計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師學(xué)習(xí)筆記.docxVIP

1. 背景 2005年11月28到12月4日，我有幸參加了信息產(chǎn)業(yè)部計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)。在這7天中，我收獲頗多，既打下了項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)，又從培訓(xùn)老師那里學(xué)習(xí)到了很多項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技巧，還根據(jù)自己以往的經(jīng)驗(yàn)悟到很多東西。2. 項(xiàng)目管理的理論項(xiàng)目管理的理論知識(shí)比較豐富，美國(guó)人比較擅長(zhǎng)總結(jié)和體系化，經(jīng)過美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)整理成PMBOK后，項(xiàng)目管理理論非常容易理解和掌握。經(jīng)過這次培訓(xùn)，我總體上理解解了PMBOK所代表的項(xiàng)目管理理論?，F(xiàn)在我把這次培訓(xùn)所學(xué)的理論總結(jié)成書面材料，以便自己進(jìn)一步鞏固和今后回顧，也能共享給對(duì)項(xiàng)目管理有興趣的人。2.1 項(xiàng)目管理的主思路項(xiàng)目-特征-策略-流程-工具技術(shù)項(xiàng)目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力；因此，項(xiàng)目有幾大特征：一次性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)；進(jìn)而，為了管好項(xiàng)目，針對(duì)項(xiàng)目的特征需要有一些策略：分解功能范圍、進(jìn)行計(jì)劃和控制、通過團(tuán)隊(duì)努力；同樣需要有一個(gè)項(xiàng)目管理的流程來實(shí)施這些策略；為了便于操作和控制，項(xiàng)目管理應(yīng)該使用一些工具和技術(shù)：WBS、CPM、EVM、變更管理2.2 項(xiàng)目管理的知識(shí)體系所謂項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過）項(xiàng)目厲害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。應(yīng)該把項(xiàng)目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。PMBOK把項(xiàng)目管理歸納為9大知識(shí)領(lǐng)域：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)；把項(xiàng)目劃分成4大階段：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行和控制、收尾；并確定了39個(gè)管理過程（PMBOK 2000版是39個(gè)PMBOK 2004為41個(gè)）；每個(gè)過程都是一組ITO（I：輸入，T：技術(shù)和工具，O：輸出）。PMBOK 2000版的知識(shí)領(lǐng)域與過程組：過程組 實(shí)施領(lǐng)域 啟動(dòng) 計(jì)劃 執(zhí)行 控制 收尾 項(xiàng)目整體管理 項(xiàng)目計(jì)劃制定 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行 整體變更控制 項(xiàng)目范圍管理 啟動(dòng) 范圍計(jì)劃 范圍定義 范圍驗(yàn)證 范圍變更控制 項(xiàng)目時(shí)間管理 活動(dòng)定義 活動(dòng)排序 活動(dòng)歷時(shí)估計(jì) 進(jìn)度安排 進(jìn)度計(jì)劃控制 項(xiàng)目成本管理 資源計(jì)劃編制 成本估計(jì) 成本預(yù)算 成本控制 項(xiàng)目質(zhì)量管理 質(zhì)量計(jì)劃編制 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制 項(xiàng)目人力資源管理 組織計(jì)劃編制 人員獲取 隊(duì)伍開發(fā) 項(xiàng)目溝通管理 溝通計(jì)劃編制 信息發(fā)布 執(zhí)行狀況報(bào)告 管理收尾 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 定性分析分析 定量風(fēng)險(xiǎn)分析 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 計(jì)劃編制 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控制 項(xiàng)目采購(gòu)管理 采購(gòu)計(jì)劃編制 詢價(jià)計(jì)劃編制 詢價(jià) 供貨方選擇 合同管理 2.3 項(xiàng)目管理的現(xiàn)在1）現(xiàn)代管理有兩個(gè)熱點(diǎn)：戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理，一個(gè)是從宏觀上看管理，一個(gè)是從微觀上看管理。項(xiàng)目管理的發(fā)展促使這些管理上的變化： 管理層次由金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變； 中層經(jīng)理變化； 人事、財(cái)務(wù)、行政等基本職能保留； 其他職能綜合起來按照項(xiàng)目運(yùn)作，設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理； 縱向的管理變成橫行的價(jià)值鏈管理； 管理的一端對(duì)客戶，另一端對(duì)總經(jīng)理； 職能管理論綜合化系統(tǒng)地看職能管理。2）項(xiàng)目管理的發(fā)展 上世紀(jì)4070年代，重點(diǎn)是項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量和采購(gòu)等方面。