某財經(jīng)顧問-管理戰(zhàn)略研究報告(doc 24頁).DOC

亞太博宇財經(jīng)顧問 APPTDC Management 亞太博宇財經(jīng)顧問 決策咨詢系統(tǒng)之APPTDC 管理戰(zhàn)略研究報告 2004年 8月 11日 每周版 研討理論 指引操作 解讀案例 傳授密笈 重要知會尊敬的客戶：您好！衷心感謝您對亞博事業(yè)發(fā)展的長期關(guān)注和對亞博研究的長期支持。進入2004年，尤其是第二季度后，國內(nèi)幾大行業(yè)運行隨宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)生了顯著變化，行政主導(dǎo)型的宏觀調(diào)控政策效果明顯，國內(nèi)投資需求大幅回落，特別是鋼鐵、電解鋁、水泥等高耗能的過熱行業(yè)有所降溫，大大減輕了中國經(jīng)濟發(fā)生整體過熱乃至嚴重通貨膨脹的風險。同時，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)汽車、房地產(chǎn)、物流、石油石化、旅游、商業(yè)、能源等行業(yè)風云變化，這一切意味著新的機會就在眼前。亞博聯(lián)合咨詢一直以知識報國為己任，以新觀點、新思維，為客戶創(chuàng)造價值為崇高使命，亞博在宏觀經(jīng)濟、行業(yè)產(chǎn)業(yè)、金融證券等諸多領(lǐng)域已經(jīng)具備強大的研究實力。為此，為了更好地對廣大客戶提供高價值服務(wù)，由一支知識化、專業(yè)化的研究隊伍并運用亞博獨特的研究理論體系和方法論，為您提供一系列月度監(jiān)測報告、行業(yè)季度研究報告以及熱點經(jīng)濟專題報告。金融運行月度監(jiān)測報告（7月期）2004年二季度汽車行業(yè)研究報告2004年二季度房地產(chǎn)行業(yè)研究報告2004年二季度物流行業(yè)研究報告2004年二季度石化行業(yè)研究報告2004年二季度旅游行業(yè)研究報告2004年二季度汽車零部件行業(yè)研究報告2004年二季度電力行業(yè)監(jiān)測報告2004年二季度煤炭行業(yè)監(jiān)測報告從7-11看中國零售業(yè)的發(fā)展趨勢從環(huán)球嘉年華商業(yè)模式看我國休閑產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢上述報告以全面、前瞻、客觀、縱深的視角，結(jié)合大量詳實的行業(yè)圖表、數(shù)據(jù)和事件，將行業(yè)發(fā)展的基本概況、發(fā)展特點、產(chǎn)銷形式、投資狀況、難點瓶頸等各方面各層次的問題解析出來，運用定性分析和定量工具，對各種行業(yè)的市場形勢以及未來戰(zhàn)略趨勢進行客觀分析和研究，具有數(shù)據(jù)豐富，彌足珍貴；篇幅適中，言之有物；長期觀察，集體創(chuàng)造；框架科學(xué)，結(jié)構(gòu)合理；絕不空洞，注重實踐的五大絕對優(yōu)勢。我們衷心希望能夠使您更容易地把握宏觀和行業(yè)市場的未來走勢。當然，我們更希望上述報告能對您日常工作和經(jīng)營決策有所借鑒和啟發(fā)。 為更好的服務(wù)于經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)決策，亞博聯(lián)合咨詢將繼續(xù)致力于發(fā)掘中國傳統(tǒng)營商文化內(nèi)涵，跨越式運用西方模式經(jīng)驗，因循中國經(jīng)濟獨有的發(fā)展軌跡和國情時代環(huán)境特質(zhì)，努力滿足各級政府機構(gòu)和各類經(jīng)濟組織的更高需求。l理論篇 企業(yè)生命周期：世界上任何事物的發(fā)展都存在著生命周期，企業(yè)也不例外。企業(yè)生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡，認識企業(yè)生命周期對企業(yè)選擇和執(zhí)行相應(yīng)的戰(zhàn)略具有重要意義-（P2）戰(zhàn)略項目管理:目前相關(guān)的項目管理研究成果主要集中在項目層面，針對多項目的戰(zhàn)略思考較為缺乏，企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項目管理模式研究尚屬理論空白-（P4）l案例篇 統(tǒng)一潤滑油的成功之道：一方面是國際巨鱷，一方面是本土巨頭，作為一家最初啟動資金只有300萬人民幣的民營企業(yè)，統(tǒng)一石化是如何在夾縫中求生存，并最終成長為本土潤滑油市場三巨頭之一的？-（P9）宜家：將體驗營銷進行到底：自于瑞典的宜家家居主張并引導(dǎo)消費者進行隨意全面的體驗，以至于剛進中國市場沒多久，就吸引了眾多消費者的眼球，給中國企業(yè)上了一堂精彩的營銷課-（P12）l操作篇 國企改制中的一些常見問題：國企為什么要改制？簡單說就是要求國企從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟，就是改變傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的管理體制和運行機制，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟特點的新體制、新機制-（P15）非正式組織應(yīng)如何管理？非正式組織存在于任何企業(yè)中，它對企業(yè)的日常管理發(fā)揮著重要的影響，管理者既無力創(chuàng)建它們，也不能廢除它們，但管理者可以學(xué)會與之共處并對之施加影響-（P19）l點評篇 就西游記談天庭的制度設(shè)計: 可能很多人在看西游記的時候都會產(chǎn)生這樣的疑問：為什么齊天大圣孫悟空在大鬧天宮時戰(zhàn)無不勝，但到了取經(jīng)途中卻處處受阻？-（P21）【理論篇】企業(yè)生命周期世界上任何事物的發(fā)展都存在著生命周期，企業(yè)也不例外。企業(yè)生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡。一、周期特征一般來說，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。該規(guī)律的行業(yè)特征不太明顯，適用于各種行業(yè)，甚至大部分商業(yè)現(xiàn)象。由于不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現(xiàn)不同的變化特征。盡管它們有共同的規(guī)律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也不同。這些不同的變化特征歸納為如下三種變化：（一）普通型周期運行順序：上升期（3年） 高峰期（3年）平穩(wěn)期（3年） 低潮期（3年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業(yè)屬于這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩(wěn)定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業(yè)，即使經(jīng)營業(yè)績平平，但只要在低潮期不出現(xiàn)大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環(huán)。（二）起落型周期運行順序：上升期（3年） 高峰期（3年）低潮期（3年）平穩(wěn)期（3年）。