家電企業(yè)銷售渠道管理.doc

家電企業(yè)銷售渠道管理摘 要本文以家電流通渠道領域的行業(yè)現狀為線索，對家電企業(yè)在當今行業(yè)狀態(tài)下如何對自身銷售渠道進行有效管理展開論述，找出在管理中現存的問題和不足并予以分析和解決，最終探索出最為行之有效的管理方法和模式。本文主要分為三大章節(jié)： 第一章是對行業(yè)現狀的分析。10年間以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起，大有取代以經銷代理制度為主的傳統(tǒng)渠道之勢。本文以近日格力與國美合作崩裂事件為切入點，提出自己的觀點：新興渠道目前只能在一級市場成為主導，二、三級市場仍是傳統(tǒng)渠道的天下，并從新興渠道模式的不成熟以及中國家電市場發(fā)展的地域性和不平衡性展開論證，同時為下文做好鋪墊：在兩種不同市場狀況下，家電企業(yè)也要采取相應不同的渠道管理模式和方法。第二章開篇就以上海作為一級市場的代表，分析了上海國美、蘇寧、永樂等各大家電連鎖分布情況，并緊密結合本人在家電企業(yè)的實際工作經驗，提出自己觀點：在一級市場當中，對銷售渠道的管理其實就是對大家電連鎖終端賣場的管理。在這一觀點指導下，對家電企業(yè)現行的終端管理模式進行利弊分析，去其弊，擇其利，提出更有效的終端管理模式提高終端管理部門在企業(yè)中的地位，將其作為企業(yè)管理構架的重心，充分發(fā)揮其應有作用。第三章對家電企業(yè)在二三級市場以傳統(tǒng)渠道為主導的情況展開分析和研究，首先列舉了幾種主要的銷售渠道管理模式區(qū)域多家經銷商制、區(qū)域總經銷商制和直供分削模式的優(yōu)勢和劣勢，提出自己觀點：一種新的渠道模式（區(qū)域總經銷商制和企業(yè)自建品牌專賣店相結合）將更適合與市場發(fā)展。這種模式下，可以通過經銷商與企業(yè)品牌專賣店之間的競爭，使雙方協(xié)同發(fā)展，進一步提供品牌占有率和銷量。最后對本文進行了小結。由于一級市場的戰(zhàn)略地位優(yōu)于二三級市場，企業(yè)相對較重視，得到的資源也較多，相對就比較健全和完備，只需在管理上更加細致和細分。但同時一級市場的競爭也非常激烈，市場趨于飽和，今后的競爭重點肯定會向二三級市場偏移。而大多數企業(yè)二三級市場的銷售渠道建設并不完備，管理也不完善，這都需要進一步的加強，如此才能迎接將要到來的競爭和挑戰(zhàn)。關鍵字：渠道模式 大家電連鎖 終端管理 傳統(tǒng)渠道 總經銷商制 品牌專賣店RESEARCH ON MANAGEMENT OF MARKETING CHANNEL FOR HOME ELECTRONICS CORPORATIONSABSTRACTSThis research regards current situation of the circulation channel of the electrical home appliances as the clue, describing on how the home elecrtonics corporations to manage their marketing channel validly under nowadays trade state .Find out the extant problem in management ,analyse and solves them in my way.This research divides into three major chapters.Chapter one break through with the rupture on Gree and Guomei recently, put forward my own view. The emerging channel at present only can become the leadership in the first level of markets. Second and third levels were still the under the control of traditional channel worlds. Do foreshadowing well for the ensuing chapters at the same time . To two different channels, the home elecrtonics corporations should take different channel management mode and method too.Chapter two regard Shanghai as representatives of the primary market, put forward my view: In the primary market, the control over marketing channel is actually to manage the catenation terminal of home elecrtonics. Enterprises need to raise the status of the terminal administrative department, the composition gives play to their importance.Whether analyse the second and the third situations of the markets , I find that: A new channel mode (combines with the general distributor of area makets and self-built brand monopolized shop of enterprises ) will be more suitable for the market development. Through the competition ,both sides develop in coordination.Carried on the brief summary to this research finally. The primary channel is relatively sounder and more complete in construction, but the market tends towards the saturation. The point will focus on the second and the third market.The management of most enterprise is incomplete . The need of further enhancement, that could meet the competition and challenge .Key word: Channel mode, Electrical home appliances chain, Terminal management, Traditional channel ,The general distributor Brand monopolized shop目 錄中文摘要ABSTRACT前 言第一章 家電流通渠道領域的行業(yè)現狀11.1以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起11.2家電制造企業(yè)對大家電連鎖由排斥到認同的過程21.3新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突31.4新興渠道在短期內無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。31.4.1主觀原因：大家電連鎖的與家電生產企業(yè)的合作并非共贏之道31.4.2客觀原因：中國市場情況復雜多樣制約了大家電連鎖在二三級市場的發(fā)展51.5不同管理模式應對不同渠道模式6第二章 新興渠道為主導的一級市場銷售渠道管理62.1各大家電連鎖在上海的分布及發(fā)展狀況62.2銷售渠道管理演化為對終端賣場的管理72.3對海信公司終端管理模式和構架的深入分析探討82.3.1海信公司終端部主要工作職責82.3.2終端部在公司架構中的位置及各部門分工92.3.3海信公司終端管理組織架構的弊端92.3.4我對于終端管理組織架構的調整設想112.3.5調整后的終端管理組織構架優(yōu)越性分析112.4小結：終端管理對企業(yè)提出了更高管理要求12第三章 傳統(tǒng)渠道為主導的二、三級市場銷售渠道管理123.1區(qū)域多家經銷商制133.2區(qū)域總經銷商制133.3直供分銷模式143.4更適合海信市場特點的新模式：區(qū)域總經銷商制與企業(yè)自建專賣店有機結合的模式153.4.1兩條渠道：總經銷商代理和企業(yè)自建品牌專賣店153.4.2兩條渠道并存模式的優(yōu)勢153.4.3專賣店出現的若干問題及解決措施163.4.4對品牌專賣店的保護和培養(yǎng)策略17小 結18謝 辭19參考文獻20前 言本世紀90年代之后，家電行業(yè)發(fā)生了巨大的變革。首先，現在的家電市場，各種家電企業(yè)品牌質量、產品技術、性能、知名度、價格、服務等方面同質化日趨明顯，已不再成為消費者的主要選擇因素。消費者更為關注的則是購物場所的信譽程度以及購買是否便捷、能否為購買提供完善的服務等因素。這些方面的要求使銷售渠道的重要性日益明顯，并成為家電生產企業(yè)銷售中具有決定性影響的重要因素。對家電生產企業(yè)而言，今后誰掌握了銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰(zhàn)勝自己的競爭對手。而家電行業(yè)最為引人注目變革的就是家電流通領域的變革。隨著國美、蘇寧、永樂等以家電連鎖大賣場為經營模式的新興渠道商的迅速崛起，改變了傳統(tǒng)的家電制造行業(yè)與家電流通行業(yè)之間的關系，同時也在家電流通領域當中引起了很大的變革。而由這些變革所導致的家電流通渠道的多樣化及渠道間的沖突逐漸演變成了家電企業(yè)銷售渠道管理中的一個最主要的問題。在新興渠道抗衡傳統(tǒng)渠道的沖突時代，家電企業(yè)的流通渠道呈現出不同體制、不同類型、不同層次和不同運作模式的現狀。那么，針對這些各方面的差異，面對從中引發(fā)的新問題與新沖突，家電企業(yè)應該如何對自己的銷售渠道進行管理以取得規(guī)模更大、效率更高、運作更靈活、運營成本更低的渠道優(yōu)勢？我現在在海信集團上海分公司工作，作為家電行業(yè)的一員，我將結合自己在海信公司的工作經驗和實際體會，對這個問題展開深入的思考和探討。第一章 家電流通渠道領域的行業(yè)現狀1.1以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起根據國家經貿委2004年公布的數據，2003全國連鎖企業(yè)20強中，作為家電連鎖的國美電器有限公司以全年銷售額177.9億元位列第三，在家電連鎖企業(yè)當中位列第一。而作為家電連鎖排名第二的蘇寧電器集團，銷售額首次突破120億元，位居連鎖企業(yè)第7位。1996年才創(chuàng)建的上海永樂家用電器有限公司以87.6億元的銷售額排名第11，在家電連鎖行業(yè)排名緊隨國美和蘇寧之后位居行業(yè)第三。2003年國內市場100家連鎖企業(yè)的調查統(tǒng)計顯示，全年百家連鎖企業(yè)總計實現銷售額3580億元，比上年的2465億元增長44.9%，是同期全社會消費品零售總額增長率的5倍多，店鋪總數為5997個，同比平均增長59.24%。