三控兩管一協(xié)調(diào)控制時(shí)間、成本、質(zhì)量，管理合同和信息，用戶方、建設(shè)方、監(jiān)理方三方協(xié)調(diào)。 現(xiàn)代管理從上世紀(jì)70起，更加注重人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和整體管理。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)1987年出版了項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK），是現(xiàn)代項(xiàng)目管理形成的里程碑。 項(xiàng)目管理的兩個(gè)表象模板和可視化：整個(gè)管理過程通過模板進(jìn)行管理；使整個(gè)管理過程可視化。 項(xiàng)目管理的兩大精髓系統(tǒng)：PMBOK九大知識(shí)點(diǎn)的綜合；人和工具的綜合；理論調(diào)動(dòng)體驗(yàn)，實(shí)踐升華理論。受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好。2.4 項(xiàng)目管理的成功項(xiàng)目成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意；而項(xiàng)目管理成功的標(biāo)準(zhǔn)不但要客戶滿意，并且要在資源約束下完成產(chǎn)品。2.5 項(xiàng)目過程管理 項(xiàng)目管理過程一般歸納為5個(gè)過程組：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行（實(shí)施）、控制、收尾。 項(xiàng)目由多個(gè)過程構(gòu)成。過程是產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為。項(xiàng)目過程由人執(zhí)行，通常屬于下列兩類主要過程的一種： 項(xiàng)目管理過程，它關(guān)心描述和組織項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。 面向產(chǎn)品過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品。 項(xiàng)目的生命期 通用的劃分為四個(gè)階段：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與控制、收尾。 不同的項(xiàng)目類型則可具體化為不同的階段。 項(xiàng)目管理七要素模型： 啟動(dòng)階段的工作 明確項(xiàng)目的環(huán)境和約束。 明確項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍界定。 對(duì)候選項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。 選定項(xiàng)目。 項(xiàng)目立項(xiàng)結(jié)束的標(biāo)志 項(xiàng)目章程（Project Charter）的編制。項(xiàng)目章程時(shí)正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件，它主要包括對(duì)項(xiàng)目所產(chǎn)生地產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡(jiǎn)單描述。當(dāng)項(xiàng)目在合同情況下執(zhí)行時(shí)，項(xiàng)目章程往往被所簽訂的合同所省略。 項(xiàng)目經(jīng)理的任命。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡可能早地被任命。 計(jì)劃階段的工作 界定項(xiàng)目目標(biāo)并分解為一系列的活動(dòng)。 明確主要活動(dòng)之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。 對(duì)各個(gè)活動(dòng)花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用進(jìn)行估算，據(jù)此制定進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃。 制定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)和溝通計(jì)劃。 制定項(xiàng)目的質(zhì)量保證計(jì)劃。 制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。 計(jì)劃的涵義 計(jì)劃是提前決定一組任務(wù)的順序和關(guān)系，從而達(dá)到一個(gè)目標(biāo)。 計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目而言就是考慮和記錄需要做什么。 計(jì)劃就是決定誰(shuí)來做什么，在何時(shí)以及采用何種方式達(dá)到一定的目標(biāo)。 執(zhí)行和控制階段的工作 組織、實(shí)施項(xiàng)目。 跟蹤、記錄項(xiàng)目執(zhí)行中的進(jìn)度、成本以及范圍變更等信息。 將收集到的信息與項(xiàng)目開初原定計(jì)劃進(jìn)行比較。 對(duì)項(xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行控制。 變更的控制： 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報(bào)告，相同的管理辦法，相同的授權(quán)過程。 必須確定每一次變更對(duì)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)要求的影響。 一但批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個(gè)程序執(zhí)行變更。 