第二講：培訓(xùn)相關(guān)管理活動.doc

員工職前培訓(xùn)辦法 公司員工教育實施辦法 員工培訓(xùn)與教育管理辦法 教育訓(xùn)練委員會組織規(guī)程 員工訓(xùn)練的基本原則 培訓(xùn)與全面質(zhì)量管理 培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略 培訓(xùn)與企業(yè)文化 公司員工教育實施辦法總則第一條本辦法依據(jù)本公司人事管理規(guī)則第一一條第二項的規(guī)定制訂。第二條教育實施的宗旨與目的如下：(一)茲為加強(qiáng)人事管理，重視教育訓(xùn)練而提高員工的素質(zhì)，施予適切的教育訓(xùn)練，以培養(yǎng)豐富的知識與技能，同時養(yǎng)成高尚的品德，處理業(yè)務(wù)能達(dá)成科學(xué)化，成為自強(qiáng)不息的從業(yè)人員。(二)使員工深切體認(rèn)本公司對社會所負(fù)的使命，并激發(fā)其求知欲，創(chuàng)造心，使能充實自己不斷努力向上，奠定公司基礎(chǔ)。第三條本公司員工的教育訓(xùn)練分為不定期訓(xùn)練與定期訓(xùn)練兩種。第四條本公司所屬員工均應(yīng)接受本辦法所定的教育，不得故意規(guī)避。不定期訓(xùn)練第五條本公司員工教育訓(xùn)練由各部科主管對所屬員工經(jīng)常實施。第六條各單位主管應(yīng)擬定教育計劃，并按計劃切實推行。第七條各單位主管經(jīng)常督導(dǎo)所屬員工以增進(jìn)其處理業(yè)務(wù)能力，充實其處理業(yè)務(wù)時應(yīng)具備的知識，必要時得指定所屬限期閱讀與業(yè)務(wù)有關(guān)的專門書籍。第八條各單位主管應(yīng)經(jīng)常利用集會，以專題研討報告或個別教育等方式實施機(jī)會教育。定期訓(xùn)練第九條本公司員工教育訓(xùn)練定期訓(xùn)練每年二次分為上半期(四五月中)及下半期(十、十一月中)舉行，視其實際情況事務(wù)、技術(shù)人員分別辦理。第十條各部由主管擬定教育計劃，會同總務(wù)科各排日程并邀請各單位干部或聘請專家協(xié)助講習(xí)，以期達(dá)成效果。第十一條本定期教育訓(xùn)練依其性質(zhì)、內(nèi)容分為普通班(一般員工)及高級班(股長以上干部)但視實際情況可合并舉辦。第十二條高級干部教育訓(xùn)練分為專修班及研修班，由董事長視必要時隨時設(shè)訓(xùn)，其教育的課程進(jìn)度另定。第十三條普通事務(wù)班其教育內(nèi)容包括一般實務(wù)(公務(wù)概況、公司各種規(guī)章、各部門職責(zé)、事務(wù)處理程序等)，本公司營業(yè)公民(待客接物的禮節(jié)及陶冶品格)等精神教育以及新進(jìn)人員的基本教育。第十四條普通技術(shù)班其教育內(nèi)容應(yīng)包括一般實務(wù)外，并重視技術(shù)管理，專修計算機(jī)各種知識。第十五條高級事務(wù)班以其教育內(nèi)容為具有業(yè)務(wù)企劃，使得經(jīng)營管理企業(yè)，善領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)卸部屬，貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)等有關(guān)主管必修的知識與技能。第十六條高級技術(shù)班教育內(nèi)容為通曉法規(guī)，了解設(shè)計，嚴(yán)格督導(dǎo)，切實配合工作進(jìn)度，控制資材節(jié)省用料，提高技術(shù)水準(zhǔn)等并視實際需要制訂研修課題。第十七條各級教育訓(xùn)練的課程進(jìn)度另定。第十八條各單位主管實施教育訓(xùn)練的成果列為平時考績考核紀(jì)錄，以作年終考績的資料，成績特優(yōu)的員工，可呈請選派赴國外實習(xí)或考察。第十九條凡受訓(xùn)人員于接獲調(diào)訓(xùn)通知時，除因重大疾病或重大事故經(jīng)該單位主管出具證明得申請免以受訓(xùn)外，應(yīng)即于指定時間內(nèi)向主管單位報到。