求在項目進(jìn)展過程中往往還會發(fā)生變化 項目需求的變化將引起項目目標(biāo) 范圍 計劃等一系列相應(yīng)的變化 因此 根據(jù)需求進(jìn)行范圍管理自始至終都是項目管理中極為重要的內(nèi)容 項目管理的定義 2 項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法 通過一個臨時性的 專門的柔性組織 運用相關(guān)的知識 技術(shù)和手段 對項目進(jìn)行高效率的計劃 組織 指導(dǎo)和控制 以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化 項目管理概念的理解 項目管理的對象 項目項目管理的組織特點 臨時性 富有柔性項目管理的手段 計劃 組織 指導(dǎo)和控制項目管理的目標(biāo) 實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理及項目的目標(biāo) 項目管理的特點 項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的運作 項目管理的思想是系統(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論 項目管理的組織通常是臨時性 柔性 扁平化的組織 項目管理的機(jī)制是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的對等 項目管理的方式是目標(biāo)管理 包括進(jìn)度 費用 技術(shù)與質(zhì)量 項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進(jìn)行的環(huán)境 項目管理的方法 工具和手段具有先進(jìn)性和開放性 項目的目標(biāo)管理 項目組內(nèi)部各專業(yè)是按目標(biāo)管理的 項目各生命周期過程是全目標(biāo)管理的項目管理方式是以目標(biāo)為導(dǎo)向的項目目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致項目組按目標(biāo)考核項目經(jīng)理被授權(quán) 項目管理與一般作業(yè)管理的區(qū)別 項目管理 充滿了不確定因素 跨越部門的界限 有嚴(yán)格的時間期限要求項目管理必須通過不完全確定的過程 在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品 日程安排和進(jìn)度控制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力 一般的作業(yè)管理 注重對效率和質(zhì)量的考核 注重當(dāng)前執(zhí)行情況與前期進(jìn)行比較在典型的項目環(huán)境中 盡管一般的管理辦法也適用 但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù) 活動 定義為基礎(chǔ)來建立 以便進(jìn)行時間 費用和人力的預(yù)算控制 并對技術(shù) 風(fēng)險進(jìn)行管理 項目管理與日常企業(yè)管理的區(qū)別 項目管理對象的特定性項目管理組織的臨時性項目管理人員的專業(yè)性 權(quán)威性 分析 項目管理與產(chǎn)品管理的區(qū)別 項目經(jīng)理PM產(chǎn)品經(jīng)理PM項目管理與產(chǎn)品管理的區(qū)別 什么是項目 什么是產(chǎn)品 有什么區(qū)別 項目經(jīng)理的責(zé)任是什么 產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任是什么 因此 二個PM之間的差別是什么 技術(shù) 產(chǎn)品 項目的繼承關(guān)系 技術(shù) 產(chǎn)品 項目 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 項目 項目 項目 項目 技術(shù) 產(chǎn)品 項目生命周期的嵌套關(guān)系 基礎(chǔ)研究 應(yīng)用成果 基礎(chǔ)產(chǎn)品 實用產(chǎn)品 項目 基于核心技術(shù)突破 基于基礎(chǔ)技術(shù)研究 基于應(yīng)用成果研究 基于基礎(chǔ)產(chǎn)品 基于產(chǎn)品 項目管理與其他學(xué)科的關(guān)系 此圖表示學(xué)科領(lǐng)域之間關(guān)系的概念 搭接的范圍并非按比例的 項目管理知識體系 回答案例提出的問題 答案是明顯的 就是要用項目管理的方法 進(jìn)行管理 為什么 項目管理的9個知識領(lǐng)域項目管理的5個過程組全目標(biāo)管理全過程管理整合管理 1 1 4項目的整體管理原則和方法 項目管理所涉及的內(nèi)容 項目管理所涉及的內(nèi)容 需求管理 項目的范圍控制和變更管理 在系統(tǒng)功能 所需資源和費用 以及項目進(jìn)度三者之間取得一個合理的平衡 組隊模型 