而國美電器有限公司、蘇寧電器集團和上海永樂家用電器有限公司銷售額和店鋪數一年內均增長超過100%，增幅一倍以上，位距連鎖行業(yè)增長之首。1王平，中國排定零售餐飲連鎖企業(yè)30強 上海華聯居首，中華工商時報，2004-02-20 表一：國美、蘇寧、永樂在全國各地的分布情況家電連鎖企業(yè) 分布情況連鎖門店數國美北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟南、青島、廣州、深圳、杭州、昆明、福州、寧波、山西、河北、吉林、江蘇等省、市、地區(qū)135家蘇寧北京、上海、天津、重慶、廣州、深圳、成都、沈陽、西安、江蘇、浙江、山東等省、市、地區(qū)126家永樂上海、蘇州、南通、無錫 、杭州 寧波 紹興 福州 鄭州 洛陽 新鄉(xiāng) 廣州等省、市、地區(qū)75家（數據來源：從國美、蘇寧、永樂各企業(yè)網站上收集的信息）大家電連鎖的快速成長及形成，吸納了大量的購買力，家電銷售額逐步向這些零售業(yè)態(tài)積聚，標志著家電流通走到了終端時代。在國美、蘇寧等家電連鎖大賣場出現之前，中國家電銷售的主要渠道是：1.各地的百貨商場2.與廠商自己建立的各級銷售公司合作的各級經銷商。隨著家電連鎖大賣場的快速發(fā)展，在一級市場傳統(tǒng)流通渠道正逐步被新興大家電連鎖商所取代。特別是北京、上海這樣的大型城市，傳統(tǒng)流通渠道基本上全部萎縮。大家電連鎖以自己規(guī)?；洜I的優(yōu)勢形成了新的商業(yè)布局。他們首先是利用規(guī)模采購的價格優(yōu)勢在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數量；當連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標轉向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來擴大經營規(guī)模并顯現出明顯的競爭優(yōu)勢；接下來，連鎖零售商以中小零售商為目標開始了加盟連鎖，規(guī)模的進一步擴大使采購的價格優(yōu)勢明顯拉開。說的直接一點，家電連鎖商之所以制勝，其法寶就是通過直接從廠家大批量采購，從而取得比較低的進貨價，再以較低的零售價銷售給顧客，從而贏得市場。這一時期是大家電連鎖發(fā)展最快的階段，國美、蘇寧、永樂基本上是從這個階段快速成長起來的。1.2家電制造企業(yè)對大家電連鎖由排斥到認同的過程這些新興大家電連鎖的出現，已經被各家電生產廠商所接受，或者說，各家電廠商不得不接受大家電連鎖成長壯大這一事實。其實在剛開始的時候，很多家電廠商都把這些大家電連鎖銷售渠道視作“異端”，認為這種模式攪亂了其價格體系和其傳統(tǒng)的各地經銷商代理機制。直到1996年下半年，以長虹為首的國內家電制造企業(yè)的全面崛起，使得家電行業(yè)的產銷量劇增，家電行業(yè)的競爭進一步激化。國美等大家店連鎖抓住這個機會，經過慎重考慮和精心論證，他們決定以承諾銷量向廠家表示合作誠意。例如當時國美與包括長虹、海爾、海信、TCL、康佳等多家生產廠商達成協(xié)議，各廠家給國美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則承擔經銷責任，保證相當大的銷量。這樣，由于與廠家直接交易，國美的商品價格比其他商家便宜了很多，反映到市場上，就是國美店內的家電產品售價普遍便宜了幾十元甚至幾百元。如此大的價格優(yōu)勢使得國美的家電賣得多、賣得快。如此一來，形成良性循環(huán)，更多的家電廠家開始愿意與國美合作。發(fā)展到如今，基本上所有家電廠商的態(tài)度都發(fā)生了180度的大轉彎。以我們海信公司為例，企業(yè)已經從組織結構上進行調整，成立了直接對接國美等連鎖企業(yè)的大客戶部，與國美等大家電連鎖企業(yè)展開更緊密、更大規(guī)模的合作，與這些連鎖企業(yè)的單子也越做越大，2003年海信產品在國美的銷量就超過15億元。到2004年，基本上所有規(guī)模較大的國內外家電生產廠商（長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋、美的、科龍、海爾等）都與國美等大家電連鎖展開了緊密的大規(guī)模合作。這樣的結果就是在大家電連鎖占據優(yōu)勢的一級市場，各生產廠家與以往經銷代理商和百貨公司的合作大大減少，甚至到后來將完全終止。這些傳統(tǒng)的渠道商利益受到侵害，舊渠道與新渠道的沖突爆發(fā)。1.3新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突2004年2月，成都國美和成都格力爆發(fā)爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調大幅降價。對此格力公司表示，國美的行為嚴重損害了格力在當地的既定價格體系，也導致格力其他眾多經銷商的強烈不滿。一星期后，成都的6家國美賣場已徹底撤出了格力空調。時至今日，在全國各地的國美賣場，格力基本上已經全數撤出國美。國美電器是全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，而格力電器股份有限公司是中國目前生產規(guī)模最大、技術實力最為雄厚的大型專業(yè)化空調生產企業(yè)。這兩個行業(yè)的老大相互叫板，引起了家電業(yè)界甚至其他各行業(yè)的高度關注。各方思考和觀察的內容，已經不僅僅局限于這次爭端，而是深入到了更深的層次。其實，這反映的是傳統(tǒng)流通渠道和新興渠道之間的矛盾。在眾多家電廠商與大家電連鎖合作越來越緊密的大趨勢下，格力顯然是屬于“不合群”的少數廠商。但是格力這樣做也是有自己的原因。格力空調2003的銷售量有500萬套，銷量和市場占有率均為全國第一。