中國英才家庭造讀后感(最新篇).doc

中國英才家庭造讀后感中國英才家庭造讀后感中國英才家庭造讀后感 暑假期間，我讀了中國英才家庭造這本書。我慢慢的一邊品一邊看。作為一名教育工作者同時也做為家長，讓我感受很深。 父母是孩子的第一任 ， 推動世界的手是搖搖籃的手 。自古以來，人們就深知家庭教育對于孩子的至關(guān)重要性。從一個人接受教育的過程來看，家庭教育是一個人接受最早、時間最長、影響最深的教育。一個人從出生到成人，都離不開家庭的教育和影響。父母的一言一行、一舉一動對子女都有著言傳身教、耳濡目染和潛移默化的作用。 未來社會的健康發(fā)展取決于未來一代的精神風貌，良好精神風貌的形成來自教育，而教育內(nèi)部又在很大程度上取決于家庭中父母的教育。父母是家庭的教育整體，對孩子健全人格的形成缺一不可。通常，優(yōu)秀孩子成為優(yōu)秀人才的背后，總能找到溫馨和諧家庭的影子；同樣，一個人形成不健全的人格，也可從其家庭中找到充滿沖突和矛盾的因素?，F(xiàn)在社會普遍關(guān)注的焦點是學校教育，父母考慮更多的也是學校教育，卻忽視了他們自己才是真正的教育基礎(chǔ)，才是決定孩子命運的關(guān)鍵，形成了家庭教育的誤區(qū)。 現(xiàn)在的家長和學校的接觸與聯(lián)系越來越少，傳統(tǒng)的家訪活動基本上已經(jīng)沒有了，這就使父母了解孩子在學校表現(xiàn)的機會和途徑越來越少。這在相當大程度上影響了對學生的教育成效。作為父母，應(yīng)善于主動地同學校溝通聯(lián)系，既不能完全聽從于教師，也不能固執(zhí)己見，家長應(yīng)努力成為學校、老師和孩子的 中間協(xié)調(diào)人 。如某些個性強的學生在學校中往往受到不公平的待遇，對此，家長要注意采用適當?shù)姆绞娇朔煞N傾向，即過多責備老師，偏向孩子，或偏向老師，過多責備孩子。家長應(yīng)實事求是，鼓勵、幫助孩子正確對待不公正待遇。家長應(yīng)努力成為學校、老師的好幫手，幫助孩子健康成長，共同擔負起教育孩子的責任。 孩子是社會中正在成長的群體，他們的可塑性很強，很容易受到社會環(huán)境的影響，容易受到傷害。因此，家長應(yīng)通過各種各樣的途徑，配合學校和社區(qū)對孩子進行教育和保護。家長可通過電話、書信、家長聯(lián)絡(luò)卡以及訪校等多種形式，積極參加學校組織的活動。特別是要經(jīng)常主動地和班主任、任課老師聯(lián)系，及時了解孩子在學校的表現(xiàn)，配合老師做好孩子的學習、生活的思想工作。家長也應(yīng)及時反映孩子在家里的表現(xiàn)，從而使學校和家庭、教師和家長之間形成強大的凝聚力。此外，社區(qū)是孩子生活的場所，社區(qū)秩序的好壞，工作開展的如何，直接影響孩子的成長。家長要以主人翁的姿態(tài)積極參加社區(qū)的建設(shè)，創(chuàng)造出適合孩子成長的良好環(huán)境。 孩子是父母心中的太陽，是父母生活的希望。看著子女健康成長，做父母的就感到自己的生命在延續(xù)。望子成龍、望女成鳳是天下父母的共同愿望，但如何成為一個合格的父母卻是子女成功的關(guān)鍵因素。請?zhí)煜滤械母改赣涀∵@樣一句話：你可以不是天才，但你可以成為天才的父母。 讓我們每個父母都不斷努力提高自身的素養(yǎng)，為天才的成長插上展翅高飛的翅膀！ 李俊紅 201N年9月附送：第 3 頁 共 17 頁中國跨國企業(yè)的人力資源管理模式及實踐研究中國跨國企業(yè)的人力資源管理模式及實踐研究1研究背景加入WTO后，中國政府在 引進來 的同時也鼓勵企業(yè) 走出去 ,短短10余年間中國對外投資發(fā)展成績驕人。截至201X年底，中國在全球184個國家共有54萬家對外直接投資企業(yè)，境外企業(yè)員工總數(shù)達197萬人，其中直接雇傭外方員工97萬人，占49.2%.