第二十條教育訓(xùn)練除另有規(guī)定外一律在總公司內(nèi)實施。第二十一條凡受訓(xùn)期間中，由公司供膳外不給其他津貼。第二十二條本辦法經(jīng)董事長核準(zhǔn)后實施，修改時亦同。教育訓(xùn)練委員會組織規(guī)程第一條為加強(qiáng)員工教育訓(xùn)練，提高員工技術(shù)水準(zhǔn)及工作技能，以應(yīng)業(yè)務(wù)的實際需要及配合職業(yè)訓(xùn)練條例的實施特設(shè)公司教育訓(xùn)練委員會。(以下簡稱本會)第二條本會的任務(wù)如下：1.綜合制定本公司員工教育訓(xùn)練方針及課程計劃。2.綜合審議本公司員工教育訓(xùn)練活動的實施情況，評價訓(xùn)練效果。3.有關(guān)技術(shù)人員訓(xùn)練、技術(shù)生訓(xùn)練，建教合作訓(xùn)練的計劃事項。4.其他有關(guān)本公司教育訓(xùn)練活動事項。第三條本會設(shè)主任委員、委員6至10人，任期均為二年，由人事部簽請總經(jīng)理聘任。第四條本會置執(zhí)行秘書一人，承主任委員之命，處理本會決議事項，由主任委員指派一人兼任，并置輔導(dǎo)員4至5人，協(xié)助本會議決事項的執(zhí)行，由主任委員指派。第五條本會開會時，以主任委員為主席，必要時得由主任委員邀請有關(guān)人員列席。第六條本會每年5月、11月各召開會議一次，必要時得召開臨時會議。第七條本會委員、執(zhí)行秘書、輔導(dǎo)員均為無給職。第八條本會議決事項經(jīng)呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后由人事部教育科執(zhí)行。第九條本規(guī)程經(jīng)經(jīng)營會議通過后，公布施行。員工訓(xùn)練的基本原則所謂安排新進(jìn)員工的人事及教育，也就是安排新進(jìn)員工接受訓(xùn)練并分配到各工作部門。教育訓(xùn)練不只是以集合授課的方式舉辦，同時也要教導(dǎo)新進(jìn)員工訓(xùn)練一些非常基本的概念。然后，在分配的工作部門中，由第一線的管理者、監(jiān)督者來負(fù)責(zé)OJT(工作場所教育)。但是對工作忙碌的第一線管理者或監(jiān)督者來說，要全身心地教導(dǎo)新進(jìn)員工是不可能的。事實上，這種教導(dǎo)的責(zé)任大多是交給和新進(jìn)員工一起工作的資深同仁們。但是在將教育指導(dǎo)新進(jìn)員工的責(zé)任交給資深員工之前，必須先教導(dǎo)資深員工教育新進(jìn)員工的方法。這并不是光指那些可以直接教育、指導(dǎo)新進(jìn)員工的舊有員工，對其他人也是一樣。因為新進(jìn)員工會學(xué)習(xí)前輩們的各種處事方法。所以在新進(jìn)員工尚未上班之前就必須將舊有員工訓(xùn)練成為新進(jìn)員工的榜樣。一、舊員工的檢查訓(xùn)練舊員工之前，首先要對員工的能力和素質(zhì)做一次總檢查。也就是說，對舊員工的能力、素質(zhì)等不足之處，一項一項檢查總結(jié)。換句話說，訓(xùn)練之前要先找到教育的重點(必要點)。檢查的方法可依照下列幾點來做。1首先分為能力和人際關(guān)系對于舊員工的能力、素質(zhì)和人際關(guān)系等大致上進(jìn)行分類，再從各項分類仔細(xì)地去檢查。2再細(xì)分為知識、技術(shù)、態(tài)度三方面只將能力、素質(zhì)分為工作和人際關(guān)系兩項是不夠的，必須再做進(jìn)一步詳細(xì)地分類。也就是將能力、素質(zhì)再分為知識、技術(shù)、態(tài)度三部分。因為能力是知識、技術(shù)、態(tài)度等綜合表現(xiàn)出來的一種力量，因此將能力、素質(zhì)分為知識、技術(shù)、態(tài)度三方面是最合理不過的了。3將知識不足的部分列出來既然分為知識、技術(shù)、態(tài)度三個方面，就必須將各方面欠缺的部分列舉出來。首先關(guān)于知識方面，這方面必須分為工作上必要的知識和在人際關(guān)系上必須的知識兩種。