從1993年開始，格力空調就開始構建自己的代理經銷體系，與各地的主要經銷商組建了股份制的銷售公司。也正是這個遍布全國各地的銷售公司，幫助格力取得了今天這樣的成績。這種代理模式與國美這樣新崛起的連鎖模式發(fā)生嚴重的沖突。國美方面認為，格力既然與自己開展合作，就必須讓自己獲得全面的價格和規(guī)模優(yōu)勢，這樣格力就必須放棄與其他所有經銷商的合作。而格力方面認為國美算不上自己的最大客戶，以北京為例，國美的銷量只占其北京銷量的5%左右。而國美只是其在全國1萬多個經銷商的其中之一。1 段志敏 張艷，格力空調遭國美全國封殺，中國經濟網，2004-03-111.4新興渠道在短期內無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。其實，格力與國美的沖突，已經不僅僅是格力與國美本身兩個企業(yè)的沖突，在更深層次和意義上代表了新興渠道和傳統(tǒng)渠道之間的沖突。但是，我認為，因為存在主觀和客觀兩方面的原因，新興渠道在短期內并不能全面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。現在傳統(tǒng)渠道僅僅是在一級市場敗退，在二、三級市場，傳統(tǒng)渠道商的實力和生命力仍非常強勁。他們當中最終誰將獲剩，我們還不得而知。1.4.1主觀原因：大家電連鎖的與家電生產企業(yè)的合作并非共贏之道 縱觀國際上生產商和大連鎖銷售關系發(fā)展的歷史，類似國美和格力的沖突的案例也不少。但最終的結果都是建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，取得了雙贏。比如在20世紀，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終采取了全新的供應商和經銷商的關系，建立了電腦互連的信息共享，取得了雙贏。但中國的國美等大家電連鎖與沃爾瑪等一些國外大的超級商業(yè)連鎖卻有著很大的不同點。首先，沃爾瑪的成長是是它通過提高自身效率的前提下獲取的，而國美等并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更多地將“長大”轉嫁給廠家。其次，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是“雙贏”的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。他們“天天低價”后面是國際化、高效率的物流和采購，自身管理的超低成本。而國美的成長歷史簡直就是一部廠家的“血淚史”。國美等大家電連鎖常拿起一些品牌的產品大規(guī)模進行“血祭”，價格屠刀高舉不落。通過不斷的打壓企業(yè)，取得自己的“擴張”成本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優(yōu)勢，也是符合商業(yè)道德的，而國美的手段則更多的利用短暫的利益，也是不符合競爭道德規(guī)范的。 從這個角度來看，以格力為代表的廠家站出是一個好的開始，這說明了廠家的覺醒，它們肯不要利潤不要品牌站出來抗爭。它們會采取手段扶持其他經銷商、利用其他商業(yè)渠道、自建立專賣店等商業(yè)手段，減少對國美的依賴性并擺脫國美“壓榨”。其實，國美目前還沒有外界傳說的那么強大。特別是格力所在的空調行業(yè)，空調幾大品牌在國美的渠道中份額也不是非常的重要。據了解，這次不僅格力，幾大空調品牌也沒有與國美談定。如果全國所有家電企業(yè)都能像格力一樣對國美說“不”，又會是一種什么樣的結果？ 國美們的失信將遭遇到更多的供貨商們的報復。2003年，國美曾經單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，但聯想采取了多級代理的通路體系，國美并沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。這些企業(yè)根本不參加國美的竟標會。在國美降價的過程中，聯想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐，并且使國美喪失了增加消費號召力的品牌的影響力。 同時，供貨商也都保持了比較高的警惕，一旦發(fā)現或聽說國美出現經營問題，它們會馬上采取預警措施，一旦付諸實施，必然會對國美產生更大的困難。2001年國美資金鏈斷裂的傳言一起，就有不少廠家控制對國美的發(fā)貨。由于國美的快速擴張，其資金鏈必然相當緊張，在資本市場也沒有大的動作，這樣無疑對國美是一個考驗。一旦出現資金問題，供貨商會毫不猶豫地將國美拋棄。1孫志勇，分銷渠道變革與渠道管理策略，海信營銷月刊，2003-7 像國美與格力這樣的事件，在未來相當長的時間內仍然會繼續(xù)持續(xù)。假如國美真學到沃爾瑪的經營之道，與生產企業(yè)、消費者共贏，那就說明它成熟。但國美現在難以培育可持續(xù)競爭力。商家只有和廠家在博弈中取得雙贏，共同成長，才能建立企業(yè)的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 總之，大家電連鎖新興渠道的出現，確實給消費者帶來了廉價和實惠，但新興渠道想在短時間控制或壟斷整個銷售鏈是不可能的。.現在.派生了許多更新的銷售模式：專賣店、加盟店、網上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。這些銷售模式也在日趨成熟。有一句話說的非常好：上帝打開了這道門，可能就會關閉那扇窗。所以，從某種意義上說，傳統(tǒng)渠道不是一定在衰退，而是可能在競爭中提升。1.4.2客觀原因：中國市場情況復雜多樣制約了大家電連鎖在二三級市場的發(fā)展除了以上像國美這樣大家電連鎖自身市場操作不規(guī)范的主觀原因之外，中國的市場情況復雜多樣也是制約大家電連鎖在全國范圍內縱向擴張的一個客觀原因。