然而，盡管走出去的企業(yè)數(shù)量在不斷劇增，投資額度不斷增加，但經(jīng)驗尚淺，無過多的成功企業(yè)可以借鑒，從而導(dǎo)致一些中國企業(yè)在海外遭遇失敗，部分準備走出去的中國企業(yè)也因此持觀望姿態(tài)。面對國際化進程中更加激烈的競爭，一支高素質(zhì)、結(jié)構(gòu)合理的全球化人才隊伍為企業(yè)業(yè)務(wù)拓展與戰(zhàn)略實施提供了強大的智力支持。人力資源已成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)競爭力的源泉.盡管企業(yè)的發(fā)展會受到諸多宏微觀因素的影響，但不可否認，人力資源管理的好壞直接影響企業(yè)目標的實現(xiàn)與成長發(fā)展。由于國際化經(jīng)驗不足、管理人才缺乏、海外市場占有比例較低，中國企業(yè)距離真正意義上的跨國企業(yè)還有較大差距，大量走出去的中國企業(yè)仍處于摸索階段。不同的國家面對不同的政治、法律、文化等背景，中國跨國企業(yè)會采用何種HRM模式，影響其選擇的因素又有哪些，是否存在獨特的影響因素?當前，針對跨國公司HRM的研究多以在華的跨國企業(yè)為研究對象，而針對中國跨國企業(yè)HRM的研究則相對較少.為回答以上問題，本研究旨在通過具體案例對中國跨國企業(yè)的HRM模式及實踐展開研究，以期彌補該研究領(lǐng)域的部分不足;同時，為已經(jīng)跨出國門和準備跨出國門的中國企業(yè)提供經(jīng)驗借鑒。2文獻綜述所謂HRM模式，是指一定的組織或者管理者群體在長期的實踐中形成的，且得到人們認同與遵從的一種HRM活動基本樣式或者模型，是對一定的HRM目標、管理過程、管理內(nèi)容與管理方法等要素的綜合概括與高度提煉.對于HRM模式的分類，不同學者有不同的標準.關(guān)于跨國企業(yè)的HRM模式，由PERLMUTTER提出的4種跨國企業(yè)HRM模式，被視為確定跨國企業(yè)人力資源管理模式和戰(zhàn)略活動的基礎(chǔ)，具體概述如下。民族中心主義模式即將母國的管理模式與方法套用到海外分公司，公司的重要管理職位大都為母公司外派人員，輔助性崗位才會雇傭當?shù)厝藛T，公司高層管理人員在母公司既定的框架下進行管理。多中心主義模式即海外分公司可以根據(jù)當?shù)卣谓?jīng)濟等環(huán)境采取適當?shù)娜肆Y源政策，公司的管理人員有較大的自治權(quán)，一些重要管理崗位可以由東道國員工承擔。地區(qū)中心主義模式即海外分公司按地區(qū)進行分類，公司的管理職位可由駐在國的員工擔任，人員在特定區(qū)域內(nèi)流動，本土化程度進一步加深。全球中心主義模式即在全球范圍內(nèi)配置母國、東道國和第三國人員。各崗位由最適合的員工擔任，不論國籍，能力成為任職的唯一標準，人力資源在母公司、子公司構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)間自由流動，從而實現(xiàn)最優(yōu)配置。HRM模式選擇的正確與否可直接對組織的管理和績效產(chǎn)生重要影響。由此，不少學者對影響跨國企業(yè)HRM模式選擇的因素進行了分析。一般認為影響因素包括東道國政治經(jīng)濟法律環(huán)境、行業(yè)特征、文化差異、母公司經(jīng)營戰(zhàn)略、海外子公司規(guī)模與成立時間、產(chǎn)品特性等.然而，已有研究多以發(fā)達國家的跨國企業(yè)為研究對象或是基于宏觀層面的理論分析,專門針對中國跨國企業(yè)的HRM模式選擇的影響因素的研究較為少見。此外，大多數(shù)走向世界的中國跨國企業(yè)，都是在中國市場中成長壯大起來的，那么，影響其在中國市場成長壯大的因素，是否也將影響這些企業(yè)在海外的經(jīng)營是一個值得深思的問題。這些因素在走出去的中國跨國企業(yè)的海外HRM模式中是否也會繼續(xù)發(fā)揮作用?同影響HRM模式選擇的常規(guī)性因素相比，又有哪些因素具有創(chuàng)新性和獨特性?