包括項目團(tuán)隊的組建 溝通的機(jī)制 以及相互依賴的角色和責(zé)任共擔(dān) 交付成果是每一個項目成員共同的工作 過程模型 項目計劃和時間管理 基于里程碑的階段劃分 不斷交付的階段性成果 和動態(tài)的基線管理 保障項目的順利實施 應(yīng)用開發(fā)模型 設(shè)計分布式 基于服務(wù)的 多層應(yīng)用程序的一組標(biāo)準(zhǔn)和指南 構(gòu)建應(yīng)用程序的方法論 在用戶 業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)三個層面上 定義一種協(xié)作的 分布的 可重用的邏輯網(wǎng)絡(luò) 風(fēng)險管理模型 項目風(fēng)險預(yù)測評估和控制 包括風(fēng)險的識別 分析 計劃 和風(fēng)險的跟蹤 控制 并通過風(fēng)險文檔進(jìn)行記錄和管理 項目管理的主要內(nèi)容 時間管理 范圍管理 質(zhì)量管理 成本管理 整體管理 人力資源管理 采購管理 風(fēng)險管理 溝通管理 項目管理 項目管理的9大知識領(lǐng)域 項目的三重約束 成功的項目必須滿足客戶 管理層和供應(yīng)商在時間 費用和性能上的不同要求 項目管理的5個過程組 項目管理是一種綜合性的工作一個工作區(qū)的行為會對其他工作區(qū)產(chǎn)生影響這種內(nèi)在的相互作用可能是很明確的 或難以把握的 由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項目目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡 項目管理可以分解為許多相互連接的過程 根據(jù)項目的生命周期階段 項目管理過程又可以分為5個過程組 項目管理過程組 項目管理過程組 項目管理過程可以被分為五組 每組有一個或多個過程組成 啟動過程組 確定一個項目或一個階段可以開始了 并要求著手實行 計劃過程組 進(jìn)行計劃并且保持一份可操作的進(jìn)度安排 確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標(biāo) 執(zhí)行過程組 協(xié)調(diào)人力和其它資源 執(zhí)行計劃 控制過程組 通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達(dá)到目標(biāo) 必要時采取一些修正措施 結(jié)束過程組 取得項目或階段的正式認(rèn)可并且有序地結(jié)束該項目或階段 項目管理過程組 過程組通過各過程組的結(jié)果進(jìn)行連接 一個過程組的結(jié)果或輸出是另一個過程塊的輸入 在核心過程組間 過程組反復(fù)進(jìn)行迭代 計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃 隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件 以示項目的進(jìn)程 另外 項目管理過程組不是相互分立的 一次性的事件 在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭 項目管理過程的交迭 階段間的相互作用 項目的全目標(biāo)管理 在根據(jù)需求制訂項目要求達(dá)到的目標(biāo)時 要考慮項目生命期結(jié)束后 項目的成果 如產(chǎn)品或服務(wù) 能長期發(fā)揮效益 具有可持續(xù)的能力 為此 項目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是全方位的 包括 1 項目可交付系統(tǒng) 2 運行和經(jīng)營該系統(tǒng)的組織 3 組成該組織的人員 系統(tǒng) 組織 人員 可稱為目標(biāo)大三角 為實現(xiàn)其中的每一個目標(biāo) 又都必須滿足質(zhì)量 進(jìn)度 費用的要求 可稱為目標(biāo)小三角 全目標(biāo)管理就是要面向系統(tǒng) 組織 人員三大目標(biāo) 全面滿足質(zhì)量 進(jìn)度和費用的要求 項目的全過程管理 項目過程是指項目生命期產(chǎn)生某種結(jié)果的行動序列 有管理過程和技術(shù)過程兩類 基本管理過程可歸納為如下五組 啟動過程 確認(rèn)一個項目或一個階段應(yīng)當(dāng)開始并付諸行動 計劃過程 為實現(xiàn)啟動過程提出的目標(biāo)而制訂計劃 執(zhí)行過程 為計劃的實施所需執(zhí)行的各項工作 包括對人員和其它資源進(jìn)行組織和協(xié)調(diào) 控制過程 監(jiān)控 量測項目的進(jìn)程 并在必要時采取糾正措施 以確保啟動過程提出的目標(biāo)得以實現(xiàn) 結(jié)束過程 通過對項目或項目階段成果的正式接收 以使從啟動過程開始的這一周期有條不紊地結(jié)束 項目的整合管理 目標(biāo)整合項目的各方干系人通常有不同的 甚至互相沖突的需求 項目管理要做出權(quán)衡 