內部控制分析案例-沃爾瑪.ppt

內部控制案例分析零售巨頭 沃爾瑪 注會105班毛凱麗 savemoney livebetter 目錄 內部控制的優(yōu)化措施 總結 一 行業(yè)背景 一 全球零售業(yè)背景 零售百貨業(yè)嘗試變革以加固市場地位 與折扣店 超級市場和連鎖店迅猛發(fā)展形成鮮明對比的是 具有二百多年歷史的零售百貨業(yè)近年來出現(xiàn)了全球化的衰退趨勢集約營銷戰(zhàn)略代替單體營銷戰(zhàn)略 在營運結構 商品結構 購物環(huán)境 服務等方面做了適應性改造 以其舒心的購物環(huán)境 富有特色的商品 全方位的服務 綜合性的娛樂設施 營造了融購物與休閑 娛樂為一體的和諧氛圍 擴展服務內涵 零售業(yè)在服務上的創(chuàng)新突破了圍繞產(chǎn)品提供服務的傳統(tǒng)框架 實現(xiàn)了向為顧客創(chuàng)造和提供新價值的全方位服務方向的轉化 形成了以消費者為核心的 讓消費者充分享受生活的復合型場所 二 中國零售業(yè)背景 中國零售行業(yè)將隨著中國的進一步開放而融入零售行業(yè)地球村中國零售行業(yè)已進入連鎖化時代 其形式特點是 沃爾瑪全球概況 沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆 沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立 經(jīng)過近四十九年的發(fā)展 沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商 多次榮登 財富 雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌 2010年 沃爾瑪公司再次榮登 財富 世界500強榜首 并在 財富 雜志 2010年最受贊賞企業(yè) 調查的零售企業(yè)中排名第一 沃爾瑪中國概況 沃爾瑪于1996年進入中國 在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店 目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌 包括購物廣場 山姆會員商店 社區(qū)店等 截至2012年3月1日 已經(jīng)在全國21個省 4個直轄市的140個城市開設了370家商場 在全國創(chuàng)造了超過106 500個就業(yè)機會 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購 目前 沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系 銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95 同時 沃爾瑪中國注重人才本土化 鼓勵人才多元化 特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層 目前沃爾瑪中國超過99 9 的員工來自中國本土 商場總經(jīng)理100 由中國本土人才擔任 女性員工占比超過60 管理團隊約40 為女性 2009年公司成立了 沃爾瑪中國女性領導力發(fā)展委員會 以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展 沃爾瑪發(fā)展簡史 1950年山姆 沃爾頓開設了第一家特價商店 1962年沃爾頓以 Wal Mart 為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店 1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票 其價值在以后的25年間 到1999年 翻了4900倍 1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元 1985年美國著名財經(jīng)雜志 福布斯 把沃爾頓列為全美首富1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場 SuperCenter 1993年在英 法 德等歐洲國家已擁有330家零售商店 其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27 6 1999年員工總數(shù)達到114萬人 成為全球最大的私有雇主 2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn) 第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍 2010年11月19日 沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務 目前山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段 上線的版本也僅限于深圳站 2012年4月 推出了一種名為 