起落型變化比較復(fù)雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業(yè)的比例約占20%。它的運行軌跡在周期轉(zhuǎn)換過程中突發(fā)劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個周期階段的企業(yè)，經(jīng)營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計形勢，拼命擴大投資規(guī)律，準備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，結(jié)果導(dǎo)致前功盡棄，甚至全軍覆沒。（三）晦暗型周期運行順序：下落期（3年）低潮期（3年）高峰期（3年）平穩(wěn)期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業(yè)與上述兩類變化相比，運轉(zhuǎn)周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環(huán)中，這類企業(yè)可供發(fā)展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業(yè)的比例約占20%。 一個正常運作的企業(yè)，如果處于不景氣的低迷狀態(tài)中達6年之久，不光眾人士氣低落，企業(yè)決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業(yè)決策者，容易產(chǎn)生以下兩種心態(tài)：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業(yè)自生自滅；另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴大投資，采取破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取?；薨敌妥兓钠髽I(yè)雖有諸多弊端，但也具備獨特的優(yōu)勢，它在經(jīng)歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環(huán)后，運行軌跡突發(fā)劇變，直接從低谷沖上高峰。鑒于這個變化特點，企業(yè)決策者要權(quán)衡利弊，揚長避短，充分利用這一優(yōu)勢，把不利轉(zhuǎn)化為有利因素。“塞翁失馬，焉知禍?！薄Ｆ髽I(yè)處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業(yè)提供了一個休養(yǎng)生息、調(diào)整組合的大好機會，采用相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，著眼于中長期目標的投資。二、給自己的企業(yè)定位根據(jù)企業(yè)發(fā)展時間的不同，以1991、1994、1997和2000年四個年份為標志來定位自己的類型，我們大致可以分為以下五類：（一）一個企業(yè)的發(fā)展時間超過12年，如果其在1991年進入上升期，1994年進入高峰期，1997年進入平穩(wěn)期，2000年進入低潮期，那么就可通過這12年4個小周期循環(huán)推斷出這個企業(yè)屬于普通型變化的企業(yè)，它將在下個周期的2003年進入上升期。其他類型的企業(yè)依此類推；（二）發(fā)展時間處于10-12年，即在1991年1994年間創(chuàng)辦的企業(yè)，如果在1994年進入上升期，1997年進入高潮期，2000年進入低潮期，那么可以推斷出該企業(yè)屬于起落型變化的企業(yè)，它將在2003年進入平穩(wěn)期（其他類型依此類推）。這種類型的企業(yè)要特別注意2000年直接由高峰落入低谷的變化特征，這是識別起落型企業(yè)的唯一標志，低潮期的盲目擴張導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉是起落型企業(yè)的最大潛在危機；（三）發(fā)展時間處于7-9年，即在1994年1997年間創(chuàng)辦的企業(yè)，如果在1997年進入下落期，2000年進入低潮期，即可推斷其為晦暗型變化的企業(yè)，它將在2003年進入高峰期。識別此類企業(yè)的特征主要有二點：該企業(yè)處于不景氣的低迷狀態(tài)達6年之久； 直接由低潮期進入高峰期?；薨敌推髽I(yè)能否生存、發(fā)展的關(guān)鍵是采取緊縮型戰(zhàn)略渡過前2個周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企業(yè)在1997年后進入上升期，2000年進入高峰期，則將在2003年進入平穩(wěn)期，這類變化的企業(yè)仍屬于普通型變化的企業(yè)；（四）創(chuàng)業(yè)時間處于6年左右，即在1997年1998年創(chuàng)辦的企業(yè)，可根據(jù)將近2個周期循環(huán)推斷屬于哪一類變化的企業(yè)。如在創(chuàng)業(yè)后低迷不振，2000年突然崛起進入高峰期，可以得知為晦暗型企業(yè)；如創(chuàng)業(yè)后進入上升期，2000年進入高峰期，則可推斷為普通型變化的企業(yè)；（五）創(chuàng)業(yè)時間處于3年以下的企業(yè)，沒有以前的周期可以印證，判斷比較困難，只能根據(jù)目前企業(yè)所處的實際情況和本人研究經(jīng)驗加以判斷。在2000年后創(chuàng)辦的企業(yè)，如處于低潮狀態(tài)，這類企業(yè)很可能屬于普通型，下個周期將在2003年進入上升期；如處于平穩(wěn)期，則可能屬于起落型變化的企業(yè)。在此不多加述說。絕大部分企業(yè)的發(fā)展周期都能與此規(guī)律密切配合，但不排除一定時間的誤差，正如價值規(guī)律也有振蕩現(xiàn)象出現(xiàn)。當然也有少數(shù)特殊現(xiàn)象，如企業(yè)持續(xù)發(fā)展或低迷10年之久的，這些都與企業(yè)的先天素質(zhì)優(yōu)劣和后天發(fā)展環(huán)境好壞密切相關(guān)。對這些企業(yè)而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持續(xù)發(fā)展的企業(yè)在總體上可采取發(fā)展型戰(zhàn)略，只是在各個周期階段做相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整。持續(xù)低迷10年之久的企業(yè)總體上采取緊縮型戰(zhàn)略，在各個周期階段再做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。弄清企業(yè)生命周期變化的總體規(guī)律，再參照三種不同類型的變化特征，對號入座，認準自己屬于哪一類變化的企業(yè)，然后根據(jù)界定的時間，推算出企業(yè)各個周期的時間段。最后根據(jù)這些數(shù)據(jù)，把企業(yè)生命周期各個階段的發(fā)展軌跡繪制成圖表，以供參考。三、針對所處周期選擇適當戰(zhàn)略針對不同的周期應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標性和可操作性。依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下三種：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。