提升顧客價值和利潤增長的戰(zhàn)1.doc

細分策略基于細分的吸引力，利益的潛在力以及可利用的資源的考慮，商人可以選擇多種細分戰(zhàn)略。細分戰(zhàn)略包括從沒有細分點的大眾市場策略延伸到包含許多小細分點的次細分戰(zhàn)略。本文主要討論各種細分戰(zhàn)略以及他們被使用的環(huán)境。大眾市場策略當顧客需求差異小或者人口統(tǒng)計不是獨特的，商人可以選擇大眾市場戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略提出了依據(jù)核心客戶的需求以及商人的一般價值策略而建立的一般價值取向。例如，沃爾瑪就采用了圍繞低成本的價值取向而建立的大眾市場策略，它已經(jīng)成功的運行了30年了。可口可樂，卡特彼勒，索尼，萬寶路，菲利普，豐田汽車，沃爾沃(富豪)汽車和柯達是一些著名的世界品牌，他們就是采用了全球市場戰(zhàn)略。然而，有時在特定的國際市場下，他們也改變他們的產(chǎn)品和市場環(huán)境來滿足特殊顧客的需求。大的細分戰(zhàn)略當市場被細分以及市場資源被限制，商人可以選擇大細分戰(zhàn)略。如圖5-12所示，大眾市場策略被細分成三個小的部分。一個大細分主要集中A段，因為它是最大的，代表著50%的市場，與大眾市場策略不同，大的細分戰(zhàn)備是滿足一群核心顧客的需求。因此，大的細分策略注重的是主要市場細分的利益，同時市場細分也提供了一個相當大的市場需求。因為市場需求是有限的，同時還有一個大的細分的存在，所以這種大的細分戰(zhàn)略提供了一個具有成本效益的方法來得到大量的客戶群。圖5-12大眾市場方法 大的市場策略 鄰近市場策略 多細分市場策略 小的細分策略 縫隙市場策略 分細分策略 細分A1細分A2細分A 細分A 細分A 細分A3細分A4細分A5細分B1細分B 細分B 細分B2細分B3細分C 細分C 細分C1細分C2 細分C2鄰近的細分戰(zhàn)略經(jīng)常，商人在一種情況下找到他們自己，而這種情況下他們能夠追求一個部分的集中利益但是可以侵入整個市場的占有率低。在這個案例中，一個鄰近的細分戰(zhàn)略為市場的成長提供了一個有吸引力的機遇。因為資源是有限的，一個與之緊密相關(guān)的有吸引力的部分問題被解決。隨著利益從目標細分市場中挖掘出來，接著最具吸引力的鄰近細分戰(zhàn)略也就產(chǎn)生了。在圖5-12中，B段被認為是與A段最為相似。當企業(yè)在利用大的細分戰(zhàn)略時獲得A段的所有的占有率的時，它可以追求新的增長點通過進入B段，就產(chǎn)品和價格的需要的一個鄰近細分。一個細分戰(zhàn)略的例子就是豐田汽車在美國汽車市場上的所采用的鄰近細分戰(zhàn)略。豐田汽車和光冠牌汽車就是采用市場低價格進入美國市場的（當今雄鷹牌汽車也是采用這種細分戰(zhàn)略）。隨著豐田汽車逐漸滲透到這種細分戰(zhàn)略，它也轉(zhuǎn)向采用鄰近的細分戰(zhàn)略，根據(jù)價格和質(zhì)量不同，增加了如圖5-13的西歐。20世紀80年代末，為滿足高價位和高質(zhì)量的需求，新的產(chǎn)品被開發(fā)。接下來就是進入豪華車的系列像雷克薩斯以及臨近的策略如豐田薩普拉跑車和豐田愛威龍。超過40年的時期，豐田已經(jīng)成功的使用了臨近細分策略而且今天在每個部門都有很大的市場占有率。圖5-13 列克薩斯 薩普拉 愛威龍價 大霸王格 卡姆里水 塞利卡平 花冠 帕賽奧電暈 1960 1970 1980 1990 2000 商品的質(zhì)量認知多個細分戰(zhàn)略市場細分為多個市場策略打開了大門，并且市場產(chǎn)生了很大的影響。例如，根據(jù)汽油所追求的根本信念，許多已經(jīng)成功經(jīng)營了30年 的零售汽油公司首先就是在考慮價格的基礎(chǔ)上而建立起來的。這種市場信念指導(dǎo)他們的市場策略。然而，一項研究加油站的客戶需求揭示為包含五個不同的部分，他們其中只有一個部分可以被定義為是 價格購物者。在圖5-14所表示的最上面的三個細分的部分的消費者更關(guān)心最產(chǎn)品的質(zhì)量，服務(wù)態(tài)度，以及產(chǎn)品的可用性，例如像咖啡，軟飲料，三明治以及快餐。除此以外，在圖中頂上三個細分的部分的每一個（路戰(zhàn)士,金士頓F3,布魯斯）比方便買家和價格購買者產(chǎn)生更多人均顧客稅收。因為他們買更多的汽油，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以及食品，所以這三種目標細分產(chǎn)生更高的人均顧客稅收，他們占有汽油購買者的59%。 除此以外，因為他們經(jīng)常購買的產(chǎn)品有更高的利潤，所以這些細分的每一部分里根據(jù)用戶的平均利潤也比在其他兩組細分里的要高。通過關(guān)注上面三個細分，汽油零售者就能夠采取一系列的市場策略來更好的滿足這些目標細分的顧客的需求。并且如果成功的話，同時提高了自己的利潤和利益。