在充分估計(jì)一個(gè)變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)據(jù)之下以避免項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外溢。 收尾階段的工作 對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行計(jì)量并評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 將項(xiàng)目結(jié)果移交給用戶。 項(xiàng)目人員安置。2.6 項(xiàng)目整體管理整體管理的主要內(nèi)容： 工期與成本的平衡。 項(xiàng)目工期與質(zhì)量的平衡。 項(xiàng)目成本與質(zhì)量的平衡。 項(xiàng)目進(jìn)度、成本與資源的平衡。 項(xiàng)目工作與項(xiàng)目目標(biāo)的集成。 項(xiàng)目工作與組織日常運(yùn)營(yíng)工作的集成。項(xiàng)目經(jīng)理的工作主要是進(jìn)行整體管理。2.7 項(xiàng)目的范圍管理 在項(xiàng)目概念中，范圍（Scope）的概念包含產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目管理范圍兩方面。產(chǎn)品范圍指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能，它的完成依據(jù)具體的需求來衡量。項(xiàng)目范圍指的是為交付項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作，它的完成依據(jù)事先制定的計(jì)劃來衡量。 范圍定義的重要工具和技術(shù)是WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)），也是項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠熟練運(yùn)用的工具技術(shù)。WBS是歸納和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的第一步。它把整個(gè)總體的項(xiàng)目任務(wù)逐級(jí)分解成小的工作包（工作包：WBS中最底層的可交付物），形成一個(gè)樹型結(jié)構(gòu)。WBS分解的結(jié)果不是唯一的，WBS從頂?shù)降滓话阌腥N層次：戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)作業(yè)層次。 WBS的特點(diǎn) 項(xiàng)目被劃分成了可以執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項(xiàng)目組成員所認(rèn)知。 較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會(huì)讓員工感覺更容易實(shí)現(xiàn)。 WBS是完成一個(gè)想要做的所有工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。 WBS分解要遵循80小時(shí)法則：作業(yè)層的最底層的工作包應(yīng)該在80人小時(shí)內(nèi)完成，否則要細(xì)分。 制作完WBS后的檢查原則兩個(gè)凡事：凡是在WBS出現(xiàn)的都是應(yīng)該做的工作（防止鍍金。鍍金指做了不要求做的工作的行為，比如開發(fā)人員花時(shí)間實(shí)現(xiàn)了用戶未要求某個(gè)功能。）。凡是未在WBS上的都是不應(yīng)該做的（防缺漏）。2.8 項(xiàng)目的時(shí)間管理項(xiàng)目的時(shí)間管理包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)、制定進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃控制5個(gè)過程。其中有幾個(gè)主要的工具技術(shù)是PDM（前導(dǎo)圖法活動(dòng)排序方法）、CDM（關(guān)鍵路徑法制定進(jìn)度計(jì)劃的方法）、甘特圖法（制定進(jìn)度計(jì)劃的方法）。關(guān)鍵路徑上的總時(shí)間就是完成項(xiàng)目需要的總時(shí)間。項(xiàng)目工期要壓縮有兩種辦法：一種是時(shí)間成本平衡法（趕工），就是通過增加成本的方法縮短歷時(shí)，比如讓非工作時(shí)間變?yōu)楣ぷ鲿r(shí)間加班，或者增加人員讓一些工作縮短歷時(shí)。第二種方法是快速跟進(jìn)法（并行工作），就是并行實(shí)施那些通常按順序進(jìn)行的活動(dòng)。2.9 項(xiàng)目的成本管理項(xiàng)目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目所需的各個(gè)過程。努力減少和控制成本，滿足利益相關(guān)者的期望，這是項(xiàng)目經(jīng)理的工作。項(xiàng)目成本管理過程包括：資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制。項(xiàng)目成本控制中有幾個(gè)輔助的工具和技術(shù)，成本控制變更系統(tǒng)、績(jī)效測(cè)量。項(xiàng)目管理領(lǐng)域中一個(gè)特有的、非常有效的成本控制工具就是掙值管理（EVM），它綜合了范圍、時(shí)間和成本數(shù)據(jù)。2.10 項(xiàng)目的質(zhì)量管理項(xiàng)目管理的主要目的是確保項(xiàng)目滿足它所需要的需求。PDCA循環(huán)（計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理）是戴明對(duì)質(zhì)量管理的突出貢獻(xiàn)，它為日本企業(yè)帶來了巨大成功，他認(rèn)為高質(zhì)量就意味著更高的生產(chǎn)率和更低的成本。