人才管理是指對(duì)影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進(jìn)行計(jì)劃.doc

人才管理是指對(duì)影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動(dòng)。目錄概念 與人力資源管理區(qū)別 模塊 現(xiàn)狀 體系 機(jī)制與制度創(chuàng)新 注意事項(xiàng) 重要性 外企人才管理 經(jīng)驗(yàn)啟示 相關(guān)信息與人力資源管理區(qū)別 模塊 現(xiàn)狀 體系 機(jī)制與制度創(chuàng)新 注意事項(xiàng) 重要性 外企人才管理 經(jīng)驗(yàn)啟示 相關(guān)信息 概念 英語(yǔ)：Talent Management，簡(jiǎn)稱：TM 中文：人才管理 人才管理這一概念是出現(xiàn)于90年代，許多企業(yè)用來(lái)招募、發(fā)展和保留人才，通過(guò)人才來(lái)驅(qū)動(dòng)公司的業(yè)績(jī)。目前對(duì)TM有不同的定義：Morton（2006）描述了人才管理活動(dòng)的八個(gè)類(lèi)別：招聘，保留，發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，績(jī)效管理，雇員反饋/測(cè)量，人才規(guī)劃與文化。Fitz-enz (2005)認(rèn)為人才管理囊括了六個(gè)人力資源服務(wù)：聘用與安置, 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，繼任，績(jī)效管理，培訓(xùn)和教育以及保留。 Farley (2005) 提出，人才管理是發(fā)揮員工價(jià)值的一套流程，人才管理的定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養(yǎng)和保留人才”。 如果我們把這個(gè)概念延伸到具體的應(yīng)用，其中“招聘、開(kāi)發(fā)、安置和保留頂尖雇員”就成為人才管理的總體定義。人才管理也就包涵了吸引與招聘、測(cè)評(píng)與評(píng)估、績(jī)效管理、學(xué)習(xí)和開(kāi)發(fā)、繼任與保留等諸多方面。 人才管理所關(guān)注的核心是“人才”，其更加底層的技術(shù)是“人才的定義”，更具體一點(diǎn)：“適合于特定文化的、特定崗位的人才模型”。這其中涉及到素質(zhì)模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型、人才測(cè)評(píng)、評(píng)價(jià)中心、360評(píng)估、雇員調(diào)查等多項(xiàng)技術(shù)。 與人力資源管理區(qū)別人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，而是公司建立了基礎(chǔ)的人力資源體系后，必然進(jìn)入的一個(gè)新的階段，是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的必然結(jié)果。但兩者也有根本的差別： 1、 人力資源強(qiáng)調(diào)平均主義，關(guān)注于流程，例如：職位說(shuō)明書(shū)、薪酬體系、考勤、福利等等。而人才管理強(qiáng)調(diào)的是人才的關(guān)注，例如：吸引、聘用、安置、發(fā)展和保留人才。人力資源管理將每個(gè)人一視同仁并避免按照公司資源分配情況對(duì)大家區(qū)別對(duì)待，而人才管理將“核心”和“非核心”員工的需要視作不同的，并“開(kāi)始關(guān)注不同群體里個(gè)人的不同要求 ” 2、 人力資源管理往往是HR部門(mén)的職責(zé)，而人才管理是HR部門(mén)與高層管理者共同的責(zé)任。人才管理的責(zé)任往往下放至業(yè)務(wù)主管，而人力資源部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與宣傳系統(tǒng)，并檢驗(yàn)結(jié)果。很明顯，培養(yǎng)人才的職責(zé)更多是管理者的職責(zé)，而非HR的職責(zé)！ 3、 人力資源管理的各個(gè)模塊是隔裂的，其關(guān)注點(diǎn)不是“人”，而功能的實(shí)現(xiàn)。而人才管理的出發(fā)點(diǎn)是“人”與“人才”。在人才管理中，管理功能被當(dāng)作不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞著人才緊密耦合。因此，人才管理的終極結(jié)果是連續(xù)的人才供應(yīng)。 模塊人才管理的工作核心是保障適合的人，在適合的時(shí)間，從事適合的，從而保障公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的連續(xù)的人才供應(yīng)。 吸引與招聘：確定能夠吸引并招聘到適合公司的人才 測(cè)評(píng)與評(píng)估：通過(guò)適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)人才進(jìn)行合理的評(píng)估 績(jī)效管理：通過(guò)合理流程，來(lái)驅(qū)動(dòng)更高的績(jī)效，包括測(cè)量與反饋 人才開(kāi)發(fā)：通過(guò)360等技術(shù)，來(lái)提供員工的能力 員工繼任：通過(guò)員工發(fā)展通道、接班人計(jì)劃、以及人才庫(kù)的管理 員工保留：通過(guò)流程與方法，提升滿意度，降低員工的離職率 現(xiàn)狀經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)(EIU)發(fā)表的一份報(bào)告指出，一半以上的公司高層預(yù)期：人才缺乏將很快影響到公司績(jī)效表現(xiàn)。