整合他們的需求 使項目目標(biāo)被所有的干系人贊同或接受 至少緩解他們的強(qiáng)烈反對 這可稱為干系人需求整合 多數(shù)項目顧主對項目目標(biāo)不一定有整體化的理解 他們往往注重有形的成果 而忽視無形的起保障作用的成果 項目管理要為項目顧主進(jìn)行包括系統(tǒng) 組織 人員在內(nèi)的全目標(biāo)整合 以實現(xiàn)顧主的需求 這可稱目標(biāo)大三角整合 項目質(zhì)量 進(jìn)度和費用三個目標(biāo)既互相關(guān)聯(lián) 又互相矛盾 項目管理需要整合三者的關(guān)系 例如 在達(dá)到規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下 在進(jìn)度和費用目標(biāo)之間做出權(quán)衡 或在達(dá)到規(guī)定進(jìn)度要求的前提下 在質(zhì)量和費用目標(biāo)之間做出權(quán)衡 或在費用一定的前提下 在質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)之間做出權(quán)衡 這可稱目標(biāo)小三角整合 項目的整合管理 方案整合不同的技術(shù)和管理方案 對不同的項目干系人和不同的項目目標(biāo)會有不同的影響 譬如 方案甲對干系人A更為有利 而對干系人B卻略有不利 對質(zhì)量目標(biāo)更為有利 而對實現(xiàn)進(jìn)度要求略顯不利 而方案乙則反之 這種情況下 項目管理就要對各種方案加以整合 權(quán)衡各方面的利弊找出可接受的方案 或取長補短找出折衷方案 盡可能地滿足各方干系人的需求 項目的整合管理 過程整合項目管理是一個整體化過程 各組管理過程與項目生命期的各個階段有緊密的聯(lián)系 每組管理過程在每個階段中至少發(fā)生一次 必要時會循環(huán)多次 項目階段的整合需要通過可交付成果的交接來實現(xiàn) 在各組管理過程中有三個關(guān)鍵性的過程需要做的整合工作最多 它們是項目計劃 項目執(zhí)行和整體變更控制 項目計劃過程要求把各個知識領(lǐng)域的計劃過程的成果整合起來 包括范圍規(guī)劃 質(zhì)量規(guī)劃 組織計劃 人力資源計劃 采購計劃等 形成一個首尾連貫 協(xié)調(diào)一致 條理清晰的文件 項目執(zhí)行過程要求對項目中各個分項 各種技術(shù)和各個部門之間的界面進(jìn)行管理 這些界面往往存在較多的矛盾和沖突需要協(xié)調(diào)和整合 使計劃得以較順利地實施 整體變更控制過程是處理項目計劃執(zhí)行中產(chǎn)生的或多或少的偏離 為了控制和糾正這些偏離 需要采取變更措施 評價變更是否必要和合理 預(yù)測變更帶來的影響和后果 都具有很強(qiáng)的綜合性和整體性 例如 項目范圍的任何變更都會引起成果 如產(chǎn)品或服務(wù) 的技術(shù)要求說明的變更 同時會影響費用 進(jìn)度以及風(fēng)險程度等的變化 需要在這些方面做出相應(yīng)的變更 所以 任何變更都要求多方面的整合 軟件工程的軟件生命周期項目階段與項目任務(wù)項目生命周期中的重要概念 1 1 5軟件的生命周期和項目的生命周期 軟件工程一般把一個軟件生命周期包括六個階段 1 計劃階段 定義系統(tǒng) 確定用戶的要求或總目標(biāo) 進(jìn)行可行性研究 提出可行的方案 包括資源 成本 效益 進(jìn)度等 并制定粗略的實施計劃 2 需求分析階段 確定軟件功能 性能 可靠性 接口標(biāo)準(zhǔn)等要求 根據(jù)功能要求進(jìn)行數(shù)據(jù)流程分析 提出初步的系統(tǒng)邏輯模型 并據(jù)此修改項目實施計劃 3 軟件設(shè)計階段 包括系統(tǒng)概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計 在概要設(shè)計中 要建立系統(tǒng)整體結(jié)構(gòu) 進(jìn)行模塊劃分 根據(jù)要求確定接口 在詳細(xì)設(shè)計中 要建立算法 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和流程圖 4 編碼階段 把流程圖翻譯成程序 并對程序進(jìn)行調(diào)試 可見編碼的實現(xiàn)方式與軟件的處理流程是相對獨立的 軟件工程的軟件生命周期 5 測試階段 通過單元測試 檢驗?zāi)K內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和功能 通過集成測試 把模塊聯(lián)結(jié)成系統(tǒng) 重點找接口上的問題 確認(rèn)測試 按照需求的內(nèi)容逐項進(jìn)行測試 系統(tǒng)測試 就是到實際的使用環(huán)境中進(jìn)行測試 以上四種測試中 單元測試和集成測試是由開發(fā)者自己完成的 而確認(rèn)測試和系統(tǒng)測試則是由用戶參與完成的 這是軟件質(zhì)量保證的重要一環(huán) 6 運行維護(hù)階段 一般包括三類工作 