（一）發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱進攻型戰(zhàn)略。使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標發(fā)展，該戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱防御型戰(zhàn)略。使企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平。宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期實施該戰(zhàn)略，時間為3年。（三）緊縮型戰(zhàn)略，又稱退卻型戰(zhàn)略。它是指企業(yè)從現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平往后收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。采取緊縮型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。以上三種戰(zhàn)略中，可以說所有的企業(yè)最不希望采用緊縮型戰(zhàn)略，因為這與他們的愿望背道而馳。許多企業(yè)即使在時機不成熟的條件下，寧愿采用發(fā)展型戰(zhàn)略而非緊縮型戰(zhàn)略。其實從戰(zhàn)略角度考慮，有時候戰(zhàn)略上的退卻比進攻更有成效。企業(yè)要生存并獲得發(fā)展，必須把這兩種戰(zhàn)略擺在同等重要的戰(zhàn)略位置上?，F(xiàn)今中小企業(yè)經(jīng)營者極容易走入一個誤區(qū)，認為只要做大做強，企業(yè)就能生存發(fā)展。在這種經(jīng)營思想指導(dǎo)下，采取發(fā)展型戰(zhàn)略進行盲目擴張。在企業(yè)生命周期的高峰期會取得一定成果，一旦進入低潮期就恰得其反，后果不堪設(shè)想。而低潮期是周期循環(huán)力量衰竭的產(chǎn)物，是必然的發(fā)展趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略只有選擇最佳的時機，才能取得成功。周期戰(zhàn)略的應(yīng)用目的正在于此。返回戰(zhàn)略項目管理一、引言現(xiàn)代項目管理的日趨普及顯示出其極強的生命力和作為一種新的企業(yè)管理模式的巨大優(yōu)勢，即使對于非典型的項目型企業(yè)，其經(jīng)營活動也可以看作由眾多的項目活動所構(gòu)成.新的商業(yè)環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，企業(yè)項目管理將成為未來長期性組織管理的一種趨勢。從全球范圍來看，企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境越來越動蕩多變，迫切需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略觀念去指導(dǎo)企業(yè)的項目管理實踐?；陧椖康钠髽I(yè)作為一種新生的企業(yè)組織形態(tài)，本質(zhì)上又是為了應(yīng)對跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問題，更加需要進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理。但目前相關(guān)的項目管理研究成果主要集中在項目層面，針對多項目的戰(zhàn)略思考較為缺乏，企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項目管理模式研究尚屬理論空白。建立一個系統(tǒng)集成模式將企業(yè)范圍內(nèi)的項目管理活動形成一個有機的整體，使項目管理成為戰(zhàn)略管理一個基本職能和持續(xù)不斷改進的過程，即從基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)整體而不是局部識別企業(yè)項目并建立集成管理模式成為一個急待解決的課題?；诖耍谄髽I(yè)項目管理平臺上，利用系統(tǒng)思維的方法研究企業(yè)戰(zhàn)略項目管理模式具有重要的理論與現(xiàn)實意義。二、企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的提出(一)實踐背景從實踐角度看，目前中國大多數(shù)企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀不容樂觀，在對諸多企業(yè)的實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)現(xiàn)在的項目管理活動具有以下特點：沒有專門的人員或機構(gòu)進行企業(yè)項目管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的任務(wù) (項目)獨立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識；企業(yè)中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現(xiàn)象是臨時性、一次性的應(yīng)付活動；企業(yè)中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應(yīng)的總結(jié)積累；缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項目管理理論方法指導(dǎo)。因此，相對于項目管理生命周期模塊、職能領(lǐng)域模塊以及方法與工具模塊，作為項目管理公用知識模塊重要內(nèi)容的企業(yè)項目管理在我國的發(fā)展尚處于起步階段，是我國項目管理研究的薄弱環(huán)節(jié)，同時又是急待加強的環(huán)節(jié)。而實踐中西方幾乎所有的大企業(yè)都有專門從事項目管理的部門及項目管理者，且中小企業(yè)也通過不同形式與項目管理咨詢公司或?qū)＜液献鲗Ρ酒髽I(yè)的項目加以管理。如Flnorz公司董事長在總結(jié)自己20年來在項目環(huán)境中運行的體會時指出：“當項目經(jīng)理擁有最大的權(quán)利和責任時，任務(wù)團隊概念是實現(xiàn)項目目標的最有效方法；盡管Fluorz公司建立了基本的項目管理原則，但它并沒有設(shè)計出單一的標準項目組織和項目程序來很好地應(yīng)用于更多的項目?！敝辽鲜兰o末期，美國眾多企業(yè)最終認識到戰(zhàn)略管理和項目管理兩者之間的關(guān)系以及他們的重要性，從單純強調(diào)戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)為制定和實施并重，認識到項目管理原則既可應(yīng)用到運作性計劃實施當中，也可應(yīng)用到戰(zhàn)略計劃的實施當中。這些實踐活動使他們認識到企業(yè)項目管理不應(yīng)孤立地進行若干個獨立項目的管理，企業(yè)項目管理活動的有效性都要從企業(yè)整體角度來衡量，企業(yè)正日益強烈地意識到從系統(tǒng)角度進行戰(zhàn)略項目管理活動的重要性。