諸如此類，發(fā)現(xiàn)并探討此類因素對于中國跨國企業(yè)的海外HRM影響是本研究的重點之一?？傮w而言，相關(guān)跨國企業(yè)HRM模式與實踐的研究，主要以發(fā)達國家的跨國企業(yè)為研究對象,針對發(fā)展中國家的跨國企業(yè)HRM的相關(guān)研究較為缺乏，對中國跨國企業(yè)HRM模式的研究則更為少見。數(shù)量不多的相關(guān)研究也多為描述性分析，以實際案例或調(diào)研結(jié)果為支撐的研究相對欠缺。由此，對目前中國跨國企業(yè)的HRM模式開展研究具有較大的理論和實踐價值。鑒于此，本研究擬采取多案例的研究方法，對上述問題進行分析和探討。3研究方法本研究以深圳市的5家中國跨國企業(yè)為對象，運用多案例研究的方法探析中國跨國企業(yè)的HRM模式及選擇原因。目前，我國對外投資的重點主要是資源開發(fā)和初級加工制造行業(yè)，對技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的投資相對薄弱。在201X年我國對外投資的行業(yè)分布中，制造業(yè)企業(yè)占30.8%,信息傳輸、計算機服務(wù)和軟件業(yè)為5%?？傮w而言，中國企業(yè)對外投資的態(tài)勢，正從以資源開發(fā)和初級加工制造為主轉(zhuǎn)向以技術(shù)密集型制造業(yè)為主，尤其是高附加值的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因此，研究高新技術(shù)企業(yè)在對外投資過程中的管理問題十分必要。此外，深圳市是我國改革開放和經(jīng)濟發(fā)展的前沿地區(qū)，經(jīng)過30多年的快速發(fā)展，已成為中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的重要集聚區(qū);同時，這些逐步成長、壯大的高科技企業(yè)正在不斷開展國際化投資。基于此，本研究選取該地區(qū)的5家高新技術(shù)跨國企業(yè)作為研究對象具有較好的代表性。樣本企業(yè)的基本情況見表1.根據(jù)國別差異、規(guī)模差異、成立時間差異，從5家樣本企業(yè)下轄的22個分公司中選擇其中13個分公司作為本研究的案例對象。這樣的歸類分析能夠使得本研究所涉及的市場、東道國國家范圍、政治和社會環(huán)境更加清晰，從而可以對不同背景下的中國跨國企業(yè)的海外分公司的HRM模式進行橫向比較，也使研究結(jié)論的可靠性、適用性得以加強和擴充。本研究的訪談對象為5家樣本企業(yè)的中高層管理人員以及涉外普通員工共計35人，其中，既有近期完成工作任務(wù)后回國內(nèi)總部工作的人員，也有臨時回企業(yè)總部匯報的海外負責人，平均訪談時間為3小時。在訪談過程中，課題組研究人員及時記錄內(nèi)容并在訪談后核實整理;同時，結(jié)合公司相關(guān)文件、年度報告、網(wǎng)上公開信息、新聞報道等將有關(guān)信息進一步歸類整理。本研究按照文獻的研究將跨國企業(yè)的HRM模式劃分為4類，這一分類方式得到了多數(shù)學者的認同.HRM即HRM實踐，包括人員招聘、培訓與溝通、績效管理和員工福利等，是跨國HRM模式的一個重要維度.由此，HRM模式是一系列人力資源管理實踐的綜合，模式的選擇反映在HRM實踐的具體實施上，即HRM實踐是HRM模式選擇的具體表現(xiàn)?？鐕髽I(yè)在選擇HRM模式時，大都會受到諸如海外經(jīng)營經(jīng)驗、成立時間與規(guī)模、母公司控制、文化習俗等因素的影響.由此，跨國企業(yè)HRM模式是否存在混合模式?除了上述因素，還有哪些因素會影響到跨國企業(yè)HRM模式的選擇都必須予以解答。為回答以上問題，在已有研究的基礎(chǔ)上，本研究基于文獻提出的跨國企業(yè)HRM模式，對5家樣本企業(yè)的HRM模式進行分類，并探究其HRM實踐的具體表現(xiàn)。