為了修改錯誤而做的改正性維護(hù) 為了適應(yīng)環(huán)境變化而做的適應(yīng)性維護(hù) 為了適應(yīng)用戶新的需求而做的完善性維護(hù) 這有時會成為二次開發(fā) 進(jìn)入一個新的生命周期 再從計劃階段開始 可見 維護(hù)的工作是軟件生命周期中重要的一環(huán) 通過良好的運行維護(hù)工作 可以延長軟件的生命周期 乃至為軟件帶來新的生命 軟件工程的軟件生命周期 啟動階段及其核心工作 明確需求 策劃項目調(diào)查研究 收集數(shù)據(jù)確立目標(biāo)進(jìn)行可行性研究明確合作關(guān)系 風(fēng)險分析擬訂戰(zhàn)略方案進(jìn)行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段 完成工作量 C 啟動階段 1 項目啟動當(dāng)用戶有需求的時候 潛在的項目就產(chǎn)生了 軟件開發(fā)商在這個階段的主要任務(wù)是確認(rèn)需求 在如果我們要做這個項目的假設(shè)下 分析投資收益比 研究項目的可行性 分析自己所應(yīng)具備的條件 商務(wù)上這個階段以客戶提出 常常是廠商提出 由用戶認(rèn)可 明確的 需求建議書 或 招標(biāo)書 為結(jié)束標(biāo)志 這個階段是廠商與客戶配合完成的 如果客戶能積極地配合廠商 這是最后中標(biāo)的良好前兆 則對后期項目的成功非常有利 一方面 可以比較明確地搞清項目范圍 項目目標(biāo) 了解客戶真正需要什么 另一方面早期的交流可建立良好客戶關(guān)系 為后續(xù)的投標(biāo) 合同簽訂 乃至項目實施奠定基礎(chǔ) 項目階段與項目任務(wù) 計劃階段及其核心工作 確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂 項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預(yù)算項目的工作結(jié)構(gòu)分解 WBS 項目政策與過程的制訂風(fēng)險評估確認(rèn)項目有效性提出項目概要報告獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段 D 計劃階段 完成工作量 2 項目計劃如果廠商向客戶提交了 項目建議書 介紹了解決方案 進(jìn)入了入圍廠家名單 開始等著招標(biāo) 這就是上一個階段工作基本成功的標(biāo)志 也是能贏得項目的關(guān)鍵 接下來的工作 從商務(wù)上 就是竟標(biāo) 如果中標(biāo)后 簽訂商務(wù)合同的工作 公司既要展示實力又要合理報價 如果競標(biāo)成功則簽訂合同 廠商開始承擔(dān)項目成敗的責(zé)任 根據(jù)一般項目管理經(jīng)驗 這個時候 公司可以開始成立項目組 確定項目經(jīng)理 把項目前期的工作部門 從銷售和市場部門 逐步轉(zhuǎn)到專門為這個項目目標(biāo)而成立的項目組身上 從公司角度來看 這才是項目的開始 新的項目經(jīng)理馬上要著手開展的工作 就是為項目制訂項目計劃 核算成本等 項目階段與項目任務(wù) 實施階段及其核心工作 建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道實施項目激勵機(jī)制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包 細(xì)化各項技術(shù)需求 執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務(wù)指導(dǎo) 監(jiān)督 預(yù)測 控制 范圍 質(zhì)量 進(jìn)度 成本解決實施中的問題 E 實施階段 完成工作量 3 項目執(zhí)行合同簽訂 進(jìn)入了正式的項目實施階段 項目經(jīng)理需要細(xì)化目標(biāo) 制定工作計劃 協(xié)調(diào)人力和其他資源 定期監(jiān)控進(jìn)展 分析項目偏差 采取必要措施以實現(xiàn)目標(biāo) 因為IT項目的不確定性 項目監(jiān)控顯得非常重要 特別是有眾多項目同時運行的IT公司 必須建立公司一級的監(jiān)控體系跟蹤項目的運行狀態(tài) 項目階段與項目任務(wù) 結(jié)束階段及其核心工作 最終產(chǎn)品的完成評估與驗收清算最后帳務(wù)項目評估 文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者解散項目組 F 結(jié)束階段 完成工作量 4 項目結(jié)束項目結(jié)束階段 項目組要移交工作成果 幫助客戶實現(xiàn)商務(wù)目標(biāo) 系統(tǒng)交接給維護(hù)人員 結(jié)清各種款項 完成這些工作后 一般還應(yīng)進(jìn)行項目評估 項目階段與項目任務(wù) 1 檢查點指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進(jìn)行檢查 