特別是在工作上必要的知識，一定要實事求是地總結(jié)，才能明確地知道教育的需求內(nèi)容。4技術(shù)的熟練度這里所指的技術(shù)就是指工作的技巧。知識是用頭腦去記的東西，但技術(shù)卻必須以知識為基礎(chǔ)，而由親身體驗去積累的東西。并且，這可以說是一種工作熟練的程度。在上述的定義下，關(guān)于技巧上的一切問題也是非常重要的。5態(tài)度的總結(jié)無論知識、技術(shù)多么的優(yōu)良，若是工作態(tài)度不好，人際關(guān)系有許多問題的人就不能算是優(yōu)秀的商業(yè)人才。人際關(guān)系若有問題就是致命傷，因此關(guān)于這點一定要好好的檢查，并且改正過來。二、工作方面的訓(xùn)練檢查完舊員工的能力、素質(zhì)之后，就必須針對每一種教育的需要進(jìn)行再教育。關(guān)于教育的內(nèi)容會有許多的不同，必須先從舊員工中最常見的缺點開始訓(xùn)練。接下來讓我們從各種角度來檢查。1對工作部門整體性的工作內(nèi)容理解不足有不少已經(jīng)工作三四年的員工，無法理解自己的工作部分的整體觀。也就是說，這些人只處理上級交給他做的事，完全不了解整個工作部門的工作系統(tǒng)、流程等。這種舊員工可以說沒有長遠(yuǎn)的眼光，不足以成為新進(jìn)員工的榜樣。這種員工遲早會成為壞榜樣，因此要早一點再訓(xùn)練他們。2忘了基本方法，我行我素忠實地依照基本方法進(jìn)行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去進(jìn)行的話就容易引起失誤或?qū)е率?。但是，工作幾年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越來越多。因此如果新進(jìn)員工一開始就碰到不照基本方法來做事的舊員工的話，事態(tài)將會變得更嚴(yán)重。所以如果發(fā)現(xiàn)不依照基本方法做事的舊員工的話，要立即指正，讓他使用基本方法來做事。3對改善工作的努力不夠也有許多員工，雖然就職好幾年了，但是除了上司或領(lǐng)導(dǎo)人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他們常說：照著指示做，總可以吧！而不愿意多投入。若舊員工有此狀況就必須立即糾正他，同時計劃如何改善其工作。特別值得注意的是，對改善工作的能力就是決定有沒有業(yè)務(wù)實行能力的因素，所以必須檢查舊員工對改善工作的努力，并且如果有這種情況時必須好好指導(dǎo)這些人如何改善工作的方法。4時間管理不徹底工作就是和時間的戰(zhàn)爭。也就是工作一定要在規(guī)定的期間(期限、)之內(nèi)完成，這是工作的準(zhǔn)則。但是，也有不少舊員工沒有什么時間觀念。這種人就無法有效地利用時間，這樣的員工也決不是新進(jìn)員工學(xué)習(xí)的對象。所以必須下功夫教會這種舊員工工作的方法，徹底改善他們對時間管理的能力。三、人際關(guān)系方面的訓(xùn)練人際關(guān)系是做人處事的基本，如果人際關(guān)系良好的話可以使工作績效事半功倍，因此要有好的工作表現(xiàn)，人際關(guān)系對每個人都是非常重要的。1業(yè)務(wù)員基本的條件為了維持團(tuán)體的和諧，工作場所人際關(guān)系的圓滿，有些基本禮節(jié)是一定要遵守的。這就是所謂的業(yè)務(wù)員的基本禮節(jié)，在新進(jìn)員工進(jìn)來之前，一定要先檢查每位舊員工是否已經(jīng)記住最基本的禮節(jié)，并且確實遵守著，如果有尚未確實記住并遵守的舊員工的話就必須加以教育、指導(dǎo)。特別對被認(rèn)為已經(jīng)破壞公司規(guī)矩的人要盡早再教育。2合作、協(xié)調(diào)的能力合作、協(xié)調(diào)是在團(tuán)體中工作最重要的問題，如果不能主動積極地幫助別人或與周圍的人合作、協(xié)調(diào)的話，就無法順利達(dá)到公司的目標(biāo)。因此，上級、領(lǐng)導(dǎo)人必須注意自己的屬下是否有合作、協(xié)調(diào)的能力。