60%的企業(yè)不滿其公司人才的發(fā)展?fàn)顩r，認(rèn)為現(xiàn)有的發(fā)展速度無(wú)法滿足企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)需要。 但事實(shí)上，只有5%的公司建立清晰的人才管理戰(zhàn)略，并有與之相匹配的實(shí)施與應(yīng)用體系。 目前，中國(guó)的人力資源管理體系已經(jīng)基本建立，企業(yè)已將注意轉(zhuǎn)移至如何吸引優(yōu)秀的人才，并發(fā)揮其價(jià)值，即：迫切地需要人才管理體系的建設(shè)。例如：許多公司建立素質(zhì)模型體系、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系就是其中的一個(gè)表現(xiàn)。估計(jì)這是未來(lái)五年內(nèi)，中國(guó)人力資源發(fā)展的新趨勢(shì)，新階段。 但事實(shí)上，國(guó)內(nèi)直接人才管理方面服務(wù)的公司少之又少，國(guó)內(nèi)大部分咨詢公司以及人力資源軟件提供的服務(wù)，均是人力資源體系的內(nèi)容，而非人才管理。例如：職位設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)果設(shè)計(jì)、薪酬福利外包等均是人力資源管理。而素質(zhì)模型、人才測(cè)評(píng)、360度評(píng)估反饋則是屬于人才管理的范疇。顯然，真正從事人才管理內(nèi)容開(kāi)發(fā)與服務(wù)的公司并不多見(jiàn)！對(duì)于許多公司而言，當(dāng)是一個(gè)契機(jī)！ 體系基于上面的定義，人才管理需要包括：內(nèi)容、流程和軟件，我們需要同時(shí)考慮三個(gè)方面軍的內(nèi)容： 內(nèi)容：首先需要定義“人才”，即素質(zhì)模型或者用人標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)基礎(chǔ)上需要應(yīng)用測(cè)評(píng)工具、評(píng)價(jià)中心、360評(píng)估反饋、雇員調(diào)查、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)均以此為基礎(chǔ)。 流程：需要定義一套業(yè)務(wù)流程，來(lái)保障人才管理的實(shí)施，例如：招聘選拔的流程、績(jī)效管理的流程、360評(píng)估反饋的流程，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的流程，員工繼任的流程。 軟件：需要一套系統(tǒng)，將內(nèi)容與流程固化下來(lái)，從而保障整個(gè)流程的實(shí)施！ 一般情況來(lái)講，許多公司是采取分步實(shí)施的，例如：先上測(cè)評(píng)系統(tǒng)，或者先上360評(píng)估反饋，再上其它的！ 這是保障成本的一個(gè)非常重要的因素。 機(jī)制與制度創(chuàng)新一、制度創(chuàng)新的導(dǎo)向與內(nèi)驅(qū)力是市場(chǎng)導(dǎo)向及市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)而不是行政驅(qū)動(dòng) 。 1.人才戰(zhàn)略與目標(biāo)的依據(jù)來(lái)源于國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略及區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展需求，而不是單一的行政政績(jī)需求。 2. 人才管理制度的創(chuàng)新應(yīng)由行政驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向真正的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，只有市場(chǎng)導(dǎo)向的人力資源變革與創(chuàng)新才能真正提升一個(gè)國(guó)家或地區(qū)人才配置的市場(chǎng)化程度，才能真正將區(qū)域人才市場(chǎng)融入國(guó)際人才市場(chǎng)。 3.人才中介服務(wù)市場(chǎng)化與政府主導(dǎo)的人才中介服務(wù)組織的轉(zhuǎn)型與退出。 4.人才概念與范圍的市場(chǎng)化與社會(huì)化。 二、人才管理制度創(chuàng)新與變革的核心是人才價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的變革與創(chuàng)新 1.以人才價(jià)值本位機(jī)制替代官本位機(jī)制，建立憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯而非憑政治技巧吃飯的機(jī)制；由單一的官道轉(zhuǎn)向多種職業(yè)通道，由經(jīng)營(yíng)職務(wù)（權(quán)力）轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)能力（責(zé)任）。 