在影響因素方面，基于中國的特殊國情，納入獨特性因素- 關(guān)系 ,并就此探析其在中國跨國企業(yè)HRM模式選擇中的影響程度與效果。本研究的研究框架見圖1.4案例描述與案例調(diào)研在5家樣本企業(yè)中，企業(yè)A的成立時間最早，且海外經(jīng)營經(jīng)驗豐富，對其海外分公司的跨國運營具有指導(dǎo)作用;企業(yè)B的海外分公司多成立于201X201X年間，至今已有10余年的歷史;企業(yè)C公司的海外分公司中，既有較早成立的，也有近些年成立的;企業(yè)D的海外分公司成立時間不長，受母公司控制較多;企業(yè)E的海外分機構(gòu)雖成立較晚，但由于該公司具有較為豐富的海外經(jīng)驗，能夠指引其海外分支機構(gòu)的跨國經(jīng)營。案例訪談主要由3個部分組成：關(guān)于13家分公司的基本情況，通過 何時在東道國或地區(qū)成立?以何種方式成立?為何選在該東道國或地區(qū)成立海外分支機構(gòu)? 等問題進行有關(guān)基本的情況搜集。關(guān)于13家分公司的HRM實踐情況，采用 總公司傾向于向分公司外派母國員工還是在當?shù)卣衅?詳述人力資源管理的各方面?在經(jīng)濟發(fā)展、體制與文化相近似的地方，是否中國企業(yè)采用的是類似中國母國的HRM實踐? 等問題搜集HRM實踐情況。關(guān)于13家分公司HRM模式選擇的影響因素，利用 是否因為東道國的國家文化或具體環(huán)境的不同，適當調(diào)整原有的母國人力資源管理方式?采用何種人力資源管理模式，取決于哪些因素?通過何種方式建立當?shù)氐纳鐣W(wǎng)絡(luò)?社會網(wǎng)絡(luò)或關(guān)系在所有東道國是否都很有用? 等問題搜集HRM模式選擇的影響因素，主要包括對影響HRM模式選擇的常規(guī)性因素探討，以及本研究重點分析的獨特性因素之一- 關(guān)系 對HRM模式選擇的作用探討。以跨國企業(yè)HRM的4種單一模式為依據(jù)，將收集到的13個分公司的3個部分的訪談情況進行歸納整理成兩大類信息：以 員工招聘、培訓與溝通、員工福利 等關(guān)鍵詞對訪談獲取的一手資料進行編碼提煉，形成第一類信息，即企業(yè)跨國經(jīng)營過程中的HRM實踐信息。以 海外子公司控制、海外經(jīng)營經(jīng)驗、文化差異、關(guān)系 等關(guān)鍵詞對訪談獲取的一手資料進行編碼提煉，形成第二類信息，即企業(yè)跨國經(jīng)營中HRM的影響因素信息。依據(jù)以上提煉編碼成型的資料，一方面，從HRM實踐的具體實施上，劃分5家樣本企業(yè)的海外分公司的HRM模式;另一方面，剖析5家樣本企業(yè)的海外分公司選擇HRM模式時所考慮的因素。5案例分析5.1案例企業(yè)跨國經(jīng)營過程中的HRM實踐人員招聘無論是在哪個國家，節(jié)約成本都是企業(yè)追求利潤最大化的重要選擇。海外外派人員固然對母國公司文化及戰(zhàn)略較為了解，但其高昂的培訓管理費用以及國際勞動成本也促使企業(yè)決策者轉(zhuǎn)向?qū)で蟪杀据^低的當?shù)貑T工.正如企業(yè)A的某法律顧問所說：由于行業(yè)的性質(zhì)決定，海外外派人員的培訓管理費用以及薪酬福利等成本高于招聘本土員工，且在東道國存在語言溝通障礙，因此，公司提倡海外分公司本土化招聘。 當?shù)貑T工不但具有語言優(yōu)勢，而且對東道國的政治、法律、文化等環(huán)境更為熟悉，因此，各企業(yè)的海外分支機構(gòu)也都不斷增加其東道國員工的比例。在5家樣本企業(yè)中，無論海外分公司的規(guī)模大小，無論是在發(fā)達或發(fā)展中國家，其整體本土化比例都較大。例如，在企業(yè)A的美國子公司中，中國員工與東道國員工的比例約為1711.培訓與溝通無論企業(yè)規(guī)模大小，5家樣本企業(yè)都具有健全的培訓體系，但有關(guān)培訓的方式卻并不相同。