(二)理論背景從理論角度研究，盡管廣義上講人類的歷史也可以說是項目管理的歷史，然而真正提出“項目”一詞并對之進行研究也不過開始于上世紀四、五十年代。美國“曼哈頓計劃”中實施項目管理取得的巨大成功，引起了理論界的廣泛關(guān)注，此后對項目管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化、專門化，并使項目管理最終成為企業(yè)管理中一門獨立的學(xué)科，并廣泛應(yīng)用于IT、金融、服務(wù)以及工程等諸多行業(yè)。項目管理在思維方式、運作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內(nèi)部和外部資源，從根本上改善了管理人員的工作流程，并使運營效率得到大幅度提升。雖然項目管理至今已有許多成熟理論成果，但在高度不確定環(huán)境下的企業(yè)項目管理方面，國外的研究也不過是20余年的歷史。自20世紀80年代開始，隨著項目管理理論在西方發(fā)達國家取得突破，其應(yīng)用范圍也越來越廣泛，從傳統(tǒng)的“工程項目”擴展到各行各業(yè)廣泛的“一次性任務(wù)”。雖然當時“一次性任務(wù)”成為項目管理的對象，但它與長期性組織(是區(qū)別于“項目”的臨時性組織而言的，如企業(yè)或政府部門)之間存在著不協(xié)調(diào)的因素，由于對“單個項目”的項目管理方法所關(guān)注的重點是該“單個項目”自身目標的實現(xiàn)，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發(fā)生。各個“單個項目”追求自身目標的實現(xiàn)，結(jié)果可能是部分“單個項目”的目標雖然實現(xiàn)了，而整個長期性組織的目標卻未能實現(xiàn)；甚或連“單個項目”的自身目標都由于各個項目間的相互牽制而無法實現(xiàn)?？梢娙狈椖抗芾磉\作平臺的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業(yè)項目管理的出現(xiàn)。但長期性組織對要對項目管理提供支持，需要建立一套與項目管理相適應(yīng)的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求，這就要求在企業(yè)范圍內(nèi)提供項目管理的有效實施平臺。企業(yè)項目管理就是伴隨著項目管理在長期性組織(如企業(yè)或政府部門等)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。企業(yè)項目管理早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目”，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)對企業(yè)中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員提出了EPM解決方案，特別為企業(yè)集中管理和分享項目信息而設(shè)計。該解決方案可實現(xiàn)三類目標：內(nèi)部標準化的項目與資源信息集中儲存，以實現(xiàn)高效的項目信息分享、分析與管理；決策層可利用它獲得關(guān)于全公司的活動及相應(yīng)狀態(tài)的寬廣視圖，從而進行項目組合分析和風險管理并做出合理的運營決策；項目經(jīng)理和項目組成員以及項目合作伙伴可以通過基于Web的協(xié)作界面創(chuàng)建項目計劃并對項目進行跟蹤、報告、分析和控制。隨著外部環(huán)境的發(fā)展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用已不局限于傳統(tǒng)的“項目型公司”，傳統(tǒng)的生產(chǎn)運作型企業(yè)及政府部門等非企業(yè)型組織中也廣泛地實施項目管理。隨著國際項目管理研究對企業(yè)項目管理研究的越來越重視，企業(yè)項目管理逐漸形成自己的體系，即包括“multiproject management”、“portfolio management”、“program management”三個子系統(tǒng)。至此，企業(yè)項目管理已成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式地代名詞。企業(yè)項目管理的實質(zhì)逐漸顯示為一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其主導(dǎo)思想是“按項目進行管理”(management by project)，其核心是基于項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦颉皩ο蟆钡墓芾恚蔀閲H項目管理研究的一個重要領(lǐng)域。2002年6月在德國柏林IPMA全球會議上，企業(yè)項目管理(EPM)更作為會議六大研討主題之一。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分別就multi project management和portfolio management領(lǐng)域的研究進行了交流，充分顯示企業(yè)項目管理作為國際項目管理研究重要領(lǐng)域的地位。因此，迄今為止理論界運用多學(xué)科如系統(tǒng)工程、技術(shù)經(jīng)濟分析、模糊數(shù)學(xué)、控制論、計算機科學(xué)、心理學(xué)等自然科學(xué)和社會科學(xué)理論知識，已經(jīng)提出了較為系統(tǒng)的項目計劃、進度和控制的理論方法，然而系統(tǒng)的項目管理理論還集中在項目層面，針對具體項目的孤立分析及采取應(yīng)對策略。但學(xué)者們也從不同角度開始了對企業(yè)不同層面項目的“集成管理”研究，提出了項目成組管理等理論，并在IT行業(yè)進行了有益的探索，逐步發(fā)展著企業(yè)層面的項目管理理論。對“基于戰(zhàn)略視角”企業(yè)項目管理模式的研究尚未提出相應(yīng)的系統(tǒng)集成理論方法。也就是說，在企業(yè)項目管理迅猛發(fā)展的背景下，恰恰對于企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學(xué)的理論方法指導(dǎo)該模式下的項目管理活動。(三)戰(zhàn)略項目管理的界定與特點基于對國內(nèi)外項目管理實踐與理論的分析研究，可得出對項目管理的“戰(zhàn)略關(guān)注”趨勢漸成主流。如何界定企業(yè)戰(zhàn)略項目管理尚為理論界討論的熱點，可以肯定的是基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理要有一個系統(tǒng)的集成模型將企業(yè)范圍內(nèi)的項目管理活動形成一個有機的體系。由此，將企業(yè)戰(zhàn)略項目管理界定為：從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應(yīng)的管理策略。