朱蘭三部曲區(qū)（質(zhì)量提高、質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量控制）是朱蘭對(duì)質(zhì)量管理的重大貢獻(xiàn)，他還提出了質(zhì)量改進(jìn)的10個(gè)步驟：（1）建立對(duì)改進(jìn)需求和改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)；（2）設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)；（3）組織到達(dá)目標(biāo)（建立一個(gè)質(zhì)量委員會(huì)）；（4）提供培訓(xùn)；（5）開展項(xiàng)目以解決問題；（6）報(bào)道改進(jìn)；（7）給予認(rèn)可；（8）傳達(dá)結(jié)果；（9）保持分?jǐn)?shù)；（10）通過每年對(duì)公司的常規(guī)系統(tǒng)和過程進(jìn)行部分改進(jìn)來維持發(fā)展動(dòng)力?？藙谒贡纫越ㄗh組織向零缺陷努力而著名，所謂零缺陷是指一次就把事情做對(duì)。6被認(rèn)為是美國(guó)對(duì)質(zhì)量改進(jìn)的最杰出的貢獻(xiàn)之一。質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有帕累托分析、統(tǒng)計(jì)抽樣和質(zhì)量控制圖。2.11 項(xiàng)目的人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個(gè)人參與項(xiàng)目人員的作用和過程。2.11.1 項(xiàng)目的組織形式項(xiàng)目的組織形式非常重要，是項(xiàng)目運(yùn)作的基礎(chǔ)，主要有以下幾種組織形式： 職能型組織職能型型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)1） 提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量2） 在人員的使用上具有較大的靈活性3） 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)4） 項(xiàng)目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障主要缺點(diǎn)1） 精力集中于本職能部門的活動(dòng)，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上2） 職能部門有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮3） 項(xiàng)目主管只是起到協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)度 項(xiàng)目型組織項(xiàng)目型型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)1） 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目資源。2） 項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。3） 權(quán)利的集中使決策速度加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D作出更快的響應(yīng)。4） 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，易于操作，在速度、成本和質(zhì)量等各方面的控制比較有效。主要缺點(diǎn)1） 由于每個(gè)項(xiàng)目要匯集大量的專業(yè)人才，不適用于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。2） 由于項(xiàng)目各個(gè)階段的工作重點(diǎn)不同，會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。3） 這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界的溝通，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。4） 項(xiàng)目成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性。 矩陣型組織-結(jié)合上面兩者優(yōu)點(diǎn)矩陣型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)1） 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。2） 資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。3） 項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解雇。主要缺點(diǎn)1） 每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。2） 多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗2.11.2 三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途職能型主要由一個(gè)部門完成的項(xiàng)目。技術(shù)比較成熟的項(xiàng)目。項(xiàng)目型開拓型等風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目。進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的德項(xiàng)目。矩陣型前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司。一般用在夸只能部門的項(xiàng)目。2.12 項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理的目標(biāo)是及時(shí)而適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲(chǔ)存和處理項(xiàng)目的信息。