戰(zhàn)略實施學習資料(doc 9頁).doc

第七章 戰(zhàn)略實施一、學習目的與要求通過本章的學習，要求理解和掌握戰(zhàn)略實施的基本原則和基本模式，以及組織結(jié)構(gòu)、資源配置、領(lǐng)導者、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化等因素構(gòu)成的支持系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的作用和匹配關(guān)系。本章重點：1、 戰(zhàn)略實施的模式2、 戰(zhàn)略和組織機構(gòu)的關(guān)系3、 戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的選擇4、 戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系5、 信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的重要性6、 戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系7、 戰(zhàn)略實施與文化關(guān)系的管理8、 企業(yè)文化的再造9、 戰(zhàn)略領(lǐng)導者的素質(zhì)本章難點：1、戰(zhàn)略實施的模式2、戰(zhàn)略和組織機構(gòu)的關(guān)系3、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新4、企業(yè)戰(zhàn)略資源配置5、戰(zhàn)略實施中信息系統(tǒng)的建立過程6、戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系7、戰(zhàn)略實施與文化關(guān)系的管理8、企業(yè)文化的再造9、戰(zhàn)略領(lǐng)導者的行為模式第一節(jié) 戰(zhàn)略實施的原則與模式一、戰(zhàn)略實施的基本原則：權(quán)變原則權(quán)變原則要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨環(huán)境條件的變化而變化，還應對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。二、戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)在企業(yè)中有諸多因素影響著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，這些因素構(gòu)成了戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)。這些因素包括組織結(jié)構(gòu)、資源配置、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)、控制激勵制度和各級領(lǐng)導等。這些因素并非各自孤立發(fā)揮作用，而是相互聯(lián)系地綜合起來對戰(zhàn)略實施發(fā)揮作用。三、戰(zhàn)略實施的模式（一）指揮型：特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。1、企業(yè)采用指揮型戰(zhàn)略的條件（1）總經(jīng)理擁有較高的權(quán)威（2）戰(zhàn)略比較容易實施（3）有準確快速的信息系統(tǒng)（4）規(guī)劃人員客觀公正2、這種模式的缺點：戰(zhàn)略制定者（高層管理者）與執(zhí)行者（低層管理者）分開導致下層管理者缺少執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。（二）變革型：與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)總經(jīng)理考慮的主要是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。他要為有效的實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。（三）合作型：在這種模式中，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理者同他一起共同實施戰(zhàn)略。（四）文化型：這種模式的特點是，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是調(diào)動全體員工都參與戰(zhàn)略的實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。（五）增長型：在這種模式中，為了使企業(yè)獲得更快的增長，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別在于不是自上而下灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上提出戰(zhàn)略。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制定和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制定，而把戰(zhàn)略的實施作為事后行為，而文化型和增長型則更多地考慮戰(zhàn)略的實施問題。實際上，上述五種模式在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中常?；旌鲜褂?。第二節(jié) 戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整。在戰(zhàn)略運作中，采取何種組織結(jié)構(gòu)，主要取決于企業(yè)決策者和執(zhí)行者對組織戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)含義的理解，取決于企業(yè)自身的條件和戰(zhàn)略類型，也取決于對組織適應戰(zhàn)略發(fā)展標準的認識。