2.人才評(píng)價(jià)機(jī)制的創(chuàng)新，建立以職務(wù)和能力為基礎(chǔ)，以職責(zé)為中心，以素質(zhì)模型為標(biāo)準(zhǔn)，以人員測(cè)評(píng)為手段的人才評(píng)價(jià)任用機(jī)制。 3.承認(rèn)知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家的價(jià)值，通過(guò)分配制度創(chuàng)新推進(jìn)智力資源的資本化（人力資源與人力資本）。 4.多種價(jià)值分配形式(分層分類(lèi)的薪酬分配體系、多元化價(jià)值分配形式) 5.人才價(jià)值創(chuàng)造保護(hù)制度的完善與創(chuàng)新。 6.人才信用與道德體系的創(chuàng)新。 三、人才管理制度與機(jī)制要從單一創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新，要在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)四個(gè)層面進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新 四、人才管理制度與機(jī)制的創(chuàng)新要以提升人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的水平與能力為目標(biāo) 五、人才流動(dòng)機(jī)制的創(chuàng)新 六、人才資本投資機(jī)制的創(chuàng)新 注意事項(xiàng)1人事制度公開(kāi)化，程序化首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養(yǎng)，較多的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和公平競(jìng)爭(zhēng)的制度等。然后，人事制度一定要公開(kāi)化、程序化。公開(kāi)化，使得所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進(jìn)的方向，激發(fā)出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學(xué)，防止出現(xiàn)任人唯親，任人唯利的現(xiàn)象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會(huì)影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。 2創(chuàng)造人才的合理流動(dòng)，在報(bào)酬，職務(wù)上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機(jī)會(huì)。人才流動(dòng)除了能夠給企業(yè)增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機(jī)會(huì)，激發(fā)他們的工作積極性。另外，薪金等級(jí)、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數(shù)減少，激勵(lì)因素就會(huì)顯得不夠，這不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。 3遵循行為科學(xué)理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵(lì)因素，人的激勵(lì)因素來(lái)自很多方面，有的看重短期的激勵(lì)因素，有的注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會(huì)；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵(lì)是最為普遍的一種形式。薪金與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)的效益結(jié)合起來(lái)的情況比較多，但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的后勁顯得尤為重要，為避免企業(yè)或者部門(mén)的短期行為，把薪金和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的后勁結(jié)合起來(lái)，顯得非常必要。在公司企業(yè)中，這樣的激勵(lì)方法是非常有效的：企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成的比較好，企業(yè)經(jīng)理和職工所發(fā)的獎(jiǎng)金中，有一部分是以該企業(yè) 的股票形式發(fā)放，該股票若干年以后（如5年）后才允許出售，經(jīng)理人員一般是離職以后1-2年才允許出售，這樣，能促使企業(yè)員工齊心合力，致力于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)上，抓好企業(yè)的現(xiàn)時(shí)效益。 