現(xiàn)金支付 PaywithCash 的新功能 允許用戶在線下單購買商品 然后在附近的沃爾瑪實體零售店進行支付 內控五要素分析 公司總裁 地區(qū)經(jīng)理 執(zhí)行副總裁 分店經(jīng)理 區(qū)域副總裁 新店規(guī)劃副總裁 財務副總裁 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 分店經(jīng)理 助理經(jīng)理 助理經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 1 企業(yè)組織結構 2 企業(yè)文化 利潤分享計劃 分享基金紅利利用扣薪的方式購買公司股票 公司補助15 的價款 如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內 該店每個員工都可獲得獎金 公司保證每一個在公司工作了一年以上 以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤 3 人力資源管理 雇員購股計劃 損耗獎勵計劃 通過不斷降低成本 不斷為顧客提供更具價值更加優(yōu)惠的商品 從而實踐沃爾瑪?shù)囊回炞谥?為顧客省錢 從而使他們生活得更好 風險回避 就在其競爭對手家樂福連續(xù)曝光最新開店計劃之時 沃爾瑪有關高層宣布放緩新店拓展速度以保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流 風險回避 2002年 沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌T店在昆明開業(yè) 由于會員制零售在中國尚未成熟 而消費者也并不習慣于大包裝的倉儲式購物環(huán)境 2003年上半年 沃爾瑪不得不將山姆店改為購物廣場 業(yè)務流程圖 超市 提貨單 庫長 已批準提貨 倉庫 缺貨通知單 采購員 供應商 提貨通知單 提貨清單 未批準提貨單 庫存帳 提貨流水帳 庫存報表 有關部門 訂貨單 入庫單 催貨單 補充提貨單 提貨通知單 在沃爾瑪總部 高速電腦和各個發(fā)貨中心及各家分店的電腦聯(lián)接 商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦 再由電腦進行分類統(tǒng)計 當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時 電腦會發(fā)出信號 提醒商店及時向總部要求進貨 總部安排貨源后 送往離商店最近的一個發(fā)貨中心 再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線 這樣 從商店發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售 一整套工作完成只要36個小時 這保證了它在擁有巨大規(guī)模的同時仍保持高效 與信息系統(tǒng)相適應的控制活動 沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)現(xiàn)狀 1 高效信息傳遞 斥資4億發(fā)射商業(yè)衛(wèi)星 信息傳遞快速 2 通過信息共享 責任分擔實現(xiàn)良好的溝通交流 3 公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店 通報公司所有業(yè)務情況 讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務指標 4 在任何一個沃爾瑪商店里 都定時公布該店的利潤 進貨 銷售和減價的情況 并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布 也向每個員工 計時工和兼職雇員公布各種信息 鼓勵他們爭取更好的成績 沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)可以監(jiān)控到全集團的所有店鋪 配送中心和經(jīng)營的所有商品 每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關的購銷調存等信息 管理人員不但能實時的對銷售情況 物流情況實時等進行監(jiān)控 還可知道當天回收多少張失竊的信用卡 信息卡認可體系是否正常工作 并監(jiān)督那天做成的交易數(shù)目 管理人員通過掌握到的第一手的資料 對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策 1 衛(wèi)星信息系統(tǒng)監(jiān)控 每年 沃爾瑪總部都會在全球范圍內開展 基層調查 以無記名形式了解整個店的經(jīng)營管理情況 密封后寄至美國 由專門的調查公司進行統(tǒng)計分析 2 草根會議 每隔一段時間 每家店都會舉行 草根會議 隨意抽取各部門員工了解情況 3 基層調查 分析評價 營銷戰(zhàn)略分析 SWOT分析 title 分析評價 一 選址方法 