就家電市場來說，除了一級市場還有二級市場、三級市場。適合于一級市場渠道模式并不一定適合于二、三級市場。家電連鎖這種渠道模式適合于人口與經濟相對集中的中心城市，但對于人口與經濟相對并不集中的小城鎮(zhèn)或者農村來說，這種家電連鎖的渠道模式就不再適用了。事實上國美、蘇寧、永樂等家電連鎖巨頭目前也僅僅是在一級市場上擴張開店。而遠沒有涉足二、三級市場。這并非因為這些家電連鎖巨頭對二、三級市場不感興趣，而是因為它們在那里會水土不服。國美寶雞受挫就是一個很有力的證據。還是以國美和格力事件為例。二、三級市場扎實的市場基礎是格力決勝終端的法寶，二、三級市場對于格力的信賴與支持度讓很多主流品牌艷羨；穩(wěn)定的銷售網絡是格力在區(qū)域市場良性發(fā)展的重要保障，區(qū)域銷售公司模式的最大優(yōu)勢在于其通過合理的廠商利益分配，最大限度地取得了市場大戶的支持，從而奠定了格力在專業(yè)經銷層面的優(yōu)勢地位。格力在2003年依然保持著強勁的增長勢頭，而這些都是在其獨具特色的區(qū)域銷售公司模式指引下取得的。1賽迪咨詢 ，空調市場年度報告，空調銷售，2004-2 在03年以及以前年度，格力在中心城市的網絡渠道和銷售額都是排在其它品牌的后面。就全國范圍內格力與國美的合作來說，格力在國美的銷售額只能占到其總量的1%，而在湖北等省份，格力與國美甚至根本沒有合作，但格力依然能夠以高出行業(yè)平均水平的增長比例穩(wěn)坐空調行業(yè)的老大的位子。因此可以明確地說：格力的重心完全不在一級市場。既然格力的重心不在一級市場，那么一級市場的變故不管有多大總還不至于威脅到格力的命運。 就家電行業(yè)來說，一級市場的飽和度是遠遠高于二、三級市場的，而事實上中國的家電業(yè)目前也正是在由一級市場向二、三級市場拓展，二、三級市場的巨大潛力是業(yè)內共知的?；谶@樣的客觀事實，至少目前，“格力模式”作為傳統(tǒng)渠道的代表不但不會很快地退出歷史舞臺，相反，這種模式在二、三級市場還依然是主角。 1.5不同管理模式應對不同渠道模式總言之，家電行業(yè)目前存在著以下的情況：在一級市場，以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道商占據了主導地位，大部分家電制造企業(yè)把合作重心從原來的傳統(tǒng)渠道轉移到他們身上，或者說，迫于大家電連鎖的壓力，甚至全面放棄原來合作多年的傳統(tǒng)渠道商。而在二、三級市場，大家電連鎖的勢力卻暫時未能觸及，傳統(tǒng)渠道依然是主角。那么，針對在一級市場和二、三級市場的不同情況，企業(yè)對于其銷售渠道的管理也要應時而異，對于大家電連鎖是一套管理模式，對于傳統(tǒng)渠道又是另一套管理模式，在不同模式當中，市場運作、管理重心、渠道維護各方面都大相徑庭。那么，在下面的兩章中，將分別就家電企業(yè)在一級市場和二、三級市場中如何對自己的銷售渠道進行管理展開進一步論述。第二章 新興渠道為主導的一級市場銷售渠道管理2.1各大家電連鎖在上海的分布及發(fā)展狀況在第一章中，曾多次提到一級市場。要聲明一下，在本篇文章當中所指的是狹義的一級市場，僅僅指北京、上海、廣州等大城市和其他一些經濟特別發(fā)達的地區(qū)。一級市場必須具備非常大的城市規(guī)模。人口相對密集、經濟相對發(fā)達是一級市場的共同特征，也是新興的家電連鎖能夠存在和發(fā)展的必須條件。我在海信上海公司工作，下面的章節(jié)將結合海信公司在上海市場的銷售渠道管理展開。上海作為全國人口最多、經濟最為發(fā)達的第一大城市，得天獨厚的市場客觀條件，強勁的市場增長勢頭，使大家電連鎖在上海大行其道、充當市場主宰成為必然，同時，也使其成為各大家電連鎖的第一戰(zhàn)略要地，各大家電連鎖在上海的爭奪非常激烈。讓我們來看幾組數據： 12003年全年上海家電消費總額約120億。其中永樂家電全年在上海地區(qū)的銷售額約為62億元人民幣，國美約為18億，蘇寧約為7億。三大連鎖占據了家電銷售總額的72。5%。而僅剩下的僅37。5%市場份額被農工商、華聯、家樂福等新涉足家電行業(yè)的零售巨頭和一百、六百等傳統(tǒng)百貨商場占據。22003年，上海城市居民人均購買耐用消費品434元，比2002年增長27.65，其主要購買對象即家用電器。今年12月，上海家用電器消費額度為37.65億元，比去年同期增長12.4。同時，今年房地產市場將繼續(xù)興旺，新房和二手房銷售將達40萬套，其中至少有30萬套是自己居住的，從而將帶動家電銷售。另據分析，今年上海新婚夫妻可達11萬對，對家電的需求也會增長。（年初一、初二兩天時間，永樂家電30家門店和國美電器12家門店實現銷售1.25億元，比去年同期增長16）。從以上數據綜合考慮，2004年上海家電市場銷售總量將會比2003年有很大一部分的增幅，這也將刺激各大家電連鎖更大規(guī)模的擴張。3截止到2003年底，永樂在上?？偣查_設了30家門店，國美12家，蘇寧8家。而永樂方面曾表示2004年要在上海增開20家門店，其他幾家也都宣稱要分別新開510家新門店不等。擴張規(guī)模之迅速讓人驚訝。1胡以民，上海家電消費步入成熟期，中經網，2004-4-202.2銷售渠道管理演化為對終端賣場的管理從以上幾組數據不難發(fā)現，上海家電大消費形式的快速發(fā)展，必將刺激各大家電連鎖在上海不斷圈地擴張，新門店不斷增加，必然帶動家電產品銷量的劇增；各大家電連鎖的大規(guī)模擴張，使得傳統(tǒng)渠道的經銷代理商以及百貨商城的市場份額不斷萎縮，家電制造企業(yè)與之合作大部分都已結束，家電企業(yè)的銷售渠道更為扁平化。這樣的發(fā)展趨勢，對于像海信公司這樣充當供貨商角色的家電制造企業(yè)，渠道簡化了，管理的工作在理論上應該變得輕松?？墒?，我在工作中的實際感覺是：盡管渠道扁平，結構簡化了，企業(yè)對于渠道管理的難度反而有所增加。最直接原因就是各家電企業(yè)在渠道扁平化了以后的一級市場，銷售渠道的管理其實就是對終端賣場的管理。