4動(dòng)態(tài)的實(shí)施人才戰(zhàn)略的管理，人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類(lèi)型、結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)、素質(zhì)等均會(huì)有變化，而且戰(zhàn)略也會(huì)處于不斷的調(diào)整過(guò)程之中，企業(yè)應(yīng)該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實(shí)現(xiàn)自身的變革。 重要性人才是企業(yè)的第一資本。“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)?！彪S著社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的不斷發(fā)展，科技的不斷進(jìn)步，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，企業(yè)對(duì)人才素質(zhì)的要求也愈來(lái)愈高，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在人才的角逐上。誰(shuí)擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，誰(shuí)就有了成功的基礎(chǔ)。因此，當(dāng)務(wù)之急，加強(qiáng)人才管理是企業(yè)管理創(chuàng)新的核心。 現(xiàn)代企業(yè)管理的重點(diǎn)從對(duì)物的管理轉(zhuǎn)到對(duì)人的管理是企業(yè)創(chuàng)新管理的一個(gè)重要趨勢(shì)，人既是管理的手段，又是管理的內(nèi)容；既是管理的對(duì)象和客體，又是管理的主體和動(dòng)動(dòng)力。現(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新，科學(xué)管理體制的創(chuàng)立，歸根到底要靠一大批搞活大中型企業(yè)的將才、帥才來(lái)實(shí)現(xiàn)。針對(duì)我國(guó)企業(yè)的人才短缺、人員素質(zhì)不高等現(xiàn)狀，應(yīng)尋求以下對(duì)策：加強(qiáng)人才管理，實(shí)行民主、科學(xué)的聘用制，造就一支高素質(zhì)的成熟的企業(yè)家隊(duì)伍。 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在人才管理方面，首先要敢于引進(jìn)優(yōu)秀人才，對(duì)于各個(gè)崗位，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只要能符合標(biāo)準(zhǔn)的人才，都積極引進(jìn)，提供一個(gè)公平、公正的平臺(tái)，給管理人員充分的權(quán)限，并且每個(gè)人都有考核制度，考核與收入掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。同時(shí)定期對(duì)管理人員進(jìn)行稱職審核。 外企人才管理1本土化 首先，外資企業(yè)要扎根中國(guó)，就需要一批精通中國(guó)事務(wù)的人才為他們服務(wù)。其次，中國(guó)有豐富的人力資源提供外資企業(yè)挑選和培養(yǎng)。第三，中國(guó)高級(jí)人才相對(duì)國(guó)外薪酬水平還是很低的，可以節(jié)省大筆費(fèi)用。第四，招收大量中國(guó)員工可以加速國(guó)人對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，大大提高企業(yè)知名度。 2培訓(xùn) 外資企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)不但可以把員工的崗位技能大步提高，還能形成符合本公司要求的穩(wěn)定的高素質(zhì)隊(duì)伍。 3高待遇 外資企業(yè)的待遇高，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。外資企業(yè)的高待遇不僅僅體現(xiàn)在高工資上，它們也同樣重視其它的福利待遇，使員工更有歸屬感。 外資企業(yè)的人才戰(zhàn)略為國(guó)內(nèi)人才的多元化發(fā)展提供了良好的發(fā)展空間，隨著信息時(shí)代的管理需求和管理理念的變化，外資企業(yè)人力資源管理又出現(xiàn)了一些新趨勢(shì)，主要表現(xiàn)在： 1.人才來(lái)源：由企業(yè)設(shè)立之初的攫取到自行培養(yǎng) 當(dāng)外資企業(yè)在中國(guó)本土站穩(wěn)腳跟后，其人力資源管理便轉(zhuǎn)向了以培養(yǎng)為主的戰(zhàn)略，不僅僅是知識(shí)、技能的培養(yǎng)，而且特別重視員工對(duì)企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)，這種“培養(yǎng)戰(zhàn)略”提高了人才對(duì)企業(yè)的特異適應(yīng)性和企業(yè)人才資源的穩(wěn)定性。 2職位升遷：由外求到內(nèi)升 企業(yè)所需的人才不外乎兩個(gè)來(lái)源：外求與內(nèi)升。外求能夠保證企業(yè)及時(shí)獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來(lái)活力；但也帶來(lái)成本相對(duì)較高、不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性及維持人員穩(wěn)定性等弱點(diǎn)。