例如，企業(yè)A因為規(guī)模大且成立時間較長，擁有相對較多的海外分支，海外經(jīng)營經(jīng)驗豐富，對員工的管理比較規(guī)范，相應(yīng)的入職培訓、日常培訓、出國前培訓、回國集中培訓等在各地分公司都嚴格執(zhí)行，母子公司之間溝通頻繁，知識轉(zhuǎn)移良好。其他樣本企業(yè)對海外員工的培訓一般僅限于入職前的特定技能培訓或其他宗教文化方面的培訓。例如，企業(yè)B的海外子公司以技能培訓為主;企業(yè)C的美國子公司的培訓由母公司負責;企業(yè)D會在外派人員出國前對其進行當?shù)刈诮?、文化等相關(guān)知識的培訓;企業(yè)E的海外工作人員在國內(nèi)進行有關(guān)外派培訓后才能上崗。此外，對海外經(jīng)驗較為豐富的企業(yè)A以及企業(yè)E而言，母公司與海外分支之間的溝通交流較多，海外子公司對母公司的經(jīng)營有著較大影響。其他樣本企業(yè)海外分支與母公司的溝通交流較少，多為半年一次或更長周期的會議或培訓，因此，知識轉(zhuǎn)移一般為總公司向分公司的單向流動，缺乏有效的雙向溝通，海外分支對母公司經(jīng)營決策的影響較小?？冃Ч芾?家樣本企業(yè)中受訪的海外分公司均會根據(jù)當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)以及經(jīng)濟水平對薪酬等HRM實踐進行調(diào)整，往往是中外員工分別使用各自國家的勞動法，但就工資水平而言，一般中方外派人員的工資高于同等級別的當?shù)貑T工，尤其是在埃塞俄比亞、南非、印度等發(fā)展中國家或地區(qū)。例如，在企業(yè)A公司的海外分公司中，中方員工薪酬為固定工資加績效工資，由于中方員工經(jīng)常加班，因此，加班獎金也較多;當?shù)貑T工一般以當?shù)胤梢?guī)定的最低工資水平即可雇傭。其他樣本企業(yè)的分公司也均會根據(jù)當?shù)胤珊妥诮塘曀渍{(diào)整，同樣實行績效工資制度，本土員工工資低于外派員工。員工福利在歐美地區(qū)，當?shù)貑T工喜歡享受生活，不喜歡加班，休息時間聚會較多，在非洲和中東地區(qū)也是如此，但中方員工會經(jīng)常加班，工作更加勤勉。此外，外方員工的表達比較直接，中方員工則比較委婉含蓄，思維方式也不同。鑒于此，5家樣本企業(yè)的大部分海外分公司會根據(jù)當?shù)氐淖诮塘曀椎任幕町悓ぷ鲿r間、節(jié)假日等福利措施進行調(diào)整。例如，在企業(yè)A公司的中東子公司中，雖然當?shù)胤梢?guī)定一周休息一天半，但該子公司則仍實行雙休制。對于海外一些華人比例較高，宗教習俗等文化差異不大的地區(qū)，當?shù)貑T工的工作時間、休假日等福利則均與中國員工相同，中外員工一視同仁。5.2案例企業(yè)跨國經(jīng)營中影響HRM的因素母公司對海外分公司的控制是人力資源配置所考慮的重要因素之一具體而言，考慮到對海外分支機構(gòu)的控制，在5家樣本企業(yè)的海外分公司中，中方外派人員多擔任經(jīng)理等管理類重要職位，東道國員工則更多從事輔助類崗位，中高層管理人員本土化水平較低。例如，企業(yè)B的印度子公司，員工共35人，中方僅4人但皆為管理人員或技術(shù)總管，本土員工主要從事銷售、會計、售后等工作。在其他樣本企業(yè)海外分公司的重要崗位，也普遍選擇從母國派遣。正如企業(yè)D的國際業(yè)務(wù)部營銷總監(jiān)李先生所述：由中國外派員工擔任重要職務(wù)是因為可靠，可控性強，另外專業(yè)程度更好一些，對國內(nèi)總部目標、技術(shù)更為了解 .公司的海外經(jīng)營經(jīng)驗、成立時間與規(guī)模也是HRM的重要影響因素在5家樣本企業(yè)中，企業(yè)A由于海外經(jīng)驗豐富，下屬許多海外分支機構(gòu)在考核、薪酬設(shè)定等HRM方面都擁有自治權(quán)，而其他4家企業(yè)則更傾向于母公司設(shè)置管理框架方針，海外公司在母公司的監(jiān)管下運作。