對缺乏協(xié)調(diào)性的員工，為了維持團(tuán)體績效就必須讓他了解在團(tuán)體中每位成員之間能協(xié)調(diào)的重要性，一定要使他真正地了解并改正過來。如果發(fā)現(xiàn)在合作、協(xié)調(diào)上發(fā)生了問題的話，就必須立即分析雙方的原因并盡快地恢復(fù)，有效地合作、協(xié)調(diào)。3對上司態(tài)度要有禮有些年輕人不知道長幼有序的道理，所以常常不將上司當(dāng)做上司。也就是說，不懂得尊敬上司，用對待同事一樣的態(tài)度對待上司，這是很不應(yīng)該的。如果舊員工有不將上司當(dāng)做上司的態(tài)度的話，當(dāng)然新進(jìn)員工也會跟著學(xué)，因此，舊員工對上司的態(tài)度必須隨時注意并加以指導(dǎo)。4同事之間的態(tài)度問題公司同事和學(xué)校同學(xué)或一般朋友不一樣，同事是以工作為目的集合在一起的公司成員。當(dāng)然，人與人之間的關(guān)系也和同學(xué)、朋友的關(guān)系不一樣，這一點很少人去理解、認(rèn)識，因此與同事之間的態(tài)度應(yīng)該常常提出來檢查，如果有不好的地方就要指出來，立刻改進(jìn)。四、指導(dǎo)新進(jìn)員工方法的訓(xùn)練新進(jìn)員工分配到工作部門之后，有關(guān)實際的工作內(nèi)容的指導(dǎo)大都由同部門的舊員工來執(zhí)行。因此，在新進(jìn)員工進(jìn)來之前，就必須先訓(xùn)練舊員工如何去指導(dǎo)新員工。這里要提出幾點舊員工在指導(dǎo)新進(jìn)員工時必須注意的重點：1首先要了解最近年輕人的特質(zhì)、特征首先要教舊員工如何去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代年輕人的特質(zhì)、特征。大致可舉出下列特質(zhì)：(1)以自我為中心；(2)較不認(rèn)同所謂的權(quán)威；(3)沒有指示就不會有行動；(4)沒有義務(wù)(責(zé)任)意識，權(quán)利意識則很強(qiáng)；(5)注重休閑活動甚于重視工作。應(yīng)該好好理解這種特質(zhì)、特征、即時加以指導(dǎo)使他們能夠改正。2教育內(nèi)容舊員工指導(dǎo)新進(jìn)員工時，清楚的教育內(nèi)容是第二個重要因素。例如：要教新進(jìn)員工一些工作內(nèi)容時，千萬不可毫無頭緒，不知道教些什么。因此，希望教給新進(jìn)員工的東西，要先整理歸類，將教育的項目一條一條明確地列舉出來。如果可能的話，將所要教育的項目，以文字的方式紀(jì)錄并送交上司或負(fù)責(zé)人過目。如果能夠這么做的話，舊員工就不會漏掉任何重要的部分，確實地教育新進(jìn)員工了。3教育方式確定教導(dǎo)內(nèi)容之后接著就是教育方法了，也就是如何指導(dǎo)教育的方法(H)。例如，自己先示范表演一次并說明工作內(nèi)容，再由新進(jìn)員工親手去做，若有做不好的地方再加以指正，依順序來教育。關(guān)于教育的順序和方法，只要達(dá)到教育的效果即可。當(dāng)然隨著教育內(nèi)容的不同，教育的方法也會有所改變。必須清楚地指示每個教育項目的教育方法。無論如何，新進(jìn)員工如果不能很清楚、很正確地學(xué)習(xí)知識、技術(shù)的話，就是教育的方法不好，必須調(diào)整。4教育、指導(dǎo)的技巧教育、指導(dǎo)是有技巧的。例如，集體教育時可以分為講授法和分組討論法等方法。舊員工教新進(jìn)員工一般都是一對一的個別指導(dǎo)法，這種個別指導(dǎo)法也有些技巧。雖然有技巧，但如果沒有認(rèn)真去教的話，也不能提高教育、指導(dǎo)的效果。個別指導(dǎo)的技巧有：(1)說明法，(2)說服法，(3)問題解答法，(4)輔導(dǎo)法，(5)作業(yè)挑戰(zhàn)法等主要的技巧。要利用這些方法達(dá)到教育的效果。因此必須讓舊員工知道什么是教育的方法，這種教育方法適用于什么樣的對象，各種方法的優(yōu)點和缺點以及如何具體地運(yùn)用。