原來在各級渠道上的競爭一下子全部中到家電連鎖大賣場這個最后的終端，廠家對于終端賣場的管理必然更多投入和更加細致，競爭自然就會一下子變得更為激烈，管理難度自然不降反升?，F在擺在各個家電生產廠商的銷售渠道只有一個那就是向大連鎖直接供貨，在各大買場里設立自己的銷售專柜。我們可以想象那樣的情景：所有的品牌都集中在一個有限的空間里面，幾十個家電品牌專柜一字擺開，進口的、國產的、知名的、不知名的同場競技，消費者繞場一圈，各品牌的優(yōu)劣、特點和價格一目了然，加上現在家電產品同質化如此嚴重，競爭也就尤顯激烈，感覺像是在進行一場白刃的會戰(zhàn)。就是這樣殘酷的肉搏戰(zhàn)的方式決定哪些企業(yè)能夠生存下來。一著名的軍事家曾說過：“一切戰(zhàn)爭都是以“巷戰(zhàn)”的形式結束，只有贏得巷戰(zhàn)的勝利者，才是最后的勝利者”。而今天的家電行業(yè)亦是如此，決勝終端成為市場競爭白熱化的標志。做終端就是在家電大賣場里的三尺柜臺前把商品賣給顧客。無論是企業(yè)做得大小，最終決定企業(yè)生死存亡的還是你的產品能不能賣給你的最終用戶。賣場產品能不能賣給最終用戶，怎樣賣給最終用戶，這里面的學問很多，涉及到品牌知名度、價格、各品牌導購員的銷售技巧和素質優(yōu)劣、促銷活動的開展和力度、賣場廣告布置。而每一項里面又包含更多、更細致的內容。我現在僅以最簡單的賣場廣告布置為例。如今不管你是去國美、蘇寧還是永樂任何一個家電賣場里，基本上不會有任何一塊空白的地方?？梢岳玫牡胤蕉急挥糜趶V告。廣告物料的放置方式有天上的吊旗、條幅，地上的立牌、地貼，柜上的海報、招貼，機上的價格牌、機身貼，手上的宣傳單，不同空間的擺放起不同的作用。天上、地上的宣傳海報引導人流，吸引顧客走近自己的捕獵區(qū)域，柜上的海報、招貼提示顧客駐足觀望產品或活動的主題。機上機身貼起產品功能表達作用。手上的宣傳單是對擦肩而過，稍縱即逝的顧客的繼續(xù)宣傳。各個柜臺前堆滿了各種各樣的促銷禮品。小至汽球、鑰匙扣、開瓶器，大至自行車、消毒柜、電冰箱，還有不大不小的電風扇、沙灘椅、收音機、臺燈、箱包、茶具甚至空調罩、空調被、保暖內衣。無不在刺激著消費者的購買欲。2.3對海信公司終端管理模式和構架的深入分析探討一個看似非常簡單的賣場布置就有這么多講究，要做的工作如此繁多和細致，還有其他上文提到的各方面工作，難度之大也更是可想而知。為了應對這種形勢，現在許多家電企業(yè)都成立了終端部門，專職于終端賣場的管理。海信公司也不例外，同樣新成立了終端部。我現在的職務就是終端部的終端專員。2.3.1海信公司終端部主要工作職責終端專員主要的工作職責可以分為幾大塊：1. 負責海信公司在永樂、國美和蘇寧的若干個大買場的空調專柜，監(jiān)督管理專柜導購員日常銷售工作，對不足者提出改進意見。2. 維護公司與賣場的關系，經常與賣場的柜長、樓長及部門經理溝通和交流，促進公司與賣場管理方的協(xié)作關系。3. 發(fā)掘并爭奪賣場里的可利用和待開發(fā)公告資源，上報業(yè)務主管和市場策劃，幫助其制定相應系列廣告宣傳活動，負責廣告物料的布置（比如pop海報和dm廣告在賣場的合理擺放）及時反饋廣告活動的效果。4. 帶領兼職促銷員搭建賣場戶外展臺，舉辦小型促銷活動和產品宣傳會；執(zhí)行公司日常行銷推廣，新品的宣傳和發(fā)布。 終端管理工作非常的細化和煩瑣，但是也是非常重要的。前面提到的賣場布置，只不過是我所負責的終端工作中很小的一塊。終端部是一個新成立的部門，其目的是為了加強終端賣場的管理。在終端部沒有成立之前，光靠業(yè)務員和市場策劃員根本沒有精力把終端工作做的這么細化，也無法保證執(zhí)行的效果。現在，有了終端部的協(xié)作，就有了非常強的執(zhí)行力。2.3.2終端部在公司架構中的位置及各部門分工總經理.市場部經理業(yè)務部經理信息專員策劃專員終端部主管業(yè)務員 各終端專員各導購員各個部門的分工如下： 業(yè)務部經理：負責與各個大家電連鎖商商的業(yè)務，產品的進出貨、價格方面的事務。而業(yè)務員則是業(yè)務經理具體職能的分化，基本上是每人負責一個渠道。市場部經理：公司負責價格和貨源以外的市場推廣、管理、宣傳工作的第一責任人；終端部主管：公司負責導購員管理的第一責任人，主要負責導購員考勤，導購員工資核算等日常管理工作。策劃專員： 公司負責廣告策劃、促銷活動安排的第一實施人；信息專員：公司負責終端銷售信息的反饋、每日銷售量的統(tǒng)計和宣傳物料的分發(fā)等日常工作。 各終端專員：像我這樣的公司招聘的應屆畢業(yè)生，主要負責若干個賣場的導購員管理、推廣宣傳的跟進、信息調研與反饋等工作。導購員：在各個賣場專柜的一線銷售人員2.3.3海信公司終端管理組織架構的弊端但是，通過幾個月的具體工作.，我慢慢發(fā)覺這樣的終端渠道的管理模式架構存在很多弊端：1. 市場部經理統(tǒng)管終端工作，是終端主管的直接領導，因此，由市場部經理交派策劃專員操作的現場促銷、終端廣告展示等終端傳播工作的執(zhí)行效果就無法得到終端主管等部門的監(jiān)督與衡量。而總經理又不能隨時跟蹤，這就使得終端傳播工作失去了應有的績效考核。這是造成許多終端促銷效果不甚理想的直接原因。 2. 終端方面，終端主管直接參與和執(zhí)行分公司的終端管理計劃，并與一線導購員保持著直接交流，但是卻沒有為加強導購管理而做出規(guī)劃或者是調整工作的自主權，很多時候要請示經理。所以，很多時候無法充分調動終端主管的工作積極性和建設性。 同時繁雜的日常工作使終端主管沒有足夠的時間來深入思考如何對廣大導購員進行團隊凝聚力建設和工作積極性調動。其實，整個終端部在日常工作做得最多的僅僅是執(zhí)行性工作，并且衡量我們工作業(yè)績的標準也成了執(zhí)行時是否“聽話”，從而抹煞了終端工作人員的工作熱情。3. 企業(yè)重視的是終端銷售業(yè)績，于是便全力招聘和挖掘優(yōu)秀人才，卻沒有去認真思考如何挖掘和造就一個優(yōu)秀的管理人才來打造一支高效管理的終端銷售團隊導購員隊伍。