同時，隨經(jīng)濟的發(fā)展和社會環(huán)境的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還必須不斷地創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施的重要性主要體現(xiàn)在：1、有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了企業(yè)各個層次的管理者的權(quán)力分配，有利于企業(yè)內(nèi)部建立起管理控制秩序；2、有效的組織結(jié)構(gòu)確立了企業(yè)內(nèi)部的分工體系，增強全體員工協(xié)同完成企業(yè)目標的可能性；3、有效的組織結(jié)構(gòu)確保了企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系溝通渠道，能夠確保企業(yè)各類信息的準確、快速傳遞，有利于提高企業(yè)的應變能力。二、戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標準企業(yè)戰(zhàn)略的重要特性之一便是它的適應性。具體來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應滿足如下三個標準：1、產(chǎn)生共同愿景2、反應企業(yè)的發(fā)展趨勢3、具備催人奮進的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的三個標準，相互作用，缺一不可。三、戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的選擇（一）直線制組織結(jié)構(gòu)：直線制是最簡單的組織形式，沒有職能結(jié)構(gòu)，從組織的最高層到最低層，上下垂直領(lǐng)導。（總經(jīng)理直接領(lǐng)導市場營銷、生產(chǎn)、購銷、財務、人事）1、優(yōu)點：（1）機構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一（2）分工明確，職責鮮明（3）對變化多端的環(huán)境可以迅速做出反應（4）容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神。2、缺點：（1）總經(jīng)理個人責任很大，容易造成獨斷專行，決策一旦失誤，風險很大；（2）由于缺乏專業(yè)化分工往往會導致效率損失。這種組織形式適合小企業(yè)，不適合經(jīng)營規(guī)模較大、管理工作復雜的企業(yè)。（二）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)內(nèi)部的各項職能如市場營銷、生產(chǎn)、財務、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，1、優(yōu)點：能夠大大提高管理的專業(yè)化程度，利于高層管理者集中控制，維護職能部門的權(quán)威。2、缺點：主要人員過于專業(yè)化且狹隘，職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難并且容易造成多頭指揮，使下屬部門無所適從，消弱責任制。3、適用情況：（1）不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境（2）各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨立性高的技術(shù)（3）企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模4）企業(yè)的目標集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在公司之下分設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，不同事業(yè)部各自處理日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，每個事業(yè)部類似于一個小企業(yè)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)，如圖74所示。職能部職能部車間（廠）3車間（廠）1車間（廠）2總經(jīng)理B產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部A產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部C產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門1、優(yōu)點：（1）可使最高管理者擺脫日常行政事務，集中精力研究公司的戰(zhàn)略方針；（2）事業(yè)部可以發(fā)揮主動性；（3）按產(chǎn)品性質(zhì)或市場劃分事業(yè)部，有利于生產(chǎn)的專業(yè)化與協(xié)作；（4）有利于培訓企業(yè)的全面管理人才。2、缺點：（1）各事業(yè)部設(shè)置相同的職能部門，造成機構(gòu)重復，資源的浪費；（2）需要較多的管理人員，增加管理的行政費用；（3）各事業(yè)部容易產(chǎn)生獨立傾向，或相互競爭，從而損害了整個公司的利益。3、適用條件：（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；（2）企業(yè)規(guī)模很大，往往是多元化公司；（3）各個事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立性程度比較高，甚至互不相關(guān)；（4）公司重視對外作用、適應性和顧客滿意的目標。（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員橫向排列而形成的一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，如圖75所示。1、優(yōu)點：不會因特殊的臨時任務而打亂了日常管理工作，只任命一個或幾個領(lǐng)導者就可以把任務很好地完成，同時這種組織結(jié)構(gòu)運用靈活，節(jié)省人力，便于組織各個部門之間的協(xié)作。2缺點：存在多頭領(lǐng)導現(xiàn)象，常常使有關(guān)人員無所適從，同時，縱向、橫向組織之間的沖突往往不可避免，這樣就降低了組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，并且難以分清各個部門的實際業(yè)績大小，從而也就難以真正實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。項目C經(jīng)理項目B經(jīng)理項目A經(jīng)理職能部職能部職能部總經(jīng)理這種組織結(jié)構(gòu)特別適用于經(jīng)常有特殊規(guī)劃、生產(chǎn)任務的企業(yè)。