項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%時(shí)間花在溝通上。項(xiàng)目溝通管理過程包括：溝通計(jì)劃編制它包括確定的利益相關(guān)者的信息和溝通需要-誰(shuí)需要什么信息、什么時(shí)候需要以及如何把信息發(fā)送給他們。信息發(fā)送包括及時(shí)向各利益相關(guān)者提供所需信息?？?jī)效報(bào)告包括收集并發(fā)布有關(guān)項(xiàng)目績(jī)效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測(cè)。管理收尾包括生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項(xiàng)目的完成正規(guī)劃。2.13 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)是“損失或損害的可能性”。在許多方面，風(fēng)險(xiǎn)管理像保險(xiǎn)的一種形式，它是為減輕潛在的不利事件對(duì)項(xiàng)目的影響而采取的一項(xiàng)活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理是一種投資，與其相關(guān)的會(huì)有許多成本。 風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的主要過程包括：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制：是決定如何采取和計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過檢查項(xiàng)目章程、WBS、角色和職責(zé)、利益相關(guān)者承受度、組織的分析管理政策等，編制出風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征歸檔。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃的輸出、風(fēng)險(xiǎn)分類、歷史資料都是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程中的關(guān)鍵輸入。風(fēng)險(xiǎn)定性分析：是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的特性并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析的的過程。這一過程按風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的可能影響對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序。風(fēng)險(xiǎn)定量分析：這一過程量化分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率及其對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)造成的后果。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制：包括采取措施增大機(jī)會(huì)和制定應(yīng)對(duì)威脅的措施。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控制：是指在整個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)，跟蹤已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別出新的風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)，并評(píng)估這些措施對(duì)降低風(fēng)險(xiǎn)的有效性。這個(gè)過程的主要輸出是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的糾正措施以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的更新。 應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的4項(xiàng)基本措施分別為：規(guī)避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：涉及根除某一具體的威脅或風(fēng)險(xiǎn)，通常采用根除其原因的方法。比如一個(gè)軟件項(xiàng)目在使用三層技術(shù)時(shí)可能會(huì)遇到無(wú)法解決三層服務(wù)無(wú)法群集的問題而造成有關(guān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，使用兩層技術(shù)開發(fā)這個(gè)軟件系統(tǒng)就根除了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)接受：是指如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，接受其帶來的后果。一般在選擇接受風(fēng)險(xiǎn)時(shí)都會(huì)相應(yīng)準(zhǔn)備應(yīng)急或后備計(jì)劃，來積極應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：是指將風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果及其管理責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。購(gòu)買保險(xiǎn)是一種典型的方法。風(fēng)險(xiǎn)減輕：涉及通過減少風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生的概率來減輕風(fēng)險(xiǎn)事件的影響。*神舟5號(hào)總共識(shí)別了2萬(wàn)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件，并都作了應(yīng)對(duì)措施。