只有導購才是直接站在一線的，應該是公司最大的一筆財富。導購員的管理不夠得力，怎么會有高素質的導購員？正所謂“皮之不存，毛將焉附”。沒有好的導購員又怎么會有好的銷售業(yè)績？而公司在招聘業(yè)務員，要求本科以上學歷，而一個業(yè)務員卻至多是在業(yè)務操作方面有個人魅力展示，鮮有管理職能；就算一個分公司經理，則除了一個優(yōu)秀業(yè)務員的基本要求之外，還要具備一定的市場觀察、操作規(guī)劃及組織管理能力，而一個分公司經理至多也就僅僅管理十多個業(yè)務員；可是一個終端主管，管理少則數十人，多則幾百人，并且還都是在文化素質等諸多方面良莠不齊的一線員工。一個對管理者的分析、規(guī)劃、組織、協(xié)調能力都要求極高的崗位，在招聘時卻只要求有相關工作經驗，對其綜合素質要求卻不高，只要大專或高中學歷。公司領導新招聘的終端專員卻很多是大學畢業(yè)生，一般負責多個賣場的導購員管理，那么其自身肯定受終端主管管轄，向終端主管匯報終端工作。但終端主管的基本素質往往比終端專員還低，終端專員在心理上難以接受其直接管轄，感覺公司沒有重視他們，而自己在終端實際工作中沒有發(fā)揮應有的作用，有時候都在懶散度日；在這幾個崗位的當中，終端工作人員的薪酬最低，并且其日常工作性質注定了對這個崗位的歧視。因此，我覺得，至少目前工作方式和薪酬待遇不能吸引高素質終端管理人才，會導致終端人員流失。（當初跟我一起進入終端部的大學應屆生，現在已經走了兩個）4. 這是我在幾個月的終端一線工作當中覺察到的問題。其他的同事也都有類似感觸。在向公司領導的工作匯報中，我們把這些情況如實反映，希望公司能盡快作出有針對性的調整。我在工作匯報當中還提出了自己認為合理的終端管理的調整設想，我認為這個設想可以解決以上的種種弊端，使終端管理效率更高。2.3.4我對于終端管理組織架構的調整設想總經理市場部經理終端部經理業(yè)務部經理信息專員終端專員培訓專員策劃專員各業(yè)務員.全體導購員2.3.5調整后的終端管理組織構架優(yōu)越性分析我認為，將終端部從市場部獨立出來，終端主管提升為終端經理，業(yè)務部、市場部、終端部三個部門保持平行，這樣的結構才比較合理。 終端部下轄終端專員和信息專員，直接統(tǒng)管全體導購員。最終形成一套完善的終端培訓管理體系。終端經理手中掌握更大的權力之后，可以對自己所負責的整個導購管理工作有進一步的統(tǒng)籌規(guī)劃，并著重從團隊績效和導購員工作積極性方面予以加強。 終端專員合理劃分賣場區(qū)域，可以負責自己本轄區(qū)內的導購工資核算、終端維護和例會的組織與培訓執(zhí)行工作，并直接向終端經理匯報工作。這些工作本來是終端經理做的，現在交給下面的專員做，自己可以從這些繁雜的日常工作中抽身出來，有足夠的時間來深入思考如何對廣大導購員進行團隊凝聚力建設和工作積極性調動。終端經理有權直接通過終端專員來了解和監(jiān)督市場部在終端推廣宣傳等方面的開展效果，并可以提出疑義及合理建議。而市場部有權監(jiān)督考核終端導購員對公司推廣宣傳工作的執(zhí)行力度，同時也可對終端經理提出疑義及合理建議。 終端專員除了按公司現行制度對外招聘本科畢業(yè)生外，也可直接從從具有豐富導購經驗和較強組織管理能力的優(yōu)秀導購員中挑選。為了充分提高終端經理和終端專員的積極性，終端部工作人員薪資應予以調高，工資根據下轄的門店銷售任務輔以一定的權系數來計算傭金和提成，這樣對于終端工作人員也比較具有激勵性。值得一提的是，在設想里成立了一個新的培訓部門，專注于導購員們的銷售技巧的培訓。在原來的部門結構中，這些銷售技巧的培訓由終端主管負責。由于工作繁多，終端主管不可能有精力把工作做的非常細致和出色。使原來的培訓基本上流于形式。培訓方式老套，內容往往只局限于產品知識、新品特點的宣講。而賣點提煉、推銷技術、競品打擊等很少涉及。給人感覺整個培訓沒有體系化和層次感。所以在以前，一提到培訓，導購員大都感到很厭煩，他們在心目中將“培訓”與“產品知識宣讀”劃成了等號。并認為產品知識等大家早已知曉，再拾起來反復宣讀就是老調重談。現在，如果設立了專門的培訓部門，公司新招聘有豐富經驗的培訓專員，把原來大家心目中的“老生常談”換成形式鮮活的趣味培訓?？梢詫嵭小按笈嘤枴焙汀靶∨嘤枴毕嘟Y合?！按笈嘤枴笨捎膳嘤枌T召集的全體的導購員，每星期定期開會，進行相關培訓。“小培訓”有兩中形式：第一種方式是在公司內部由培訓專員不定期的召集終端專員進行的系統(tǒng)培訓，這樣的培訓方式和時間、地點都比較靈活和機動。由于終端專員都是大學生和原來有一定經驗和素質的導購員，本身的素質和領悟能力就比較高，培訓效果非常好。終端專員在銷售技巧、產品知識掌握等各方面有了很大提升；“小培訓”的第二種方式是由終端專員自行組織自己下轄賣場的導購員進行培訓。因為終端專員是對自己管理的導購員的了解程度肯定要比終端經理和培訓專員高。這樣的“小培訓”可以因時因地的舉行，很多時候就是在售貨現場，針對導購員存在的問題現場展開，很具針對性。公司的終端管理工作就能形成一個有機的結合體。培訓的組織工作由培訓專員到終端專員多層次展開，可取得非常好的效果。2.4小結：終端管理對企業(yè)提出了更高管理要求在一級市場中，渠道是簡化了，也就意味著企業(yè)可以把以前用于多層渠道的精力放到現在唯一的渠道上，管理就相對更加的細致和入微，任何一個環(huán)節(jié)都不能忽視。原來由各級渠道商承擔的零售批發(fā)、促銷、倉儲、融資、運輸配送等分銷職能，現在全部由廠家獨自承擔。這無疑對廠家的資金、技術、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本等營銷成本大大提高。在本章節(jié)中所提到的內容，也只不過是管理中的一些方面，還有其他很多的方面需要注意，比如說：跟各個大連鎖渠道商的關系維護，在各大連鎖中保持自身價格體系的平衡；盡量讓渠道商快速回款，加速廠家資金周轉。