比較實際與計劃之間的差異 并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整 可將檢查點看作是一個固定 采樣 時點 而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同 頻度過小會失去意義 頻度過大會增加管理成本 常見的間隔是每周一次 項目經(jīng)理需要召開例會并上交周報 項目生命周期中的重要概念 2 里程碑完成階段性工作的標(biāo)志 不同類型的項目里程碑不同 里程碑在項目管理中具有重要意義 我們用一個例子說明 情況一 你讓一個程序員一周內(nèi)編寫一個模塊 前3天你們可能都挺悠閑 可后2天就得拼命加班編程序了 而到周末時又發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有錯誤和遺漏 必須修改和返工 于是周末又得加班了 情況二 實際上你有另一種選擇 即周一與程序員一起列出所有需求 并請業(yè)務(wù)人員評審 這時就可能發(fā)現(xiàn)遺漏并即時修改 周二要求程序員完成模塊設(shè)計并由你確認(rèn) 如果沒有大問題 周三 周四就可讓程序員編程 同時自己準(zhǔn)備測試案例 周五完成測試 一般經(jīng)過需求 設(shè)計確認(rèn) 如果程序員合格則不會有太大問題 周末可以休息了 項目生命周期中的重要概念 3 基線指一個 或一組 配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進(jìn)入正式受控的一種狀態(tài) 在軟件項目中 需求基線 配置基線等基線 都是一些重要的項目階段里程碑 但相關(guān)交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點 基線一旦建立后變化需要受控制 總結(jié) 綜上所述 項目生命周期可以分成項目啟動 項目計劃 項目執(zhí)行和項目結(jié)束四個階段 項目在開始前要明確定義目標(biāo)和工作范圍 清點和記錄交付成果 項目應(yīng)該在檢查點進(jìn)行檢查 比較實際和計劃的差異并進(jìn)行調(diào)整 通過設(shè)定里程碑漸近目標(biāo) 增強(qiáng)控制 降低風(fēng)險 而基線是重要的里程碑 交付物應(yīng)通過評審并開始受控 項目生命周期中的重要概念 1 1 6 1項目管理的發(fā)展趨勢1 1 6 2什么樣的任務(wù)需要按項目方式管理1 1 6 3項目管理的價值1 1 6 4項目管理實施的原則 1 1 6項目管理的價值與作用 當(dāng)今國內(nèi)項目管理發(fā)展的四大趨勢 一 項目管理走出工程建造業(yè) 咨詢服務(wù)業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天地 IT 醫(yī)藥 金融等行業(yè)都成為項目管理的發(fā)展領(lǐng)域 最新的發(fā)展動向則是 咨詢服務(wù)業(yè)將是下一個新天地 二 企業(yè)內(nèi)部管理項目化 企業(yè)內(nèi)部有大量的管理活動是創(chuàng)新性 一次性的 而且隨著競爭的加劇 產(chǎn)品創(chuàng)新 組織創(chuàng)新的速度的加快 創(chuàng)新性的管理活動越來越多 人們?nèi)找嬲J(rèn)識到對這些管理工作采用常規(guī)的運行管理是難以應(yīng)付的 必須組成專門的項目班子 采用項目管理方法 有研究表明 企業(yè)內(nèi)部至少50 以上的管理內(nèi)容可以項目化 三 項目經(jīng)理成為通向高層領(lǐng)導(dǎo)的途徑 美國著名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)ESI公司的副總裁WARD先生確信 現(xiàn)在是做項目經(jīng)理的黃金時期 而且項目經(jīng)理已經(jīng)成為通向高層領(lǐng)導(dǎo)的第三條道路 四 項目管理培訓(xùn)對MBA形成有力的挑戰(zhàn) 據(jù)統(tǒng)計 在美國 從事項目管理工作的初級工作人員年薪在4 5 5 5萬美元 中級人員在6 5 8 5美元 高級人員為11 30萬美金 建立一個以項目為導(dǎo)向的企業(yè) 為什么要建立一個以項目導(dǎo)向型的企業(yè)制造業(yè) 任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖啃畔⒎?wù)型企業(yè) 以解決方案提升服務(wù)水準(zhǔn)改善城市交管也可以從項目管理的角度看問題 是汽車增長太快 開車人素質(zhì)太低 還是我們的管理水平低 以罰代管 罰的目的是什么被罰人員的知情權(quán) 溝通不規(guī)范執(zhí)法 缺少基準(zhǔn)只從方便管理而不從使用者的角度考慮問題 任務(wù)目標(biāo)不明確政出多頭 跨部門協(xié)調(diào)難 矩陣模式還是職能模式等等觀念的轉(zhuǎn)變 權(quán)利的再分配 素質(zhì)的提高 什么樣的企業(yè)需要按項目管理 任務(wù)規(guī)模大的項目 