也就是說，企業(yè)是一個復(fù)雜動態(tài)開放的系統(tǒng)，有效的項目管理活動必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從企業(yè)整體角度出發(fā)整合企業(yè)范圍內(nèi)的所有項目管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略項目管理主要有以下特點：1、理念：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的目標要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、導(dǎo)向：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理以顧客需求為導(dǎo)向；3、對象：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理要管理企業(yè)的所有項目而不是數(shù)量有限的個別項目；4、組織：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理本質(zhì)上需要企業(yè)全員參與；5、職能：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理是項目管理職能與戰(zhàn)略管理職能的有機融合；6、過程：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理是一個持續(xù)不斷的過程；7、文化：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理要融人企業(yè)文化之中；8、模式：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理是涵括項目、項目組及企業(yè)層面的系統(tǒng)管理模式。三、企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的系統(tǒng)模式(一)企業(yè)戰(zhàn)略項目管理模式構(gòu)建的前提企業(yè)是一個復(fù)雜動態(tài)開放的系統(tǒng)，有效的項目管理活動必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，并從企業(yè)整體角度出發(fā)整合其范圍內(nèi)的所有項目管理活動，進行企業(yè)戰(zhàn)略項目管理。前面對于企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的概念和特點進行了研究，那么分散于企業(yè)系統(tǒng)中的項目管理活動如何集成到戰(zhàn)略范疇呢?作為一種新的管理模式的企業(yè)項目管理為這一課題提供了平臺。實際上，國外很多成功的企業(yè)(如北電Nortel、愛立信Ericsson等)已成功地將并行工程、變更管理、風險管理、全面質(zhì)量管理五種方法整合到它們的項目管理方法論中。引入戰(zhàn)略管理思想于EPM平臺，利用項目管理方法論將戰(zhàn)略管理的思想整合到企業(yè)項目管理體系中，正是ESPM模式構(gòu)建的前提和基礎(chǔ)。(二)戰(zhàn)略項目管理模式的特點ESPM模式的特點在于將EPM平臺、戰(zhàn)略管理、集成系統(tǒng)三者聯(lián)系起來，研究在高度不確定性環(huán)境下，系統(tǒng)、前瞻的基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理問題。具體包括：第一，不是孤立、片面地研究企業(yè)局部、個別項目，而是基于戰(zhàn)略視角來研究企業(yè)內(nèi)項目管理活動的系統(tǒng)集成，提出企業(yè)戰(zhàn)略項目管理概念，并對其內(nèi)容和特點進行研究；第二，引入戰(zhàn)略管理思想于EPM平臺中，利用系統(tǒng)及系 統(tǒng)工程方法進行企業(yè)范圍內(nèi)項目管理活動的集成，以建立包括ESPM管理目標、管理組織、系統(tǒng)方法、信息系統(tǒng)及企業(yè)文化的理論體系；第三，將集成創(chuàng)新的思想引入ESPM理論之中，在研究方法上注重抽象意義的理論分析，并對企業(yè)戰(zhàn)略項目管理進行結(jié)構(gòu)化分析。(三)張略項目管理模式的結(jié)構(gòu)它包括五個要素：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理目標；企業(yè)戰(zhàn)略項目管理組織；企業(yè)戰(zhàn)略項目管理信息系統(tǒng)；企業(yè)戰(zhàn)略項目管理系統(tǒng)方法；企業(yè)戰(zhàn)略項目管理文化。該模式既可看作一個平面圖又可看作是一個立體圖：1、平面圖是指以 ESPM管理目標的實現(xiàn)為核心，以ESPM系統(tǒng)方法、管理組織、信息系統(tǒng)為支持要素，企業(yè)文化這一特殊要素是各要素的運作環(huán)境；2、立體圖是指以 ESPM管理目標作為錐頂，其它四要素為錐底，反映ESPM模式的層次性。ESPM管理目標要素的含意是指：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的目的就是要把企業(yè)所有項目管理活動符合于企業(yè)戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理活動，因此要在企業(yè)戰(zhàn)略指引下制定企業(yè)項目管理目標，即企業(yè)項目管理者的著眼點應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成為指導(dǎo)，而非局限于項目層面的“交付”。該要素應(yīng)實現(xiàn)Mintzberg對戰(zhàn)略目標的要求，完成 5Ps的要求。ESPM管理組織要素的含意是指：盡管ESPM要求全員參與企業(yè)的項目管理活動，然而為了使ESPM成為持續(xù)不斷的企業(yè)管理活動，又因為項目管理活動需要專門的項目管理理論與方法，所以企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的ESPM管理機構(gòu)，而且當今企業(yè)的項目管理實踐也表明合適的企業(yè)項目管理機構(gòu)(者)是項目得以成功實施的必要條件。ESPM系統(tǒng)方法要素的含意是指：ESPM要求利用系統(tǒng)思維的方法去解決企業(yè)項目管理問題，即將研究的對象看作由許多相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的有特定功能的有機整體，不僅要研究分析各要素，而且要分析研究各要素之間的相互聯(lián)系，更要從系統(tǒng)整體的角度出發(fā)優(yōu)化系統(tǒng)。ESPM信息系統(tǒng)要素的含意是指：為了優(yōu)化ESPM系統(tǒng)就要優(yōu)化整個信息流程，也就是在合適的時間把合適的信息傳送到需要此信息的人員那里。這樣的信息包括項目管理理論與方法的管理支持信息，企業(yè)自身及其外部可以提供支持的信息，是一種全方位立體性的信息網(wǎng)絡(luò)。ESPM企業(yè)文化要素的含意是指：ESPM要求企業(yè)文化要做相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的要求，形成統(tǒng)一標準化的語言，以使企業(yè)項目管理融入企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策及各項活動之中，成為員工一項自覺的行為。(四)戰(zhàn)略項目管理模式的功能ESPM(企業(yè)戰(zhàn)略項目管理)模式的功能主要表現(xiàn)在三個方面：戰(zhàn)略驅(qū)動功能、關(guān)聯(lián)互動功能和決策支持功能。