四、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新（一）組織軟化的趨勢組織軟化要求組織結(jié)構(gòu)小型化、簡單化，甚至認為“小即美”。奉行此原則的人認為：1、組織結(jié)構(gòu)如果過于復雜龐大，則不符合人的本性。組織小型化，更能使人感到工作與本人關(guān)系密切，使個人的作用與貢獻發(fā)揮的更完備。2、組織小型化，便于領(lǐng)導下放權(quán)力且不易引起混亂局面，既有利于調(diào)動下屬的積極性又便于控制。組織軟化可以使組織成員的活動方式由刻板正規(guī)化轉(zhuǎn)向靈活多變。（二）建立混合型組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的明顯趨勢是一方面下放權(quán)力，另一方面將戰(zhàn)略計劃和決策機制集中于公司總部，從而形成了高度集權(quán)與高度分權(quán)相結(jié)合的混合型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)常常以模擬分散制和超事業(yè)部制結(jié)合的形式為代表。馬斯.彼得斯和沃特曼等認為，若想實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的良好結(jié)合，組織結(jié)構(gòu)必須符合三個標準：（1）組織穩(wěn)定，富有效率；（2）組織中有不斷創(chuàng)新的企業(yè)家精神；（3）組織可以用適當?shù)姆绞絹韺Ω吨卮笸{，以增強企業(yè)對外部環(huán)境的靈活應變性。（三）、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)隨科學技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也在向著網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。他包括兩層組織：（1）管理控制中心，它集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務管理等功能；（2）柔性的立體網(wǎng)絡(luò)，它以合同管理為基礎(chǔ)。見圖77。財務管理公司總部 戰(zhàn)略管理一層合同管理 人力資源管理核心控制點二層普遍點網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特點：（1）整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩個部門；（2）網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離；（3）網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的責權(quán)利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避免多頭領(lǐng)導。（4）具有更大的靈活性，結(jié)點是根據(jù)市場、項目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)運轉(zhuǎn)的高效率得以保證；（5）有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。第三節(jié) 戰(zhàn)略實施與資源配置一、戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系：1、資源對戰(zhàn)略的保證作用；2、戰(zhàn)略促使資源的有效利用；3、戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備。二、企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置（一）影響資源有效配置的因素：1、資源保護機制2、個人價值偏好3、互惠的政治交易4、戰(zhàn)略的不確定性（二）企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配是指按戰(zhàn)略資源配置的原則方案，對企業(yè)所屬戰(zhàn)略資源進行的具體分配。企業(yè)在推進戰(zhàn)略過程中的所需的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換往往就是通過資源分配的變化來實現(xiàn)。1、人力資源的分配2、資金的分配：（1）零基預算（2）規(guī)劃預算（3）比例預算（4）產(chǎn)品生命周期預算在資金分配中應遵循兩項原則：（1）根據(jù)各單位、各項目對整個戰(zhàn)略的重要性來設(shè)置資金分配的優(yōu)先權(quán)，以實現(xiàn)資源的有償高效利用；（2）努力開發(fā)資金分配在各戰(zhàn)略單位的潛在協(xié)同功能。三、戰(zhàn)略實施與資源的動態(tài)組合企業(yè)在發(fā)展過程中，在不同的階段其戰(zhàn)略將不斷推陳出新，戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄。企業(yè)在制定現(xiàn)在的戰(zhàn)略時，應充分預測將來的環(huán)境、資源變化，并對資源進行必要的、合理的配置。在這個過程中，資源的配置不是單純的資源配置，而應與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分的關(guān)系。這就是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。伴隨著戰(zhàn)略的展開，資源被不斷儲備，新儲備與現(xiàn)有資源的儲備交織在一起，形成了將來資源的儲備。企業(yè)以這些新的儲備為基石，再進一步展開將來的戰(zhàn)略。因此，處于現(xiàn)在戰(zhàn)略和將來戰(zhàn)略中間的新的資源儲備，也就成為聯(lián)結(jié)這兩個戰(zhàn)略的媒介。當現(xiàn)在戰(zhàn)略為將來的戰(zhàn)略有效地積累資源時，將來的戰(zhàn)略也能夠有效地利用這些積累的資源，這就形成了企業(yè)中戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合過程。資源在動態(tài)組合過程中，將產(chǎn)生動態(tài)相輔和動態(tài)相乘兩個效果。1、動態(tài)相輔效果（1）物的動態(tài)相輔效果。（2）資金的動態(tài)相輔效果。