當(dāng)一個項目需要更多的資源 人 財 物 技術(shù)等 時 就需要項目管理 當(dāng)然這種更多是相對的 通常判斷的依據(jù)是 是否在一個組織或者一個部門所能控制的范圍之內(nèi) 例如三峽工程 火箭發(fā)射項目 奧運會項目等均需要項目管理 新項目 如果項目在以前沒有過成功的案例或經(jīng)驗 就需要項目管理 例如 對于現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn) 不設(shè)立項目管理 效率可能會比較差 但也能進(jìn)行 但是對于新產(chǎn)品的設(shè)計就必須要項目管理 相互依賴性的項目 如果一個項目需要不同職能部門的參與 同時這些活動緊密地聯(lián)系在一起以致互相影響 那么就需要項目管理 例如 某IT公司在為客戶實施信息化建設(shè)的項目過程中 它可能需要涉及到公司內(nèi)部的應(yīng)用軟件開發(fā)部門 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部門 系統(tǒng)技術(shù)部門 業(yè)務(wù)咨詢部門 采購部門 商務(wù)部門等 這時就必須采用項目管理 資源共享的項目 由于專業(yè)性和資源成本的不斷增長 組織一般很難保證讓每一個項目組獨享所有的資源 因此會將某些資源 甚至是關(guān)鍵資源 在組織內(nèi)共享 在這種情況下 項目管理就顯得非常重要 例如 在某公司內(nèi) 同時開展著5個項目 但系統(tǒng)分析員可能只有3位 在這種情況下 采用項目管理的方法有效合理地安排資源 就顯得非常重要 什么樣的企業(yè)需要按項目管理 重要的項目 一般情況下 當(dāng)項目有高風(fēng)險性和不確定因素時 會采用項目管理 同時 當(dāng)這個項目關(guān)系到公司的聲譽 對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和未來規(guī)劃產(chǎn)生重要影響時 也應(yīng)該采用項目管理 一些項目主導(dǎo)型組織 如咨詢服務(wù)公司 工程建設(shè)公司 軟件開發(fā)公司 系統(tǒng)集成公司等非常需要項目管理 因為它的產(chǎn)品和服務(wù)都是通過項目的形式展現(xiàn)出來的 同時幾乎所有的項目也都存在以上的某些特點 對于非項目主導(dǎo)型組織 如產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè) 商業(yè)零售業(yè) 學(xué)校 國家政府機(jī)關(guān) 服務(wù)行業(yè) 科研機(jī)構(gòu)等 這類組織需要可能更多的是做重復(fù)性的工作 Operation 因此項目管理的重要程度顯得就稍微弱一些 但是這并不是說這類組織不需要項目管理 這類組織仍然有比較大量的工作是通過項目的形式來進(jìn)行運作的 例如在生產(chǎn)型企業(yè)中的新產(chǎn)品研發(fā) 企業(yè)內(nèi)部信息化的建設(shè) 政府部門的基建項目的招標(biāo) 市政項目的實施 商業(yè)零售業(yè)組織的市場推廣活動等均是典型的項目 這些工作的成功與否對于組織也同樣起到重要的作用 只不過應(yīng)用的范圍不及項目型組織罷了 項目管理為企業(yè)帶來什么價值 美國StandishGroup1994年對超過8400個IT項目的研究表明 只有16 的項目實現(xiàn)其目標(biāo) 50 的項目需要補救 34 的項目徹底失敗 J D Frame博士于1997年 對438位項目工作人員進(jìn)行了調(diào)查 結(jié)果表明 項目失敗的比率也非常高 根據(jù)他的分析 大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一 1 組織方面出現(xiàn)問題 如因外來資源而產(chǎn)生的問題 2 對需求缺乏控制 3 缺乏計劃和控制 4 項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題 由此我們可以看出在當(dāng)前的環(huán)境下 實施項目管理是非常必要的 那么項目管理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢 項目管理為企業(yè)帶來什么價值 合理安排項目的進(jìn)度 有效使用項目資源 確保項目能夠按期完成 并降低項目成本 通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS 網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM 資源平衡 資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用 可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成 并合理安排各項任務(wù)的先后順序 有效安排資源的使用 