1、戰(zhàn)略驅(qū)動功能使得企業(yè)項目管理者在進行決策時能從戰(zhàn)略發(fā)展的角度進行考慮，確保項目管理的指導(dǎo)思想同企業(yè)整體戰(zhàn)略相一致；2、 聯(lián)互動性功能使企業(yè)項目管理決策者能系統(tǒng)考慮企業(yè)項目管理各要素，全面地看待企業(yè)范圍的各種項目管理活動；3、 決策支持功能是指該模式可以支持企業(yè)項目管理者綜合利用相關(guān)領(lǐng)域知識分析推理項目管理問題，做出正確的決策。四、結(jié)束語企業(yè)處于動蕩多變激烈競爭的環(huán)境之中，為了在市場中處于優(yōu)勢，企業(yè)就要尋找適應(yīng)這種環(huán)境的管理模式，企業(yè)戰(zhàn)略項目管理就是從傳統(tǒng)項目管理發(fā)展而來的使企業(yè)應(yīng)對不確定性的新的研究方向。企業(yè)戰(zhàn)略項目管理是項目管理的新理念，它是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的項目管理方法，并要求企業(yè)從高層到基層每位員工的參與，在全方位的項目管理信息系統(tǒng)支持下，利用系統(tǒng)思維方法去解決企業(yè)范圍內(nèi)的項目管理問題，使企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的理念、方法等融人到企業(yè)文化之中。我國企業(yè)在項目管理實踐方面與西方發(fā)達國家的先進企業(yè)有一定差距，不同的企業(yè)要結(jié)合自身情況創(chuàng)造出相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略項目管理模式。 返回【案例篇】統(tǒng)一潤滑油的成功之道2003年3月，美伊戰(zhàn)爭正式打響，中央電視臺對此進行了前所未有的大規(guī)模直播報道。報道間隙中，一則“多一些潤滑，少一些摩擦”的廣告讓更多的人記住了北京統(tǒng)一石化有限公司(以下簡稱統(tǒng)一石化)以及他們的產(chǎn)品統(tǒng)一潤滑油?！岸嘁恍櫥?，少一些摩擦”不僅成為了統(tǒng)一石化的經(jīng)典廣告，同時也是該公司得以迅速發(fā)展的重要原因。一、堅持實施縫隙戰(zhàn)略隨著中國轎車產(chǎn)業(yè)和私家轎車數(shù)量的迅速增長，中國的潤滑油市場也在不斷增大。中國已經(jīng)成為世界第二大潤滑油消費國，年消耗量超過400萬噸，銷售收入超過300億人民幣。不斷增長的潤滑油市場吸引了包括跨國公司、民營企業(yè)的紛紛加入。除美孚、殼牌等國際巨頭外，本土包括中石化、中石油在內(nèi)的4500家潤滑油企業(yè)，分享著中國潤滑油市場300億元的份額。一方面是國際巨鱷，一方面是本土巨頭，作為一家最初啟動資金只有300萬人民幣的民營企業(yè)，統(tǒng)一石化是如何在夾縫中求生存，并最終成長為本土潤滑油市場三巨頭之一的呢？對于潤滑油市場，統(tǒng)一的競爭對手一開始并未給予充分的重視，加上中國的潤滑市場特別大，美孚、殼牌、中石油、中石化占領(lǐng)的只是中國市場的一小部分，而且主要是大城市，這為統(tǒng)一發(fā)展提供很大的空間。如果說整個市場是一只手的話，洋品牌、中石油、中石化都是手指頭，但是這些手指頭并沒有攥成拳頭，他們之間是有縫隙的，統(tǒng)一石化的經(jīng)營戰(zhàn)略就是避實就虛，不跟別人正面交鋒，統(tǒng)一石化要做的是把縫隙填滿。于是，統(tǒng)一石化在創(chuàng)業(yè)初期就采取了類似沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略。沃爾瑪是通過在美國中等城鎮(zhèn)建立連鎖店，而最終成為世界最大的零售商。中國中等城市比美國大，超過1810萬人口的城市多于100個，統(tǒng)一石化擁有著更廣闊的銷售市場。統(tǒng)一石化初入潤滑油市場時，面對著中石油、中石化各占南北半壁江山的局面。統(tǒng)一石化選擇進入中等城市市場，實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，這樣一來就大大減少了來自國內(nèi)大公司及跨國公司的競爭。統(tǒng)一石化的策略是，把全國市場分為三級。在北京、上海、廣州這樣的一級城市，主要塑造品牌形象。二級市場的競爭沒有那么激烈，在中型城市，統(tǒng)一石化主要做銷量，第二做形象，爭取市場份額第一。在三級市場，統(tǒng)一要爭做絕對的第一。也許是因為競爭對手過于龐大，統(tǒng)一石化這一民營企業(yè)的快速發(fā)展，并沒有引起他們的多少關(guān)注和遏制，統(tǒng)一石化也就樂得在這些巨人的眼皮下不斷壯大。直到統(tǒng)一石化將銷售額做到5億6億人民幣時，競爭對手們突然注意到了這個不經(jīng)意間冒起的新秀，而在中央電視臺的“曝光”，更是將統(tǒng)一石化推到了的臺前。在統(tǒng)一石化的刺激下，業(yè)界老大“中石油”、“中石化”也加入了廣告大戰(zhàn)。隨著統(tǒng)一石化在三級城市絕對優(yōu)勢的形成，以及二級城市的站穩(wěn)腳跟，看來與美孚、殼牌、中石油、中石化這些競爭對手的摩擦是在所難免了。習(xí)慣了在潤滑中前行的統(tǒng)一石化能否在摩擦中前行呢？二、采取靈活的營銷方式最先讓競爭對手感到頭痛的，可能就是統(tǒng)一石化靈活實用的營銷手段和強大的市場開拓能力。在開拓武漢市場時，統(tǒng)一石化找到了當?shù)刈畲蟮摹白饔汀逼髽I(yè)(該企業(yè)主要經(jīng)營進口油)，提出出資與其合股成立營銷公司的方案，并承諾為其提供較長的經(jīng)營授權(quán)與人員培訓(xùn)等?！肮餐鲑Y，在有效降低風險的同時，又能借助它的網(wǎng)絡(luò)，讓它全心全意的賣我的產(chǎn)品?！边@正是統(tǒng)一石化心中的小算盤。針對西安市場的特點，統(tǒng)一石化則采取了自己成立分公司的做法。當分公司逐漸進入軌道，形成樣板效應(yīng)之后，統(tǒng)一石化再將其轉(zhuǎn)手賣掉。有的地方統(tǒng)一則直接設(shè)立自己的經(jīng)銷商和代理，在有些市場統(tǒng)一甚至直接做到二級商和終端市場。此外，營銷過程中，統(tǒng)一石化還非常注意對中端資金的占有。統(tǒng)一的方法是：如果其代理商一個月可以消化掉10箱的產(chǎn)品，那么統(tǒng)一就會想一些吸引人的優(yōu)惠或活動讓他一下子進20箱的產(chǎn)品。進了20箱產(chǎn)品后，代理商就要想方設(shè)法把產(chǎn)品賣出去，而且他相對購買其他品牌產(chǎn)品的資金就少了，他2個月進貨的錢差不多都用來賣統(tǒng)一的產(chǎn)品了，他這兩個月都要說統(tǒng)一好。這樣，到了第三個月，統(tǒng)一又出了一個什么活動，幾個月下來，客戶就形成習(xí)慣了。而統(tǒng)一的競爭對手一般卻發(fā)現(xiàn)不了，等發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)來不及了。同時，由于國外的很多潤滑油產(chǎn)品已經(jīng)在中國銷售了多年，因此價格非常透明，經(jīng)銷商的利潤不大。統(tǒng)一石化則會采取“利誘”的方式，讓更多的經(jīng)銷商來銷售統(tǒng)一石化的產(chǎn)品。如果賣一桶統(tǒng)一石化產(chǎn)品的利潤，比賣一箱美孚產(chǎn)品的利潤還多，他當然賣我的產(chǎn)品了。