例如，企業(yè)E的泰國辦事處，中泰員工一視同仁，均采用相同的管理辦法，這主要由于該辦事處成立時間較短、規(guī)模較小，且缺乏開拓海外市場的經(jīng)驗，但當?shù)厝A人比例較高，文化背景較為相似，因此，完全套用母國模式。此外，各樣本企業(yè)的海外機構(gòu)均會根據(jù)當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)以及經(jīng)濟水平對薪酬等HRM進行調(diào)整，這說明當?shù)氐膭趧臃ǖ确煞ㄒ?guī)以及經(jīng)濟發(fā)展水平是影響中國跨國企業(yè)海外公司薪酬設(shè)定與管理的重要因素。文化差異是公司福利的重要影響因素跨國企業(yè)的海外分公司普遍存在文化差異，為解決在工作習慣和宗教習俗上的不同，5家樣本企業(yè)的海外分子公司會根據(jù)當?shù)氐淖诮塘曀椎任幕町悓ぷ鲿r間、節(jié)假日等福利措施進行調(diào)整。5.3案例企業(yè)跨國經(jīng)營中的HRM模式強民族中心與多中心主義的混合模式表現(xiàn)形式為重要管理職位大都為母公司外派人員，當?shù)厝藛T多從事輔助性工作，具有鮮明的民族中心主義模式的特征，但又都會根據(jù)當?shù)卣?、法律、習俗等不同對HRM進行調(diào)整。此外，這些海外分支機構(gòu)均有較大的自治權(quán)，從而又有多中心主義模式的特質(zhì)。例如，企業(yè)A設(shè)在的美國、奧地利的海外分支機構(gòu)，以及企業(yè)B的韓國分公司、馬來西亞辦事處等。弱民族中心與多中心主義的混合模式表現(xiàn)形式為重要職位不僅多數(shù)為母公司外派人員，而且其方針政策均由母公司統(tǒng)一安排，自治權(quán)較小，具有民族中心主義模式為主的特征。當然，這些海外分公司也會根據(jù)當?shù)氐膭趧臃?、宗教習俗等對其HRM實踐進行適當調(diào)整，因此，又具備一些多中心主義模式的性質(zhì)，只是混合程度較弱。例如，企業(yè)A設(shè)在埃塞俄比亞和南非的子公司、企業(yè)B的印度子公司、企業(yè)C的荷蘭分公司以及企業(yè)D的阿聯(lián)酋分公司。純粹的民族中心主義模式表現(xiàn)形式為主管人員為中方外派，當?shù)貑T工主要從事技術(shù)、助理等職務(wù)，在HRM過程中，中外方員工均采用相同的管理辦法，較少根據(jù)當?shù)氐膭趧臃?、宗教習俗等對企業(yè)的HRM模式進行相應(yīng)的重大調(diào)整，主要在母公司指導(dǎo)下執(zhí)行，企業(yè)的自治權(quán)較小。例如，企業(yè)E的泰國辦事處等?？傮w來說，5家樣本企業(yè)大都基于海外各分公司的實際情況及公司所考慮的因素形成當前的HRM模式，具體而言：企業(yè)A.無論是在發(fā)達國家或是發(fā)展中國家，海外分公司的HRM模式均具有民族中心和多中心主義混合的特點，只是若干地區(qū)混合程度較弱。這主要是出于母公司對子公司控制力的考慮，此外考慮到產(chǎn)品特點、語言障礙等因素。企業(yè)B、企業(yè)C和企業(yè)D.以民族中心主義為主，混合程度相對較弱。這主要由于當?shù)氐淖诮绦叛?、語言障礙、員工素質(zhì)，以及結(jié)合母公司的海外運營經(jīng)驗、對海外分公司的控制力以及產(chǎn)品的特色考慮。企業(yè)E.海外機構(gòu)主要采取民族中心主義模式，重要崗位均為母國外派人員，且中外員工統(tǒng)一采用母公司模式。這主要是由于該公司的海外分支機構(gòu)成立時間不長，駐在國文化與本土母公司存在相似度，中國員工便于管理控制和更易于溝通的原因。5家樣本企業(yè)下屬海外分公司的HRM模式匯總見表4.5.4 關(guān)系 因素的影響作用對于中國企業(yè)的成長來說， 關(guān)系 是一個值得關(guān)注的影響因素，在國內(nèi)它對于企業(yè)的業(yè)績、戰(zhàn)略和銷售收入等產(chǎn)生比較重要的影響.