選址對于零售企業(yè)來說是關系到企業(yè)成敗的一個重要環(huán)節(jié) 廣告 價格 顧客服務 產(chǎn)品及服務種類都能夠隨著環(huán)境的變化較迅速地做出調整 相比之下 商店選址可以說是零售戰(zhàn)略組合中靈活性最差的要素 因為零售商店的選址本身資金投入大 同時又與企業(yè)后期經(jīng)營戰(zhàn)略的制定 以及適應消費趨向變動所作的經(jīng)營決策的調整都息息相關 很容易受到長期約束 隨著越來越多的店鋪的開發(fā) 沃爾瑪總結出了一套自己的選址經(jīng)驗 并在新店的選址過程中遵循這些經(jīng)驗 沃爾瑪?shù)倪x址原則 很多商家往往投入很大的廣告費用 夸張的廣告宣傳來吸引顧客 謀取更多的利益 而沃爾瑪作為一個以低價著稱的零售商 它不得不減少它不必要的成本 廣告成本 這樣沃爾瑪才能既保證它的低價 又能取得更多的收益 沃爾瑪?shù)拇_做到了這點 它以它與眾不同的廣告策略征服了一個又一個市場 少量的廣告投入 深入人心的廣告標語 獨特的廣告宣傳 三 服務策略 沃爾瑪相信 服務態(tài)度 服務質量直接影響著顧客的滿意度 決定著回頭客的多少 在規(guī)定之外把工作做得更細致一點 顧客的麻煩就少一點 從而滿意度和信任度也會高一點 一點一滴的累積 微笑為手段 真誠為行動 軟硬件的完美結合為工具 這便是沃爾瑪?shù)姆罩?2 1 3 售前服務 售中服務 售后服務 山姆說 我們重視每一分錢的價值 因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢 沃爾瑪通過降低商品價格推動銷售 進而獲得比高價銷售更高的利潤 沃爾瑪從它的第一家店開辦起就始終堅持這一價格哲學 從不動搖 總而言之 沃爾瑪?shù)牡蛢r策略不是降低商品質量 而是在質量保證的情況下想盡一切辦法從進貨渠道 分銷方式以及營銷費用 行政開支等各方面節(jié)省資金 努力做到 天天平價 始終如一 實現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾 以 低成本 為基礎的沃爾瑪營銷策略成就了沃爾瑪?shù)膹姶?但對沃爾瑪本身的傷害也日益顯露 但是由于過分的強調低價和近年來的極度擴張 卻使得民眾對沃爾瑪?shù)姆锤泻蛣谫Y糾紛的日趨嚴重 小鎮(zhèn)危機 勞資糾紛危機 雖然在零售業(yè)取得了巨大的成績 但日漸飽和的美國市場確使沃爾瑪在20世紀90年代在零售環(huán)節(jié)陷入了最大的困境 為保持增長 公司決定加快進入國際市場的步伐 為此 沃爾瑪在1991年正式進入國際市場 并在1993年成立國際部 以促進集團國際業(yè)務的發(fā)展 沃爾瑪中國區(qū)的SWOT分析 一 優(yōu)勢分析 Strengths 1 沃爾瑪歷史上積淀的經(jīng)營理念與寶貴經(jīng)驗 2 良好的品牌形象 3 規(guī)模經(jīng)濟 永遠低價 產(chǎn)品多樣化及強大的物流系統(tǒng) 4 企業(yè)文化 重視人力資源管理 將員工視為伙伴 5 擁有世界范圍內最優(yōu)秀的供應商 并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格 SWOT分析 二 劣勢分析 Weaknesses 1 在中國沒有形成經(jīng)營規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心 影響其削減成本 不發(fā)達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能 2 國情不同使得沃爾瑪需要改變的更多 購物習慣的不同 堅持自己的經(jīng)營流程 損害了地方政府的利益 降低了政府的支持力度 3 海外采購的價格優(yōu)勢難以體現(xiàn) 中國相對世界較廉價的勞動力使得中國的市場物價較低 而沃爾瑪海外采購成本上升 與中國產(chǎn)品的價格形成了一個正面的沖擊 致使沃爾瑪實施 天天低價 戰(zhàn)略的阻力大幅度增加 作為世界第一大零售商 沃爾瑪必然被中國這個潛在的大市場所吸引 早在1991年 沃爾瑪決定進行全球擴張時 就將中國列為其亞洲重點 并在1992年7月 獲得了中國國務院的進駐批準 從1996年在深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店至今 沃爾瑪已經(jīng)在華開設了46多家商店 并逐步由沿海向內地蔓延 形成了華南以深圳為中心 西南以昆明為中心 華北以北京為中心 東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局 但是 沃爾瑪在華店面的實際經(jīng)營中卻也出現(xiàn)了一系列的問題 沃爾瑪內部控制存在的問題 沃爾瑪極具特色的企業(yè)文化和完善的內部控制制度保證了其零售巨頭的位置 然而由于地域性的差異 控制環(huán)境 人員素質等方面的原因 沃爾瑪還存在著一些問題 配送成本太高 信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢 人員管理不到位 沃爾瑪內部控制存在的問題 問題 供應鏈管理過于 苛刻 問題1 配送成本太高 