所以必須將各種教育方法運(yùn)用在實際的操練上才是最重要的。培訓(xùn)與全面質(zhì)量管理（一）全面質(zhì)量管理1、從廣義上來講，全面質(zhì)量管理包括下列因素：（1）持續(xù)解決問題的活動；（2）一種結(jié)構(gòu)以給出質(zhì)量程序的焦點；（3）統(tǒng)計的控制和衡量；（4）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部和外部客戶；（5）廣泛培訓(xùn)；2、英國質(zhì)量協(xié)會給出全面質(zhì)量管理的三種選擇性定義：（1）一種定義強(qiáng)調(diào)軟的質(zhì)量特征，比如，客戶傾向優(yōu)秀文化、排除績效障礙、團(tuán)隊工作、培訓(xùn)、雇員參與及競爭優(yōu)勢；（2）一種定義強(qiáng)調(diào)硬的生產(chǎn)方面，比如，工作衡量、績效標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)計程序；（3）第三種定義是前兩種的綜合，但內(nèi)容上離不開質(zhì)量、科學(xué)方法的需求以及認(rèn)為所有雇員都是團(tuán)隊的一部分的觀點。（二）全面質(zhì)量管理與培訓(xùn)在組織中創(chuàng)立全面質(zhì)量管理的要求可以是不同的?？梢允菦Q定提高程序控制和服從標(biāo)準(zhǔn)需要，也可以是公司哲學(xué)方面的根本改變。后面這一種模式離不開高層管理者的支持，一旦得到并表示了支持，質(zhì)量必須建立到公司的計劃和運(yùn)作系統(tǒng)中。他必須滲入到與供貨商和客戶的關(guān)系，并由此擴(kuò)展到公司的范圍之外。如果采取了這種模式，它要求全部培訓(xùn)活動要重新組合。BS5770證書在英國被認(rèn)為是信奉質(zhì)量的最明顯的體現(xiàn)。具有諷刺意味的是，它卻沒有如前所述的那樣重視培訓(xùn)。下表給出了特定的需要，是經(jīng)過重新審視的系統(tǒng)培訓(xùn)模式被放到了質(zhì)量模式當(dāng)中。培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略是指人力資源活動的一致性和良好配合，以及對戰(zhàn)略管理形成過程的理解。沒有人懷疑培訓(xùn)方案反映培訓(xùn)戰(zhàn)略，問題是這在操作方面有什么意義。它強(qiáng)調(diào)的是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的詳盡培訓(xùn)計劃。但是即使在最佳實踐公司里，仍有需要解決的問題。（一）美國評論家佛姆布蘭（Fombrun）、堤奇（Tichy）和第瓦那（Devana）認(rèn)為關(guān)鍵的管理任務(wù)是把正規(guī)的結(jié)構(gòu)和人力資源系統(tǒng)排列起來，以便驅(qū)動組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。提出人力資源管理的四個主要成分是選拔、評價、發(fā)展和獎勵，它們執(zhí)行之間的聯(lián)系是：（二）1992年，蘭卡斯特（Lancaster）大學(xué)管理學(xué)院根據(jù)這種模式對人事政策和公司獲利能力之間的聯(lián)系進(jìn)行了調(diào)查。他們加入了第五個方面即公司事業(yè)計劃，這項調(diào)查包括：（1）這五項活動是怎樣系統(tǒng)的進(jìn)行的；（2）這五項活動怎樣相互結(jié)合；（3）這五項活動的應(yīng)用如何注重知識教育。他們發(fā)現(xiàn)財政上成功的公司在五個方面都高于平均水平。他們發(fā)現(xiàn)財政上的成功和第三項因素之間的關(guān)系尤為密切，即人事管理政策與公司戰(zhàn)略的結(jié)合。人力資源活動與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相互一致及良好配合是值得稱贊的目標(biāo)。