2、動態(tài)相乘效果：是指企業(yè)將來戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中產(chǎn)生的無形資源的效果。也就是說，企業(yè)現(xiàn)在在某個領(lǐng)域中所使用的和儲備的無形資源可被將來的領(lǐng)域使用。第四節(jié) 戰(zhàn)略實施與信息系統(tǒng)一、信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程，同時也是一個信息收集、整理、組合、傳遞和運用的過程，合適的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)發(fā)揮著難以估量的作用。1、戰(zhàn)略表達：通過一定的信息把戰(zhàn)略思想表達為“行動”成為戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵之一。2、戰(zhàn)略分解和溝通。3、戰(zhàn)略反饋：就是企業(yè)在其戰(zhàn)略實施中通過學習、實踐而調(diào)整有關(guān)的戰(zhàn)略前提、假設(shè)以確定新戰(zhàn)略的過程。顯然，這依賴于信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施中上述三個方面的信息交互情況可以通過圖78表示。戰(zhàn)略表達戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略溝通與分解中心戰(zhàn)略數(shù)據(jù)庫把戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)化為總體行為狀態(tài)掃描與各個部門、個有關(guān)的知識人的行動計劃第五節(jié) 戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化一、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與因素企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系，它確定企業(yè)行為的標準和方式，規(guī)范人們的行為。當企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標和企業(yè)戰(zhàn)略三者協(xié)調(diào)一致時，就形成了企業(yè)的巨大優(yōu)勢。（一）企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)：物質(zhì)層、制度層和精神層。1、物質(zhì)層：是企業(yè)文化的表層結(jié)構(gòu)，是形成制度層和精神層的條件。包括廠容廠貌、產(chǎn)品外觀及包裝、企業(yè)技術(shù)工藝設(shè)備特性等三個方面。2、制度層：是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層和精神層對職工和企業(yè)組織行為的要求。包括企業(yè)工作制度、責任制度和特殊制度三個方面。3、精神層：主要是指企業(yè)的領(lǐng)導和職工共同信念的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原則。包括企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)風氣、企業(yè)目標及企業(yè)道德等五個方面。二、戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系1、具有鮮明特色的企業(yè)文化有利于企業(yè)戰(zhàn)略的制定；2、企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)文化的支持；3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間相互協(xié)調(diào)是企業(yè)戰(zhàn)略實施成功的保證。三、戰(zhàn)略實施與文化關(guān)系的管理如圖79所示，企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系有四種情況，每種情況下企業(yè)的管理各有側(cè)重。 潛在一致 很不一致 一致 不很協(xié)調(diào)企業(yè) 大組織要素的 小變化小 大企業(yè)文化的變化圖79 企業(yè)文化與戰(zhàn)略的相互適應四、企業(yè)文化再造當外部環(huán)境發(fā)生重大變化，迫使企業(yè)不得不制定與企業(yè)文化很不一致的戰(zhàn)略時，企業(yè)就必須考慮如何進行企業(yè)文化的再造。（動因）從權(quán)力分配的角度看，企業(yè)文化可以分為四種類型：（1）權(quán)力導向型文化（蛛網(wǎng)型）；（2）角色導向型文化（亭子型）；（3）任務導向型文化（網(wǎng)格型）；（4）員工導向型文化（環(huán)型）。第六節(jié) 戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導一、企業(yè)家和戰(zhàn)略領(lǐng)導者1、企業(yè)家和戰(zhàn)略領(lǐng)導者的關(guān)系：既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別的兩個概念。（1）內(nèi)涵相同（2）外延不同：對企業(yè)發(fā)展的觀念不同、工作重點不同、知識結(jié)構(gòu)要求不同、二者素質(zhì)不同。三、戰(zhàn)略領(lǐng)導者的行為模式戰(zhàn)略領(lǐng)導者的行為模式可以分為革新分析型、革新直覺型、保守分析型和保守直覺型等四種不同類型。一、單選題1、戰(zhàn)略實施的基本原則是（ B ）。A、量力而行原則 B、權(quán)變原則 C、集中資源原則 D、穩(wěn)定性原則2、戰(zhàn)略的實施依靠諸多因素作用，這些因素構(gòu)成了戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)，以下屬于戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)的要素有（ A ）。A、組織結(jié)構(gòu) B、企業(yè)一線操作工人C、政府部門 D、社會組織3、在公司之下分設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，不同事業(yè)