2.14 項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)是指從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)，在IT界一般使用“外包”一詞。項(xiàng)目采購(gòu)管理的德主要過程為：采購(gòu)計(jì)劃編制詢價(jià)計(jì)劃編制詢價(jià)供方選擇合同管理合同收尾3. 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技巧在課程中，培訓(xùn)老師以豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)和技巧，我個(gè)人體會(huì)很深，感覺這些經(jīng)驗(yàn)非常了不起，有必有共享給大家。以下分別羅列出來，各個(gè)條目沒有特別的先后順序和相關(guān)性。1）管理的四句話一、管理在于悟性。二、管理在于細(xì)節(jié)。三、管理在于前提。四、管理在于權(quán)衡。2）項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：一、入門容易，深入難。二、看花容易，繡花難。三、一人做容易，團(tuán)隊(duì)做難。3）代碼缺陷率培訓(xùn)老師在說明質(zhì)量管理時(shí)的舉例中，有兩個(gè)比較大的國(guó)內(nèi)公司，一個(gè)提出千行代碼缺陷率控制在00.3%，另一個(gè)公司是00.18，這是根據(jù)長(zhǎng)期數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)定的目標(biāo)。我們公司如果軟件要做大，那么軟件公司這個(gè)比較常用的指標(biāo)千行代碼缺陷率應(yīng)該關(guān)注一下，不然很難比較我們公司與其他公司的軟件質(zhì)量有什么差距。（我們軟件開發(fā)部有一個(gè)相關(guān)的質(zhì)量目標(biāo)：代碼問題發(fā)生率，1個(gè)問題/500行代碼，這個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)該長(zhǎng)期統(tǒng)計(jì)一下）。另外，代碼缺陷率應(yīng)該是有上下限的，不是越小越好，因?yàn)橄孪奕绻^小，那么質(zhì)量管理的成本將會(huì)不可承受。4）比較實(shí)用的項(xiàng)目管理的解決方案 首先要形成項(xiàng)目管理的觀念項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)觀念、項(xiàng)目協(xié)調(diào)觀念、項(xiàng)目組合觀念。 制作和使用項(xiàng)目管理的表格（模板）會(huì)議紀(jì)要表、需求變更申請(qǐng)、工作分解結(jié)構(gòu)說明等。 明確項(xiàng)目管理制度 進(jìn)度、成本、分包 知識(shí)共享、溝通、文檔 風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、變更 最好能使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 要掌握項(xiàng)目管理的知識(shí)和工具知識(shí)：如PMBOK。工具：如Ms Project。5）項(xiàng)目管理成熟度模型一、通用術(shù)語(yǔ)階段。二、通用過程（流程）階段。三、單一（或者通用）的方法論階段。四、標(biāo)桿（或者基準(zhǔn)、可定量）管理階段。五、持續(xù)改進(jìn)階段。我們公司實(shí)施Iso9000質(zhì)量體系后，應(yīng)該屬于第二階段吧。6）系統(tǒng)集成商的選擇用戶在選擇系統(tǒng)集成商時(shí)，主要考慮如下因素（臺(tái)面后的關(guān)系除外），這對(duì)撰寫投標(biāo)書和選擇下級(jí)分包商會(huì)有幫助： 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 資質(zhì) 技術(shù)實(shí)力，有自主產(chǎn)品者的實(shí)力強(qiáng) 用戶數(shù)以及相關(guān)的證明材料 財(cái)務(wù)狀況 近三年的營(yíng)業(yè)額 近三年的現(xiàn)金流 近三年的支出情況 項(xiàng)目管理能力 企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的重視程度 項(xiàng)目經(jīng)理能力 項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃 技術(shù)方案 實(shí)施方法論 對(duì)需求的理解 具體的實(shí)施方案 與合作伙伴的關(guān)系 維護(hù)與升級(jí)的安排 報(bào)價(jià) 報(bào)價(jià)的依據(jù) 價(jià)款的總額度 付款方式 價(jià)格折扣 售后服務(wù)安排7）項(xiàng)目的變更（包括產(chǎn)品需求變更）項(xiàng)目變更（需求變更）是必然要發(fā)生的，所以，不要問客戶是否發(fā)生了需求變更，而要問我們是否預(yù)測(cè)到了這種變更。目前一些項(xiàng)目管理水平較好的公司已經(jīng)完成了“害怕變更管理變更歡迎變更”轉(zhuǎn)變，靠低價(jià)中標(biāo)，靠變更掙錢。應(yīng)該把需求變更流程和需求變更單寫入合同。8）價(jià)值工程VF/C V=功能成本比（性價(jià)比），F(xiàn)功能，C成本。為了提高V，有多種辦法：a）F，C提升功能的同時(shí)降低成本，這種辦法當(dāng)然非常好，但是實(shí)際要這么操作非常困難。b） F，C功能不變，成本降低。我們開發(fā)系統(tǒng)，用。Net技術(shù)和開發(fā)人員完成Java系統(tǒng)的完全一樣功能就是一種例子。 