這種人力資源活動和政策與明確的企業(yè)戰(zhàn)略相配合，圍繞組織戰(zhàn)略計劃的作用提出了重要的問題。不可避免而且不幸的是，這個題目本身就是模糊的。對人力資源實踐者來說目前還沒有明確的方法解決管理戰(zhàn)略所包含的問題。部分原因是因為企業(yè)戰(zhàn)略本身是一個引起爭議并不斷變化的領(lǐng)域。（三）鮑克斯奧（Boxall）在一篇有關(guān)戰(zhàn)略性人力資源的文章中確定了人力資源管理和公司戰(zhàn)略性管理之間的關(guān)系，并提出了兩個領(lǐng)域的結(jié)合必須首先承認(rèn)雙方的問題，正如人力資源管理本身的概念是具有爭議的一樣，戰(zhàn)略的概念也是存在疑問的。他找出人力資源管理的兩種模式：配合模式，認(rèn)為組織戰(zhàn)略的管理方式應(yīng)與人力資源戰(zhàn)略相一致；分析式框架（哈佛模式），它幫助總經(jīng)理回答這樣一個問題，即人力資源管理和實踐怎樣才能達(dá)到組織目標(biāo)。培訓(xùn)經(jīng)理的主要任務(wù)是采取超前的方法并為戰(zhàn)略構(gòu)成提供意見。要做到這一點必須提出計劃采用的戰(zhàn)略在人力資源方面的含義，并創(chuàng)造新的供應(yīng)領(lǐng)先的備選方案。培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)該密切關(guān)注、嘗試并理解戰(zhàn)略計劃人員所采用的方法；調(diào)查和開發(fā)相匹配的人力資源程序；提供建議用以培養(yǎng)組織的供應(yīng)領(lǐng)先能力。（四）卡尼威爾（Carnevale）、該那（Gainer）和威來特（Willet）在為美國培訓(xùn)和培養(yǎng)協(xié)會做一項題為美國的培訓(xùn)的調(diào)查中，針對四種傘狀策略：集中、內(nèi)部增長、外部增長和無投資策略，提出了一系列的問題：（五）庫克（Cooke）和阿姆斯特朗（Armstrong）提出最好是把企業(yè)戰(zhàn)略視為明確的計劃。通過對三個短的案例的研究，解釋了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向操作性的人事實踐的轉(zhuǎn)化。在此過程所提出的問題如下表所示。他們認(rèn)為人力資源管理戰(zhàn)略的部署應(yīng)對企業(yè)的境況和未來目標(biāo)進(jìn)行不斷的分析。同時推薦了完成者以分析過程的概念性矩陣圖。人力資源戰(zhàn)略部署方法培訓(xùn)與企業(yè)文化在過去20年人力資源管理的最重要的發(fā)展是認(rèn)識到文化的重要性，并廣泛接受了確定組織中的公司文化并發(fā)展理想文化的需要。下面的幾種說法已經(jīng)被廣泛認(rèn)可：（1）組織具有公司文化并可被調(diào)查和分類；（2）管理層可決定現(xiàn)存公司文化是否適合他們理性的組織，換言之，文化可以進(jìn)行比較；（3）建立理想的公司文化很重要，因為這可成為達(dá)到公司目標(biāo)的重要決定因素。更重要的是，不適宜的公司文化會阻礙公司目標(biāo)的實現(xiàn)；（4）把定義明確的組織程序和人事程序綜合起來，可能建立起公司文化，并且管理層可操縱公司文化；（5）如果組織強(qiáng)有力的公司文化和理想的公司目標(biāo)相一致，就比那些公司文化較弱的組織更容易成功。如果上面的說法是對的，那么他們對培訓(xùn)事實顯然非常重要的。培訓(xùn)項目將在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。（一）組織文化的含義1、最簡單的定義是：“我們在此地處事的方式”，在范圍上是有限的。多數(shù)評論家提出，文化是有關(guān)潛在的信仰和價值觀，這些信仰和價值觀既遍布于我們的行為-文化的可識表現(xiàn)，又遍布于組織。因此，文化是存在于組織內(nèi)部的普遍擁有又相對穩(wěn)定的信仰、態(tài)度和價值。2、哈里森（Harrison）和斯托克（Stoke）提供了另一定義，組織文化給予組織特殊環(huán)境和感覺的某些方面。組織的文化就如人的個性一樣，由信