那么 關(guān)系 對于走出去的中國企業(yè)在海外是否也發(fā)揮了作用，中國跨國企業(yè)又是如何獲取由網(wǎng)絡(luò)關(guān)系集合而成的社會資本?同樣，面對不同的政治環(huán)境，中國跨國企業(yè)是如何處理與政府和其他團體的關(guān)系的?即政治資本的運用情況如何鑒于此，本研究進一步對 關(guān)系 變量進行討論。研究結(jié)果表明，5家樣本企業(yè)海外的分公司在建立或拓展海外市場的過程中，無論是在美國等發(fā)達國家，還是在南非、委內(nèi)瑞拉等發(fā)展中國家多數(shù)都存在不同程度的被當?shù)卣懦獾膯栴}。而當?shù)厝藛T往往具有高質(zhì)量的社會關(guān)系，因此，各分公司更傾向于招聘有較好社會關(guān)系的當?shù)貑T工進行海外市場的建立與拓展。此外，各樣本企業(yè)的海外分支機構(gòu)都十分注重社會網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與社會資本的獲取，招聘當?shù)鼐哂辛己蒙鐣P(guān)系的員工則是構(gòu)建社會網(wǎng)絡(luò)的主要途徑。例如，通過與當?shù)厣鐣W(wǎng)絡(luò)較好的代理商合作來建立;通過展覽會、研討會等渠道和方式，以及企業(yè)在客戶中的口碑來開拓社會關(guān)系;通過外商投資局、中資協(xié)會或東道國高校等機構(gòu)拓展社會網(wǎng)絡(luò)。然而，面對各國政府不同程度的排斥問題，除了社會資本的運用，政治資本的獲取也很重要。但在不同的國家，企業(yè)對社會資本與政治資本的獲取、運用會有差異。在美國等發(fā)達國家，市場的開拓主要是依靠產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、價格以及社會資本的運用，政治資本并不能為其帶來明顯優(yōu)勢。例如，企業(yè)C的海外銷售部刁經(jīng)理表示：與中國政府關(guān)系好，對海外中國企業(yè)沒太大幫助，海外市場就是硬碰硬，價格低質(zhì)量強，就是優(yōu)勢，但會通過有著較好社會關(guān)系的東道國員工開拓市場。 在東亞地區(qū)，雖然法制較為健全，但工會力量較大且酒文化、禮品文化的影響力較大，因此，也比較注重社會網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。在非洲和南美洲，鑒于工會的影響力較大，樣本企業(yè)在當?shù)氐暮Ｍ夥种C構(gòu)除注重社會資本的運用外，還通過參加活動、正常送禮等與當?shù)卣賳T、工會等團體維持一定的關(guān)系，從而獲取一定的政治保障和社會資本，盡管大多數(shù)駐在國政府對中國海外企業(yè)并無無明顯排斥。在中東地區(qū)，由于一些工會等組織形同虛設(shè)，因此，樣本企業(yè)的海外分支機構(gòu)則主要通過招聘當?shù)馗叨藛T工、與代理商合作的方式來構(gòu)建社會網(wǎng)絡(luò)。本研究認為，中國跨國企業(yè)在拓展海外市場時，無論是在發(fā)達國家還是發(fā)展中國家都注重社會資本的運用，但在歐洲地區(qū)的運用空間會相對小些。政治資本雖然在美國等發(fā)達國家作用不大，但在印度、埃塞俄比亞、南非等地區(qū)卻很重要。整體而言，社會資本、政治資本的運用可以為企業(yè)在海外創(chuàng)造更為有利的政治環(huán)境和社會環(huán)境，從而加快了中國跨國企業(yè)海外市場的開拓與發(fā)展。6研究結(jié)論與局限性本研究發(fā)現(xiàn)，由于海外分公司所面對的文化傳統(tǒng)、法律制度以及宗教習俗等存在差異，中國跨國企業(yè)幾乎都會對其HRM實踐進行調(diào)整，以適應(yīng)當?shù)氐恼?、?jīng)濟、文化環(huán)境。綜合看來