這些也都是非常需要注意的方面，任何一點都不能忽視。第三章 傳統(tǒng)渠道為主導的二、三級市場銷售渠道管理在第一章中也談到了，以國美、蘇寧等為代表的大家電連鎖能呼風喚雨的地方只能是一級市場，在二、三級市場，他們就顯得有點力不從心，甚至是微不足道。特別是在三級市場，大家電連鎖的勢力范圍根本沒有觸及。二三級市場仍然是傳統(tǒng)渠道經銷代理制度的天下。在這樣的情況下，企業(yè)又應該采取何種銷售渠道模式并如何進行管理？下面將繼續(xù)以海信公司為例，進行分析和探討。海信公司在二、三級市場的銷售渠道管理模式主要是以下幾種：區(qū)域多家經銷商制、區(qū)域總經銷商制和直供分銷模式。公司一般是根據自己所在區(qū)域的市場占有能力和市場規(guī)模來選擇銷售渠道模式。3.1區(qū)域多家經銷商制所謂區(qū)域多家經銷商制，就是指在一定的市場范圍內選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產品。采用這個模式的區(qū)域主要是公司銷售額不大、市場做的不是很好的地方，如西北、華南地區(qū)的一些省市。西北地區(qū)主要是受當地消費能力的影響，而華南地區(qū)主要原因是來自當地品康佳、TCL等牌競爭對手的壓力過于強大。之所以在這些地方采用多家經銷商制，是因為海信在市場上屬于弱勢品牌，市場并沒有很好的開拓，沒有大的經銷商愿意全面經銷我們的產品，所以就必須依靠眾多小經銷商的支持，把市場基礎打好。由于是多家經銷商同時經銷，因此公司對每個經銷商在價格上不可能進行非常有效的控制，只能靠拓展自己的銷售網絡，在產品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來提高銷售量。這對于我們廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網絡的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。海信公司在西南地區(qū)就是這樣成功的。但是，這種模式在不少地區(qū)也出現過一個很大的弊端。多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導致為了提高各自的銷售量（沖量）而壓價傾銷，從而導致市場價格混亂、區(qū)域內竄貨等現象，最終使許多經銷商無利可圖，其積極性被挫傷，經銷商與我們廠家的親合力以及對品牌的忠誠度有很大降低。針對這樣的情況，當地分公司在后來的渠道管理中，更加注意對渠道進行有效控制，嚴格控制零售價格，維持終端價格的統(tǒng)一；對經銷商的規(guī)模要適當控制，使各經銷商之間的實力相當，協(xié)調他們之間的沖突。在市場規(guī)模一定的增長之后，公司就會轉而采用區(qū)域總經銷商模式。3.2區(qū)域總經銷商制所謂區(qū)域總經銷商制，一般是在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內（一般為一個?。┓譃槎鄠€區(qū)域，每個區(qū)域設一個獨家經銷的一級批發(fā)商（該區(qū)域內所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨），一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市場二級批發(fā)商進貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進貨。采用區(qū)域總經銷商制一般是市場開拓比較深入和成熟，有較大銷售規(guī)模的區(qū)域。主要在華北、華中、和西南地區(qū)。這些區(qū)域作為海信公司的主戰(zhàn)場，因而區(qū)域總經銷商制也是公司在二三級市場的主要銷售渠道管理模式，相對地位也比較重要。由于每個區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此公司在發(fā)貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。公司在這一區(qū)域的銷售業(yè)務全部由一家經銷商經銷，對經銷商的業(yè)務狀況和經銷商的要求比較重視；經銷商由于獨家經銷產品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會把海信作為主推品牌來經營。但是，這樣的情況下公司在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。而總經銷商由于沒有在經銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標從重銷量轉向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導致下一級經銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產品對終端市場的滲透力和零售商網絡的建立，也不利于銷售量的提高。針對這種情況，為了對總經銷商形成一定的制約，或者說為了使其有一定的市場危機感，目前海信公司正準備開始在這些區(qū)域總經銷商模式的市場嘗試一種較新的銷售渠道模式：直供分銷模式。3.3直供分銷模式書本上對于直供分銷模式的定義是：指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商進行供貨的分銷模式。其做法一般是：在上一級設立分支機構，直接面對當地市場所有的零售商供貨，同時直接設立自己的品牌專賣店。這也是家電銷售渠道未來發(fā)展的必然趨勢。采取直供分銷模式的必須是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數不多。由于我們國家電市場廣闊，情勢復雜，且廠家的實力、資源有限，這種模式