目前，統(tǒng)一石化在國內(nèi)市場已經(jīng)建立起號稱的“四最體系”，即最大的銷售網(wǎng)，最多的經(jīng)銷商數(shù)量，最多的產(chǎn)品，最強的覆蓋力。統(tǒng)一石化在全國有2600家一、二級經(jīng)銷商，連拉薩、喀什都有，產(chǎn)品直接到達縣級市場和目標客戶。產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)最大化的發(fā)展已經(jīng)成為統(tǒng)一石化的最大優(yōu)勢。三、進行嚴謹?shù)漠a(chǎn)品細分在許多人看來，統(tǒng)一石化的崛起似乎是在一夜之間，其實遠沒有這么簡單。剛開始運營時，統(tǒng)一石化想通過加油站銷售自己的產(chǎn)品，但是這些加油站賣中石油和中石化的產(chǎn)品，對于名不見經(jīng)傳的“統(tǒng)一”絲毫不敢興趣。于是，統(tǒng)一石化又想通過汽車修配店進行銷售，但同樣也遇到阻礙。最后，經(jīng)過協(xié)商，修配廠滿足統(tǒng)一石化的要求，統(tǒng)一石化則派一名員工到店中幫助銷售產(chǎn)品，并保證銷售掉該店所進統(tǒng)一貨物數(shù)量的一半。就這樣，統(tǒng)一石化破天荒的引入了潤滑油行業(yè)內(nèi)的第一批營銷隊伍。這一舉措使統(tǒng)一石化打開了銷售缺口，同時也獲得了同顧客直接接觸的機會。掌握到終端客戶一手信息的統(tǒng)一石化更容易把到客戶需求的脈門，并將這些信息用于新品開發(fā)。比如，中國車油市場通常生產(chǎn)4升裝的機油，當統(tǒng)一石化了解到有些顧客需要3.5升裝時，立刻做出反應(yīng)。黑龍江有時氣溫達到-40C，使用傳統(tǒng)潤滑油發(fā)動機不易啟動，統(tǒng)一石化立刻開發(fā)5W-30機油，這種機油在-40C也能表現(xiàn)出良好性能。在與終端客戶的接觸中，統(tǒng)一石化發(fā)現(xiàn)，當時占據(jù)中國潤滑油絕對優(yōu)勢的國外產(chǎn)品，并不能完全滿足中國消費者的需求。汽車在中國的使用壽命普遍要高于發(fā)達國家2-3年，而且中國城市普遍堵車，這會加速發(fā)動機的老化，再加上中國沙塵較多，容易產(chǎn)生油路堵塞，所以對潤滑油的純凈度要求高，而“洋油”是在歐美相對良好的環(huán)境下進行檢驗的，因此其真實的純凈度往往在中國會打個折扣。不同的車況、工況、路況，以及氣候、車型對潤滑油的需求當然也是不同的。適銷對路的產(chǎn)品很快為統(tǒng)一石化打開了局面。目前，統(tǒng)一石化的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了轎車用油、卡車用油、摩托車用油、工業(yè)用油及潤滑脂、剎車油、不凍液、汽車護理品等眾多石油化工領(lǐng)域，產(chǎn)品多達1萬多個品種， 2001年實現(xiàn)銷售逾43億大關(guān)。由于產(chǎn)品眾多，為了更好的控制成本，更好的對1萬多個產(chǎn)品進行管理和生產(chǎn)，2002年統(tǒng)一石化耗資1000多萬，引進SAPERP管理系統(tǒng)，并取得了非常好的效果。四、突破高端阻礙眾所周知，國內(nèi)的潤滑油市場一直存在著這樣一個現(xiàn)象：國內(nèi)雖然現(xiàn)在有的4500家潤滑油廠，但生產(chǎn)的產(chǎn)品以中端和低端為主，很少有高端產(chǎn)品，國內(nèi)4500家潤滑油廠生產(chǎn)的高端用油總銷量只占目前高端市場的20%，其他80%高端市場都被美孚、殼牌、嘉德士、BP等國外品牌所占據(jù)。高端潤滑油雖然只占到整個車用油市場的30%，但利潤卻大大超過了中低檔產(chǎn)品的利潤總額。在這種市場環(huán)境中，突破高端，成為國產(chǎn)潤滑油能否明天立足的關(guān)鍵。統(tǒng)一潤滑油從一開始就是定位高端市場的。雖然低端油好賣，沒有品牌都能賣，但利潤太低。而統(tǒng)一當初想的就是創(chuàng)出自己的品牌。當然，這就需要過硬的產(chǎn)品，過硬的質(zhì)量。業(yè)內(nèi)人士都知道，對該行業(yè)而言原材料的質(zhì)量和添加劑技術(shù)對潤滑油質(zhì)量的優(yōu)劣起著至關(guān)重要的決定性作用。統(tǒng)一石化在國內(nèi)潤滑油品牌中素以廣泛采用進口基礎(chǔ)油及添加劑原料著稱，產(chǎn)品90%以上的原料來自世界500強企業(yè)。只有在質(zhì)量相同的前提下，才有資本和美孚他們拼管理、拼渠道，拼營銷！其實，對于原材料的進口，統(tǒng)一石化多少也有些無奈。國內(nèi)不少潤滑油的顏色跟茶水一樣，有的比茶水還深，但國外的潤滑油的顏色跟礦泉水似地。國外的三類加清油不僅比國內(nèi)的質(zhì)量好，而且也不比國內(nèi)的貴多少?！敖y(tǒng)一”的基礎(chǔ)油就來自日本能源、日石三菱等國際知名企業(yè)，進口復(fù)合添加劑對基礎(chǔ)油的適應(yīng)性也強，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性好，調(diào)和級別高，但成本卻要高得多。由于國內(nèi)的原材料跟不上，統(tǒng)一石化也只能放棄原材料國產(chǎn)化，而采用大量進口了。同時，為了確保高品質(zhì)，統(tǒng)一石化還率先與殼牌公司設(shè)于新加坡的遠東添加劑公司建立了技術(shù)合作關(guān)系，將其復(fù)合劑與調(diào)和技術(shù)配方引進國內(nèi)，用于調(diào)和高質(zhì)量級別的車用潤滑油。目前統(tǒng)一石化已經(jīng)逐漸與埃克森、美孚、路博潤、羅門哈斯等一大批國際知名品牌建立了技術(shù)合作關(guān)系、快速吸收消化世界最新的添加劑技術(shù)。但另一個疑問卻隨之產(chǎn)生。90%的原材料來自進口，通過與國外公司建立技術(shù)合作的方式獲得較先進的技術(shù)配方，統(tǒng)一石化似乎有太多的東西掌握在別人的手里，這不能不說是一種隱憂。單從原材料購買來說，統(tǒng)一石化與美孚可能同屬一個供應(yīng)商，但美孚的購買量與規(guī)模優(yōu)勢一定是統(tǒng)一石化所不能比擬的。統(tǒng)一石化在確保其自身產(chǎn)品價格優(yōu)勢的同時，如何更加有效的控制成本，確保利潤也就是個不得不讓人思索的問題了。目前的情況是，以“長城”(中石化背景)、“昆侖”(中石油背景)為首的國有企業(yè)品牌和以統(tǒng)一為主導(dǎo)的民營企業(yè)雖然占有80%市場份額的絕對優(yōu)勢，但卻只分得了20%的市場利潤。而在技術(shù)研發(fā)層面上，統(tǒng)一石化實際并未具備什么實質(zhì)的開發(fā)能力，大多還是與諸如美孚這樣的競爭對手的下屬研究機構(gòu)合作，采取購買使用的方式。統(tǒng)一石化的優(yōu)勢也許就是在它對技術(shù)的“本土消化能力”。但是，當國際巨人們不再打瞌睡，用心了解中國市場，擴展銷售渠道時，有太多命脈掌握在別人手里的統(tǒng)一又將如何應(yīng)對呢？ 五、打造完整的資本鏈條也許正是因為看到了這些憂患，統(tǒng)一石化企圖用粘連國際資本的做法來降低其所面對的潛在風險。企業(yè)的發(fā)展要依靠兩條腿走路，一個是產(chǎn)品營銷，一個是資本運作。目前統(tǒng)一石化的不少項目里都有國外投資基金的錢。統(tǒng)一的做法是將統(tǒng)一石化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)拆分成諸如卡車、摩托車，轎車等不同的板塊或項目，不同的板塊吸納不同的投資者。