特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源 從而保證項目的順利實施 并有效降低項目成本 如果不采用項目管理的方法 我們通常會盲目地啟動一個項目 將所有資源均安排在項目中 可能會有很多的人員 任務(wù)的瓶頸 同時也會造成很多的資源閑置 這樣勢必會造成資源和時間的浪費 加強(qiáng)項目的團(tuán)隊合作 提高項目團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力 項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理 溝通管理的方法 如人力資源的管理理論 激勵理論 團(tuán)隊合作方法等 通過這些方法的使用 可以增強(qiáng)團(tuán)隊合作精神 提高項目組成員的工作士氣和效率 降低項目風(fēng)險 提供項目實施的成功率 項目管理中重要的一部分是風(fēng)險管理 通過風(fēng)險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響 其實 這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的 也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一 項目管理為企業(yè)帶來什么價值 有效控制項目范圍 增強(qiáng)項目的可控性 在項目實施過程中 需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的 如果沒有一種好的方法來進(jìn)行控制 勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響 而項目管理中強(qiáng)調(diào)進(jìn)行范圍控制 變更控制委員會 CCB 和變更控制系統(tǒng)的設(shè)立 能有效降低項目范圍變更對項目的影響 保證項目順利實施 可以盡早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題 有效地進(jìn)行項目控制 項目計劃 執(zhí)行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應(yīng)用 能夠極早地發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的問題和隱含的問題 這樣項目就能順利執(zhí)行 可以使得項目決策更加有依據(jù) 避免了項目決策的隨意性和盲目性 可以有效地進(jìn)行項目的知識積累 傳統(tǒng)的項目實施中 經(jīng)常在項目實施完成時 項目就嘎然而止 對于項目的實施總結(jié) 技術(shù)積累 都是一種空談 但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功 除了有規(guī)范的制度外 還有一個因素就是有比較好的知識積累 項目管理中強(qiáng)調(diào)項目結(jié)束時 需要進(jìn)行項目總結(jié) 這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗 轉(zhuǎn)換為公司的財富 總之 項目管理可以使得項目的實施順利 降低項目的風(fēng)險性 最大程度地達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 項目管理實施的原則 項目管理的組織原則從組織方面講 應(yīng)該根據(jù)公司的項目管理的狀況 制定相應(yīng)的項目管理流程 制度 方法 同時在組織機(jī)構(gòu) 資源配置 項目經(jīng)理職權(quán)等方面給予項目實施以支持 項目經(jīng)理的工作原則1 項目實施中應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)項目計劃的作用 項目計劃是項目實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ) 對于項目成敗起到至關(guān)重要的作用 他可以指導(dǎo)項目實施 進(jìn)行項目控制 激勵項目團(tuán)隊 同時項目計劃制定應(yīng)該不只是在項目初期 在項目的實施階段也會根據(jù)項目的執(zhí)行情況和項目控制的措施進(jìn)行更新 2 項目計劃應(yīng)該包括項目基準(zhǔn)計劃和項目實施計劃 項目基準(zhǔn)計劃是進(jìn)行項目評價和項目控制的依據(jù) 不能隨意變動 只有在項目范圍發(fā)生變更時才可能進(jìn)行變動 最后對于項目執(zhí)行狀況的評價 就是將項目基準(zhǔn)計劃和項目執(zhí)行情況之間的比較結(jié)果 而項目實施計劃會根據(jù)項目執(zhí)行情況 進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 控制權(quán)限在于項目經(jīng)理 但執(zhí)行結(jié)果應(yīng)該通知相關(guān)的項目關(guān)系人 