眾所周知 靈活高效的物流配送是沃爾瑪在全球取得成功的主要原因 圍繞著一個配送中心密集建店 當?shù)赇伒臄?shù)量達到一定規(guī)模 配送中心的強大作用便能得以發(fā)揮 并能保證在市場上的價格優(yōu)勢 然而 在中國乃至整個亞洲 沃爾瑪還沒有建立像美國那樣有高科技支持的配送中心 沃爾瑪 中國 正在這里遭遇瓶頸 在配送中心上 只有深圳和天津兩家 這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施 一位分析人士認為 沃爾瑪現(xiàn)在面臨的只要困惑就是在全國配送的成本太高 一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點點 通常會員商店毛利只有8個百分點 所有的租金 營運 工資都要在這8個百分點 如果運費就5個百分點 那根本就沒有盈利了 據(jù)調查 沃爾瑪南方區(qū)域遠沒有達到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規(guī)模 因此配送中心的規(guī)模處于半閑置狀態(tài) 市場價格也相應的不能完全壓下來 問題2 信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢 在中國 沃爾瑪更多的是與供應商的代理打交道 很難直接與這些供應商實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換 只能進行簡單的數(shù)據(jù)交換 雖然這種技術能同時降低零售商和供應商的成本 但鑒于中國目前的實際情況 沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司進行帶電子數(shù)據(jù)交換 同時 由于受政策的限制 沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用 其全球采購系統(tǒng) 全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣 無法發(fā)揮應有的效率 從根本上說 沒有規(guī)模效應導致了沃爾瑪依靠先進信息技術支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用 隨之而來的是采購成本難以下降 規(guī)模效應引發(fā)的多米諾效應使沃爾瑪?shù)暮诵膬?yōu)勢在中國徹底失去了作用 問題3 供應鏈管理過于 苛刻 沃爾瑪對供應商的態(tài)度是 不僅要求供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前 而且宣稱 沒有EDI 數(shù)據(jù)交換接口 就別來找我 在中國 這些顯然有點困難 就目前來看 沒有EDI 就別來找我 也似乎成為沃爾瑪對供應商的一句空談 因為中國的網(wǎng)絡環(huán)境遠不如美國 供應商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡 問題4 人員管理不到位 超市理貨員的一舉一動 一言一行無不體現(xiàn)著超市的整體服務質量和服務水平 他們素質的好與差直接影響到公司的生意和生譽 然而 某些店的理貨員很難做到恪盡職守 比如 貨架上的某品牌食品經(jīng)常缺貨 經(jīng)調查 此種情況并不是倉庫里沒有存貨 而是理貨員沒有盡到應盡的義務 等到上司來檢查時 才會加班加點的把貨物給補齊 從而直接影響其銷售額 另外 在促銷管理上也有一定的問題 一些低溫奶和冷凍食品由于顧客結賬前購買意愿發(fā)生改變等原因 而形成了散貨 要由促銷員及時送至凍柜以保持新鮮 然而一些食品隔了一夜還沒人派發(fā)的現(xiàn)象還時有發(fā)生 這些問題的主要原因在于激勵機制欠缺 導致人員自我提高的動力和壓力比較小 造成了整體素質偏低 從而降低了內部控制的效率 內部控制的優(yōu)化措施 一 增設配送中心沃爾瑪要根據(jù)現(xiàn)實的實際情況 詳細規(guī)劃未來配送中心的選址等問題 增設配送中心 并在物流咨詢公司專業(yè)意見下 啟用合適的立體倉庫 自動化分揀系統(tǒng)等自動化物流設備 建立功能及設施設備完善的配送中心 盡可能提高相關的軟件及硬件設備 設施功能 以滿足沃爾瑪?shù)陌l(fā)展需要 內部控制的優(yōu)化措施 二 優(yōu)化選擇信息化程度高的供應商中國的網(wǎng)絡環(huán)境目前遠不如美國 供應商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡 他們只能在沃爾瑪?shù)膸酉伦龊唵蔚臄?shù)據(jù)交換 在這種情況下 沃爾瑪在選擇供應商時可以考慮優(yōu)先選擇信息化程度高的供應商 或者幫助那些信息化薄弱的供應商改進信息系統(tǒng) 與供應商之間建立良好的協(xié)作關系 從而才能使沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)不斷得到完善 內部控制的優(yōu)化措施 三 加強培訓 提高員工素質1