圖5-14分割 尺碼 核心顧客需求 使用行為 關(guān)鍵人口統(tǒng)計路戰(zhàn)士 16 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)服務(wù) 每年行駛25000里到5000里 高收入、中等年紀群金士頓F3 27 快速燃料、快捷 不斷地走開很遠零食很重 不滿25歲的男性服務(wù)和快餐 和女性的各一半 布魯斯 16 品牌產(chǎn)品和可靠地服務(wù) 商標和忠誠電臺 有著中等和高等買優(yōu)質(zhì)汽油現(xiàn)金支付 收入的男人和女人 家庭體 21 方便 不管用什么汽油和方便 通常整天接送孩子的家庭主婦價格購 20 價格低廉 既不是商標也不是忠信電臺 通常預(yù)算吃策物者可能每一種更具有挑戰(zhàn)的多細分市場戰(zhàn)略就是一種由一臺設(shè)備制造商所發(fā)展。在美國這個具有實力的生產(chǎn)和分銷市場擁有7000實體。 一個這種市場的細分研究產(chǎn)生12個不同的基本需求環(huán)節(jié)，那與顧客的需求，企業(yè)統(tǒng)計結(jié)構(gòu)和使用行為是不同的，如圖5-15所示。在一個極端是一個細分部分，它包含擁有大型工程和維護人員大的公有設(shè)施，在另一個極端是很小的農(nóng)村合作生產(chǎn)組織，它能為小的農(nóng)村社區(qū)提供電力。事實上，另外一些細分部門包括企業(yè)為他們自己的消費提供電力同時還把多余的電力賣給當?shù)毓檬聵I(yè)。洛杉磯表演藝術(shù)中心就是這個細分里的消費者。電力設(shè)施的制造者們找到每個細分里有吸引力的部分，同時也為每一個部分的客戶提供了銷售額。唯一的不同就是，在企業(yè)使用市場策略并且對待所有客戶大概相同之前所采用的細分研究。根據(jù)每個細分部分的唯一需求的不同，劃分為12個不同的營銷計劃系統(tǒng)。設(shè)計他們要求12種不同的細分的產(chǎn)品定位以及營銷方式為每一個細分部門建立一個強有力的價值取向。今年這種多細分戰(zhàn)略被實施。整個市場在銷售上下降了15個百分點。除此以外，一個地區(qū)副總裁不會選擇參與多細分市場策略的實施。在如圖5-15對照組所示的，盡管市場的銷售在下降，但在區(qū)域段A和區(qū)域段B有很大的增長，在區(qū)域段C也有很小的增長?？傮w上，一個企業(yè)可以在一年內(nèi)完成多余百分之十的銷售增長。市場在銷量上卻下降百分之十五。這種增長是在營銷預(yù)算沒有本質(zhì)上改變的情況下完成的，是非常重要的值得關(guān)注的，只是需要更多的市場關(guān)注和營銷資源的重新分配。小的細分策略雖然市場可以給這三細分領(lǐng)域提供機會，但是企業(yè)還是可以利用有限的資源和一定的能力選擇采用最小的細分策略來競爭。在圖5-12已經(jīng)被細分的這種最小的細分策略經(jīng)常被大的競爭者忽視，大的競爭者可能使用大眾市場策略或者大的細分策略。甚至使用多細分戰(zhàn)略的企業(yè)可以不和那些選擇使用單一的小細分策略的企業(yè)來競爭。例如，許多年來奔馳就使用了小細分策略專注于豪華汽車。在這個市場上建了一個一定的聲望，奔馳也開始向鄰近的區(qū)域的中型價格區(qū)域的車輛轉(zhuǎn)變。然而，由于鄰近的細分的部分吸引力的增加，奔馳現(xiàn)在也在追求一種雙重細分戰(zhàn)略。圖5-1512種需求市場策略 客戶需求可靠性 零件的可用性維修 外觀能量損失 持久性質(zhì)量保證 安裝操作簡便菲爾莫圖表以及公司大小 所有權(quán)位置 財務(wù)狀況創(chuàng)新 工程使用行為顧客的人數(shù) 經(jīng)驗設(shè)施的數(shù)量 網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致多細分市場策略 20% 18% 15% 12% 銷售的改變 10% 5% 3% 0% 市場 -5% 區(qū)域A 區(qū)域B 區(qū)域C -10% -15% -15% -20%縫隙細分戰(zhàn)略把一個市場根據(jù)客戶需求均勻劃分成細小的部分，從來沒有一個完美的過程。甚至當客戶在一個特定的細分部分里有著共同的需求，在不能被完全地解決某一段機智的策略的人口統(tǒng)計學(xué)的或使用行為仍有存在著差異。結(jié)果，這就是使企業(yè)有機會利用一個細分和市場努力那群目標客戶來實現(xiàn)一個市場定位?？紤]到Sub-Zero冰箱的這種例子。這個企業(yè),至少占有2%的美國冰箱市場份額的，與這個行業(yè)的巨頭競爭,他們擁有大規(guī)模的經(jīng)濟以及市場資源。Sub-Zero冰箱持有70%的”超級優(yōu)惠”顧客人群,一個冰箱市場的小眾市場細分。Sub-Zero冰箱專門從事研究非常昂貴的內(nèi)置冰箱,從 3500美元起價。目標客戶聲稱:“擁有一個自己的Sub-Zer