因此當(dāng)企業(yè)相對(duì)成熟之后，人力資源管理就會(huì)由外求為主發(fā)展到以內(nèi)升為主。內(nèi)升雖有“近親繁殖”的顧慮，但可以激勵(lì)員工努力進(jìn)取，同時(shí)被提升人員對(duì)企業(yè)比較熟悉，管理成本相對(duì)較低。 3員工招聘：由老手到新手 過(guò)去，同類(lèi)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)曾是應(yīng)聘者的一種優(yōu)勢(shì)。但對(duì)成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的工作方式和工作態(tài)度往往更為重要。有經(jīng)驗(yàn)的老手的工作技能與經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)所需要的，但其工作方式、工作態(tài)度與企業(yè)文化要求往往不一定和諧，可能帶來(lái)了企業(yè)所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是長(zhǎng)期而巨大的。 4管理領(lǐng)域：由工作到家庭 傳統(tǒng)管理觀念將管理的時(shí)空范圍定義在“企業(yè)”，而現(xiàn)代企業(yè)已開(kāi)始將管理的范圍向企業(yè)上班時(shí)間以外延伸，家庭與事業(yè)的平衡被認(rèn)為是一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念。 5用人觀念：由能力到人品 企業(yè)奉行人才攫取戰(zhàn)略的時(shí)候，看重的是人的能力。但隨著企業(yè)的發(fā)展，初期重能力輕人品的擇才弊端逐漸暴露出來(lái)能力越強(qiáng)起反作用時(shí)破壞性能量也越大。這使得外企開(kāi)始認(rèn)識(shí)到人品的重要性。 今天的外企招聘，除了從責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、品德方面考核應(yīng)聘者之外，在正式錄用前通常還會(huì)向其原工作過(guò)的單位了解其表現(xiàn)情況及離職原因，如果發(fā)現(xiàn)其品行方面有不良記錄，則通常是不會(huì)錄用的。 經(jīng)驗(yàn)啟示外資企業(yè)在人力資源方面的管理經(jīng)驗(yàn)和變化趨勢(shì)給我們提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，同時(shí)也帶來(lái)了更多的啟發(fā)。 1科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以此保證員工的能力得到高度的開(kāi)發(fā)。今天的企業(yè)培訓(xùn)，無(wú)論在觀念上還是在實(shí)效上，都優(yōu)于傳統(tǒng)的學(xué)校教育。企業(yè)培訓(xùn)在規(guī)模、投入、設(shè)備、師資、科學(xué)性、實(shí)用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得傳統(tǒng)學(xué)校學(xué)習(xí)和反思的地方。 2精心地設(shè)計(jì)崗位，使員工的能力得到高度的發(fā)揮。企業(yè)崗位設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)是“適當(dāng)偏高”：?jiǎn)T工所能勝任的，但需盡一定的努力才能完成好。這樣設(shè)計(jì)崗位，既使員工的能力得到超水平的發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產(chǎn)生一種成就感。 3加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，從根本上保證人力資源的投入有較高的產(chǎn)出。管理心理學(xué)的研究表明，當(dāng)一個(gè)人對(duì)組織沒(méi)有歸屬感的時(shí)候，其所作所為只對(duì)自己負(fù)責(zé)。當(dāng)個(gè)人利益與組織利益發(fā)生沖突時(shí)，他會(huì)優(yōu)先保證個(gè)人利益；當(dāng)員工有較強(qiáng)的歸屬感時(shí)，才會(huì)對(duì)組織負(fù)責(zé)，必要時(shí)甚至?xí)榻M織做出犧牲。良好的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以企業(yè)精神、理念凝聚人，通過(guò)培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感提升工作績(jī)效，從而從根本上保證企業(yè)人力資源投入的較高產(chǎn)出。 4精心設(shè)計(jì)薪酬福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對(duì)員工流動(dòng)“粘滯度”。人才流失是人力資源管理中的最大失敗。人才流失意味著人力資源微觀投入的“血本無(wú)歸”。特別是那些優(yōu)秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出難以想象的昂貴代價(jià)。據(jù)測(cè)算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達(dá)辭