這樣一來，就不占統(tǒng)一整個企業(yè)的比例，而只占統(tǒng)一其中一個項目的比例。這種項目合作的風險相對較小，而且又能保持公司的獨立性。據(jù)悉，統(tǒng)一石化已有上市的打算。該公司目前的審計和財務(wù)都是在按照市場公司的要求進行運作。所以沒上市，是因為統(tǒng)一現(xiàn)在是在等一個好的上市時機。至于上市的地點，統(tǒng)一石化則更傾向于香港、美國、新加坡等海外市場。這倒也不難理解，因為從原材料供應(yīng)商，到技術(shù)合作伙伴，統(tǒng)一石化的合作伙伴大多都是外資公司。目前，統(tǒng)一石化正在積極地進行著公司的股份制改造。統(tǒng)一希望能吸納一些上游企業(yè)，如大型國際供應(yīng)商的參股，同時也希望吸引一些諸如汽車制造商這樣的下游企業(yè)參股，當然還有一些大的經(jīng)銷商。統(tǒng)一石化企圖打造一條從上游到下游，到流通領(lǐng)域的資本生態(tài)鏈條，以此來吸引資金、鞏固合作。 返回宜家：將體驗營銷進行到底購買服裝時，如果一家服裝店不能讓顧客試穿的話，有很多顧客就會馬上離開；購買品牌電腦時如果消費者不能親自試試性能感覺一下質(zhì)量，大多數(shù)消費者就會對其質(zhì)量表示懷疑；購買手機時如果銷售人員不太愿意讓顧客試驗效果，顧客馬上就會揚長而去分析一下這些現(xiàn)象背后的原理，我們會發(fā)現(xiàn)消費者在購買很多產(chǎn)品的時候，如果有“體驗”的場景和氣氛，那么對消費者的購買決策就能產(chǎn)生很大的影響。 因此，對于企業(yè)來說，提供充分的體驗就意味著能夠獲得更多消費者的機會。當然，不是所有的產(chǎn)品和服務(wù)都能夠讓消費者親身體驗的，就拿家具來說，盡管我們在購買沙發(fā)時都想坐上去試一試，買衣柜都想檢驗柜門是不是好用等等，而很多家居市場并沒有這樣的氛圍和環(huán)境，我們常?？吹降氖菢悠飞系摹拔鹱弊謽踊蛘呤卿N售人員“不能坐，別坐壞了”的呼吁。但是，來自于瑞典的宜家家居卻在這方面做起了文章，主張并引導(dǎo)消費者進行隨意全面的體驗，以至于剛進中國市場沒多久，就吸引了眾多消費者的眼球，其體驗營銷的操作方法，給企業(yè)提供了精彩的范例。一、通過銷售現(xiàn)場的精心設(shè)置刺激消費者感官宜家強烈鼓勵消費者在賣場進行全面的親身體驗，比如拉開抽屜、打開柜門、在地毯上走走、試一試床和沙發(fā)是否堅固等等，宜家出售的一些沙發(fā)、餐椅的展示處還特意提示顧客：“請坐上去！感覺一下它是多么的舒服！”宜家的店員不會像其他家具店的店員一樣你一進門就對著你喋喋不休，你到哪里她們跟到哪里，而是非常安靜的站在另一邊，除非你主動要求店員幫助，否則店員不會輕易打擾你，以便讓你靜心瀏覽，在一種輕松、自由的氣氛中做出購物的決定。編者點評：宜家所實施的現(xiàn)場體驗方式，其實是通過對人們的感官刺激，從而改變了人們行為過程的方式，因為在人們?nèi)粘５馁徫镄袨橹校芏嘞M者都會被現(xiàn)場的感性信息所吸引，因此現(xiàn)場的體驗就會影響到人們的購物決策。2003年的北京樓市，很多樓盤就紛紛喊出“全面客戶體驗”的口號，其中珠江羅馬嘉園還不吝重金，免費讓業(yè)主到羅馬去“體驗”未來的居住生活，都獲得了不錯的效果，手法和宜家儼然同出一轍。可以看出，對于體驗營銷來說，如何創(chuàng)造一種不同尋常的體驗場景，是影響人們購物決策的核心要點。二、從用戶的角度出發(fā)做產(chǎn)品體現(xiàn)對消費者的呵護僅僅有好的場景設(shè)置，沒有好的產(chǎn)品，那么帶來的體驗也不會是好的，宜家的工作也不僅僅只把功夫花在現(xiàn)場的體驗氛圍之上，在產(chǎn)品的設(shè)計方面也費了很多努力，宜家的產(chǎn)品設(shè)計充分考慮了消費者日常使用的習(xí)慣，一個產(chǎn)品是否適合消費者使用，宜家的開發(fā)人員、設(shè)計人員都和供應(yīng)商之間進行非常深入的交流，作過非常深入的市場調(diào)查。宜家通過賣場深入了解消費者需求，并及時將信息反饋給產(chǎn)品設(shè)計人員，設(shè)計人員會結(jié)合消費者的需求對產(chǎn)品進行改進和設(shè)計。 編者點評：在這個以消費者為導(dǎo)向的時代，誰為消費者想得更多，誰就能夠成為市場的贏家，因此，按照消費者的使用需要和習(xí)慣來設(shè)計人性化的產(chǎn)品，是體驗營銷的前奏和有力的保障。三、通過產(chǎn)品體現(xiàn)消費者的生活方式和價值追求宜家的出現(xiàn)，為喜歡變革的中產(chǎn)階級們提供了一個溫暖的支撐。在自己的私人空間里，宜家的家具是為生活中的不斷變動而設(shè)計的一個新公寓，一段新戀情，一個新家.即使僅僅隨意的逛逛宜家的商場都會讓許多人振奮起來。宜家的許多空間都被格成小塊，每一處都展現(xiàn)一個家庭的不同角落，而且都擁有自己的照明系統(tǒng)，向人充分展示那可能的未來溫馨的家。幾年的運作，宜家成了一個文化符號，讓長久以來渴望自由消費主義的中國新興中產(chǎn)階級趨之若騖。編者點評：當消費者將自己的人生主張、價值觀、生活態(tài)度藉由某種商品傳達時，就表明他對該品牌的感官享受超過了臨界點，開始形成對這一品牌的價值主張，這是品牌體驗的最高境界。這給我們帶來的啟示是，能不能挖掘出吻合目標消費階層的文化符號，并創(chuàng)造出品牌體驗的氛圍，是建立強勢品牌的重要工作。就像星巴克咖啡一樣，你無論置身在任何一家星巴克咖啡館，你都會體驗到一種新的生活形態(tài)，這就是體驗營銷發(fā)揮了真正的作用。四、全程體驗加深顧客印象消費者購買家居還會有一些疑慮，那就是害怕不同的產(chǎn)品組合買到家之后不協(xié)調(diào)，到時候后悔莫及，宜家在這一點上也給予了充分的考慮，它把各種配套產(chǎn)品進行家居組合設(shè)立了不同風格的樣板間，充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品的現(xiàn)場效果，甚至連燈光都展示出來，這樣讓消費者可以體驗出這些家居組合的感覺以及體現(xiàn)出的格調(diào)。而且，宜家的大部分產(chǎn)品都是可以拆分的，消費者可以將部件帶回家自己組裝，宜家還配備有安裝的指導(dǎo)手冊和宣傳片和安裝工具等。編者點評：隨著消費者消費意識的成熟，消費者對于消費的過程體驗需求越來越強烈，宜家提供的正是一套全程體驗參與的流程，讓消費者不僅僅在現(xiàn)場體驗，而且回到家后還可以自己動手安裝體驗，加深了消費者對產(chǎn)品和品牌的印象?？傇u：從宜家我們可以看出，體驗營銷是一切都圍繞著消費者這個中心點來進行設(shè)計的營銷方法，運用體驗營銷的關(guān)鍵是在產(chǎn)品設(shè)計一直到營銷推廣整個過程的每一個環(huán)節(jié)，企業(yè)都必須始終站在消費者的體驗角度來構(gòu)思，不能像過去一樣僅僅滿足于怎樣把它做好，而是要考慮消費者看到它、使用它時，會產(chǎn)生什么樣的感受，因此廣義的體驗營銷是指通過系統(tǒng)的消費者購買前、中、后的信息掌控、產(chǎn)品和場景設(shè)計和品牌傳播，來建立和消費者長久的顧客關(guān)系，并帶來目標消費群體忠誠度的過程。結(jié)合宜家的經(jīng)驗，一個系統(tǒng)的體驗營銷流程需要開展以下工作：第一，注重對消費者心理需求的研究和分析。當人們的物質(zhì)生活水準達到一定程度以后，人們購買商品的目的不再是出于生活必需的要求，而是出于滿足一種情感上的渴求，或者是追求某種特定產(chǎn)品與理想的自我概念的吻合。人們更關(guān)注產(chǎn)品與自己關(guān)系的密切程度，偏好那些能與自我心理需求引起共鳴的