項目管理實施的原則 3 項目的成敗關(guān)系到組織 項目團(tuán)隊 項目客戶的整體利益 項目經(jīng)理應(yīng)該有大局觀 不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗 4 項目的實施應(yīng)該以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù) 不要期望項目實現(xiàn)更多的功能 達(dá)到更高的質(zhì)量要求 因為這些工作結(jié)果的形成 是以項目成本的增加作為代價的 而衡量一個項目成功與否的依據(jù)是是否達(dá)到了項目的綜合目標(biāo) 成本 時間 范圍 質(zhì)量 5 溝通和協(xié)調(diào)是項目管理中的重要組成部分 人的因素是項目成敗的關(guān)鍵 項目客戶 發(fā)起人 項目實施組織 項目團(tuán)隊等項目干系人對于項目的實施都很重要 如何與項目在系人溝通 平衡他們的利益 把握他們的期望值 對于項目的成功至關(guān)重要 6 重視項目總結(jié)和項目積累 項目總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗總結(jié) 管理經(jīng)驗總結(jié) 人員評價等 PMI的組織項目管理成熟度模型 組織的項目管理成熟度 為達(dá)到組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 一個組織在選擇和管理項目上的整體能力 成熟度模型 OPM3 OrganizationalProjectManagementMaturityModel 是PMI開發(fā)的模型 它的主要功能是為組織的項目管理和組織項目管理成熟度建立標(biāo)準(zhǔn) 成熟度等級 5級 危機(jī)管理被動管理項目管理計劃管理杰出管理 鞏固你的知識 項目管理與日常管理的區(qū)別 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理首先需要高層的支持項目的目標(biāo)與公司的目標(biāo)必須一致項目和項目管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的 1 2項目的組織與項目經(jīng)理 1 2 1項目的組織形式與管理模式1 2 2項目經(jīng)理的職責(zé)1 2 3軟件項目經(jīng)理的特殊性 理解組織 組織的概念 組織 有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu) 美 HaroldKoontz 為什么需要組織 目標(biāo) 約束 委托 組織 人員 組織管理 為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作 就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu) astructureofroles 這就是組織管理的目的 美 HaroldKoontz 組織過程 工作劃分 工作歸類 形成組織結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計過程的結(jié)果 組織圖職位說明書組織手冊 組織統(tǒng)一的兩面 靜態(tài)的組織 組織結(jié)構(gòu) 動態(tài)的組織 組織的運作過程 怎樣才算一個合理的組織 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊精神 影響管理幅度和層次的因素 工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境 組織與組織形式職能型結(jié)構(gòu)弱矩陣結(jié)構(gòu)平衡矩陣結(jié)構(gòu)強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)項目組內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu) 1 2 1項目的組織形式與管理模式 項目管理組織的特點 一般組織的特點 項目及項目管理的特殊性 項目管理組織 項目管理的組織形式 職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣復(fù)合式的組織形式 職能式組織形式 執(zhí)行主管ChiefExecutive 職能主管FunctionalManager 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職能主管FunctionalManager 職能主管FunctionalManager 項目協(xié)調(diào) 項目式組織形式 執(zhí)行主管ChiefExecutive 項目主管ProjectManager 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 職員Staff 項目主管ProjectManage