富士康管理模式.doc

富士康在泰羅制基礎(chǔ)上改進(jìn)管理，為了對付“磨洋工”，泰羅制用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率。1、勞動方法標(biāo)準(zhǔn)化。通過分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的動作。2. 制定出完成每個標(biāo)準(zhǔn)動作所需要的標(biāo)準(zhǔn)時間，作為定額管理和支付工資的依據(jù)；3. 嚴(yán)格挑選工人；4. 通過考察，明確職責(zé)分工。富士康采用流水線生產(chǎn)，細(xì)化分工，體現(xiàn)了亞當(dāng)斯密及查理巴貝奇對于勞動分工益處的分析。每名員工只負(fù)責(zé)某一特定工序，甚至只負(fù)責(zé)某一動作，工人只能按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)從事實際操作，進(jìn)行嚴(yán)苛的軍事化管理。 在富士康，很多員工“被迫”加班。富士康員工絕大部分來自農(nóng)村，文化水平不高，企業(yè)管理者把工人看作“經(jīng)濟人”。加班工資在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高勞動生產(chǎn)率，激發(fā)員工積極性，并在一定程度上保證了出勤率。在“雙因素理論”中，加班工資既是保健因素，又是激勵因素。 一、弊1、缺乏管理倫理。泰勒制僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。 2、分工過于細(xì)化，容易導(dǎo)致工作過于單調(diào)，枯燥無味。 從赫茲-伯格雙因素理論來看，工作本身屬激勵因素。該因素的缺失，直接影響了員工工作滿意的提高。富士康的工資構(gòu)成一定程度上保證了員工的生產(chǎn)率和出勤率，但較低的滿意度往往會導(dǎo)致較高的流動率。 3、管理制度不夠人性化，沒有以人為本馬斯洛的“需要層次理論”提出，當(dāng)?shù)图壭枨笪幢粷M足時，較高需求會屈從于低級需求。而在這種管理模式下，這種需要往往會被忽略。而且在富士康這個以生產(chǎn)為導(dǎo)向的大企業(yè)里，個人的社會需求往往會被忽略。 4、人才戰(zhàn)略存在問題 5、品牌與企業(yè)文化戰(zhàn)略存在問題 講求“效率和紀(jì)律”的企業(yè)文化，成就了富士康的成功；同樣，這樣的企業(yè)文化也注定了永遠(yuǎn)不會得到認(rèn)可。富士康必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略。二、利1、節(jié)省了管理成本由于使用規(guī)范化操作與垂直式管理，基層管理者只需按部就班執(zhí)行就可，對其素質(zhì)要求不必太高。 2、保證較高生產(chǎn)率上面內(nèi)容已論述現(xiàn)行管理機制可以保證較高的生產(chǎn)率。工人做的工作都很簡單，為了易于培訓(xùn)和熟練，每個人只做一個步驟，簡單地培訓(xùn)之后即可上崗。富士康雖如今采取的管理措施能有效保證其生產(chǎn)率，但它無疑暴露出一些問題，企業(yè)在追求經(jīng)濟效益同時，也應(yīng)考慮與社會效益的平衡問題。1、對于富士康，創(chuàng)立自主品牌，利用自己幾十年的代工經(jīng)驗，首先要敢于投入重金聘請技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，擁有自己的技術(shù)和專利，然后將自己的產(chǎn)品投入市場。從一個完全的代工企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一個研發(fā)制造銷售一體的高科技企業(yè)。2、有自己的產(chǎn)品之后盡快提出自己的品牌戰(zhàn)略，得到消費者的認(rèn)同；3、在經(jīng)濟發(fā)達(dá)的東部地區(qū)進(jìn)行研發(fā)和營銷，在后進(jìn)地區(qū)進(jìn)行制造，獲得最大附加價值；4、招賢納才，采取激勵的人才策略5、改善企業(yè)價值觀與企業(yè)文化，創(chuàng)造輕松地工作環(huán)境，疏通企業(yè)員工之間、上下級之間的交流渠道，減輕員工壓力。6、實施人性化管理 正如“行為科學(xué)”觀點之一：企業(yè)的職工是“社會人”，企業(yè)必須滿足員工社會心理方面的滿足。7、 選聘員工時加入人格測試環(huán)節(jié)，只有人格與職業(yè)適配，勞資雙方契合點方