控制干擾集中時(shí)間處理郵件和電話告訴伙伴進(jìn)行溝通的時(shí)間每天的工作有序化 學(xué)會(huì)說不 有效利用等待時(shí)間 對(duì)自己的時(shí)間管理業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲9）項(xiàng)目資源的平衡資源平衡有三大原則 不可儲(chǔ)備資源優(yōu)先使用 稀缺的資源優(yōu)先用在關(guān)鍵路徑上-好鋼用在刀刃上 非關(guān)鍵路徑上的資源要釋放給關(guān)鍵路徑13）人員的知識(shí)地圖在組織項(xiàng)目的人員時(shí)，人員的知識(shí)地圖非常有用，有了這樣的知識(shí)地圖，在成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并分配工作任務(wù)時(shí)，就可以綜合考慮個(gè)人的能力和興趣，這對(duì)和保持團(tuán)隊(duì)士氣和人員的培養(yǎng)都有幫助。知識(shí)地圖的作用遠(yuǎn)不止項(xiàng)目管理中的這些作用，它對(duì)平衡公司工作授權(quán)、人力資源招聘工作，人才培養(yǎng)、人員績(jī)效評(píng)估等都能起到重要的參考價(jià)值。知識(shí)地圖的繪制方法可以按照如下步驟進(jìn)行： 各個(gè)部門繪制部門的知識(shí)地圖 每小組各派1至2名代表參與討論企業(yè)的知識(shí)點(diǎn) 代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識(shí)點(diǎn) 各組代表再牽頭形成企業(yè)知識(shí)地圖 按照知識(shí)點(diǎn)（主題）的不同，形成若干個(gè)虛擬社區(qū)分列出個(gè)人在各知識(shí)點(diǎn)的興趣 定期審查知識(shí)地圖（目前，已經(jīng)有一些公司已經(jīng)引入了知識(shí)地圖）14）項(xiàng)目經(jīng)理的三大能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 確定團(tuán)隊(duì)的方向 協(xié)調(diào)思想 激勵(lì)和鼓舞 溝通能力 項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%的時(shí)間用在溝通上 平衡能力 協(xié)調(diào)能力、談判能力知識(shí)地圖樣子如下：15）有效授權(quán)的要點(diǎn) 創(chuàng)造授權(quán)文化 管理人員心態(tài)的自我調(diào)節(jié) 引導(dǎo)各級(jí)管理者明白授權(quán)的必要性 創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)新的氣氛 公開授權(quán) 授權(quán)的范圍是明確的 授權(quán)是公開的，公開的 溝通授權(quán) 雙方對(duì)授權(quán)的目的有相同的理解 事先確立績(jī)效評(píng)估的基準(zhǔn) 事先確定報(bào)告期 擇人授權(quán) 授權(quán)者了解受權(quán)者的能力 授權(quán)者了解授權(quán)者對(duì)權(quán)力的期望 擇事授權(quán)，擇時(shí)授權(quán) 哪些事是可以授權(quán)的，哪些不能授權(quán) 技術(shù)類的決策都可以授權(quán)嗎？如何控制 授權(quán)后的支持要有度 需要時(shí)提供幫助和支持 不需要時(shí)不要過多地溝通和檢查 關(guān)懷失當(dāng)：你的計(jì)劃與某某說了嗎 根據(jù)受權(quán)人的成熟度決定報(bào)告期 避免下屬反授權(quán)：錢總，您看這個(gè)事應(yīng)該怎么定？16）項(xiàng)目經(jīng)理的兩大角色管理者領(lǐng)導(dǎo)者主內(nèi)主外注重任務(wù)主重人注重過程注重目標(biāo)與結(jié)果穩(wěn)定性（計(jì)劃、人員、范圍） 靈活性例常處理例外處理邏輯/科學(xué)思維形象/藝術(shù)思維17）自助餐式績(jī)點(diǎn)激勵(lì)方式這種激勵(lì)方式是根據(jù)馬斯洛激勵(lì)模式為理論基礎(chǔ)，針對(duì)了中國(guó)人的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)的。這就是自助餐式績(jī)點(diǎn)激勵(lì)方式。其基本思路就是把每個(gè)員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)（績(jī)效）轉(zhuǎn)化為積分（績(jī)點(diǎn)），每當(dāng)積分累計(jì)到一定數(shù)額時(shí)，就可以兌現(xiàn)公司提供的一種福利套餐。這些福利套餐是根據(jù)馬斯洛需求層次模型制定的，分5種層次，有低層次的，比如現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、公積金、保險(xiǎn)，也有高層次的比如允許帶家屬的旅游機(jī)會(huì)、帶薪度假、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作崗位選擇機(jī)會(huì)、公司一段時(shí)間的配車等等。為了保證福利制度有一定的導(dǎo)向性，還可規(guī)定兌現(xiàn)的積分分布在各個(gè)需求層次的比例。18）馬斯洛需求層次模型的新發(fā)展隨著管理的研究與發(fā)展，馬斯洛需求層次模型中各個(gè)層次的內(nèi)容也在豐富和調(diào)整。近兩年管理理論中越來越看重家庭因素對(duì)個(gè)人的影響，在馬斯洛需求層次模型中，社交的需求中包含了這部分，所以在進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)會(huì)設(shè)計(jì)諸如允許帶家庭成員參與的免費(fèi)旅游、允許帶家人的聚餐、資助員工的家人和孩子等方式。19）最具有激勵(lì)效果的一句你的生活是我的，請(qǐng)你安心工作；我的公司是你的，請(qǐng)你放心去做。這是某企業(yè)的一位老板對(duì)他的手下說的一句話，試想有哪個(gè)員工會(huì)不期望老板對(duì)他說出這樣的一句話？從馬斯洛需求層次模型看，這句話覆蓋了從低到高各個(gè)層次的需要。20）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和激勵(lì)21）人手不夠如何辦？ 招人，增加人的數(shù)量 培訓(xùn)，增加人的質(zhì)量