淺議項(xiàng)目策劃在項(xiàng)目管理中的實(shí)際應(yīng)用.doc

淺議項(xiàng)目策劃在項(xiàng)目管理中的實(shí)際應(yīng)用昆山榮威項(xiàng)目管理有限公司 朱乃林上海寶冶建設(shè)集團(tuán) 孫 琳摘 要： 通過(guò)項(xiàng)目管理四要素的策劃，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目策劃全面性、可行性、持續(xù)性、延展性，提升項(xiàng)目管理效能提供指導(dǎo)和控制性依據(jù)。 關(guān)鍵詞： 項(xiàng)目策劃 四要素 無(wú)定勢(shì)原則 控制 工程項(xiàng)目管理內(nèi)容從施工項(xiàng)目管理的階段上分析可劃分為項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目策劃是對(duì)工程項(xiàng)目預(yù)先進(jìn)行評(píng)估、分析、預(yù)測(cè)、計(jì)劃的過(guò)程。通過(guò)策劃，確定項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)，用以指導(dǎo)管理。項(xiàng)目控制就是針對(duì)策劃的內(nèi)容，在具體工作中對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行控制，以保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目控制包括：成本控制、質(zhì)量控制、工期控制和安全控制。項(xiàng)目控制的完成是通過(guò)信息管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 當(dāng)今建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，承建單位在進(jìn)度、安全文明、質(zhì)量及成本方面壓力愈加突顯。如何確保項(xiàng)目在高效優(yōu)質(zhì)開(kāi)展的同時(shí)，確保一定盈利空間，對(duì)承建單位在組織策劃、過(guò)程監(jiān)控方面提出了新的高要求。本文將立足現(xiàn)實(shí)情況，圍繞項(xiàng)目管理四要素（進(jìn)度、安全、質(zhì)量、成本）進(jìn)行管理策劃分析。項(xiàng)目投標(biāo)階段策劃作為項(xiàng)目策劃和實(shí)施的起源，起著主控大局的決定性作用?，F(xiàn)階段大型建筑企業(yè)在承攬項(xiàng)目時(shí)，一方面，決策盲目，是工程就上，使承建的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)巨大，得不償失。另一方面，承接到的工程沒(méi)有制訂詳細(xì)可行的計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目的盈利與否，盈利水平比較模糊，目標(biāo)控制和管理缺乏依據(jù)，從而使項(xiàng)目管理出現(xiàn)混亂。對(duì)于建設(shè)規(guī)模小、施工綜合性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)較大、盈利空間狹窄的項(xiàng)目，這種做法必然導(dǎo)致工程管理各方面失控，造成建筑企業(yè)不可挽回的損失。投標(biāo)階段的策劃要注重價(jià)值性原則、集中性原則、信息性原則和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析。（1）項(xiàng)目投標(biāo)階段策劃要按照價(jià)值性原則來(lái)進(jìn)行，這是其功利性的具體要求與體現(xiàn)。應(yīng)圍繞項(xiàng)目成本測(cè)算，為是否承建和以何種價(jià)格方式承建提供有價(jià)值依據(jù)。比如承接的項(xiàng)目主材費(fèi)用比例占到60%左右，項(xiàng)目的材料成本測(cè)算應(yīng)作為重點(diǎn)測(cè)算內(nèi)容，特別要注意主要材料信息價(jià)格的收集和新型材料價(jià)格的收集。此外，人工成本、機(jī)械成本和間接費(fèi)成本的測(cè)算應(yīng)以預(yù)算定額為基礎(chǔ)，充分利用以往項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)，組織項(xiàng)目組結(jié)合初步的施工組織計(jì)劃進(jìn)行測(cè)算。在全面測(cè)算的基礎(chǔ)上，編制單項(xiàng)工程成本收入預(yù)測(cè)表，作為項(xiàng)目投標(biāo)階段和承接前期重要依據(jù)性文件。（2）集中性原則即把策劃和控制重點(diǎn)放在決定項(xiàng)目成敗、盈利空間的關(guān)鍵性部分，運(yùn)用這一原則，需弄清以下三點(diǎn)：1）辨認(rèn)出決定項(xiàng)目成本的關(guān)鍵點(diǎn)；2）摸清項(xiàng)目特點(diǎn)和業(yè)主關(guān)注重點(diǎn)；3）集中或調(diào)集優(yōu)勢(shì)力量對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)做好相應(yīng)的成本測(cè)算、施工組織計(jì)劃。（3）信息性原則：俗話說(shuō)多存芝麻好打油。一個(gè)好的項(xiàng)目策劃，是以信息的收集、加工、整理、利用開(kāi)始的，而好的開(kāi)始就意味著成功的一半，因此，信息性原則是項(xiàng)目策劃的基礎(chǔ)性原則，也是關(guān)鍵性的原則。收集原始信息力求全面，不同部門、不同環(huán)節(jié)的信息分布的密度是不均勻的，信息生成量的大小也不相同，因此，我們?cè)谑占夹畔r(shí)，范圍要廣，防止信息的短缺與遺漏。收集原始信息要可靠真實(shí)，要經(jīng)過(guò)一個(gè)去偽存真的過(guò)程。脫離實(shí)際的浮夸的信息對(duì)項(xiàng)目策劃來(lái)說(shuō)毫無(wú)用處。信息加工要準(zhǔn)確、及時(shí)，對(duì)收集到的信息特別是重要信息要及時(shí)組織相關(guān)人員進(jìn)行信息研討分析，用以指導(dǎo)投標(biāo)策劃和下階段實(shí)施。（4）做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析，也是項(xiàng)目投標(biāo)階段策劃不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由于影響施工項(xiàng)目管理的外部環(huán)境千變?nèi)f化，也由于施工技改項(xiàng)目本身的復(fù)雜性，以及施工企業(yè)自有預(yù)測(cè)能力的局限性，在施工的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)。因此，需要承包商在經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的過(guò)程中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，正確地辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)。分析風(fēng)險(xiǎn)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：1）設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)單位的工作質(zhì)量會(huì)給承建商帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。比如設(shè)計(jì)內(nèi)容不全，有重大漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng)，設(shè)計(jì)粗糙，未具體施工的可能性，或者拖后設(shè)計(jì)進(jìn)度，設(shè)計(jì)出圖不及時(shí)等等。這些都是施工項(xiàng)目管理中的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)。2）施工風(fēng)險(xiǎn)。這主要表現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)條件復(fù)雜，干擾因素多，施工工序復(fù)雜，自然環(huán)境特殊，水電、建材供應(yīng)不能保證等。3）監(jiān)理風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指由于監(jiān)理處理變更和索賠不及時(shí)，使承建商蒙受損失。4）承建商內(nèi)部分包商風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部分包商比如業(yè)務(wù)、技術(shù)水平低，造成的質(zhì)量差、供應(yīng)慢，材料供應(yīng)商的供貨質(zhì)量差，內(nèi)部勞務(wù)隊(duì)的技術(shù)水平低，新工藝、新材料不熟悉等方面的風(fēng)險(xiǎn)。5）資金風(fēng)險(xiǎn)。由于現(xiàn)階段多采用措施費(fèi)閉口方式，且整體上結(jié)算進(jìn)度較滯后，施工期間可能產(chǎn)生的額外措施、現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)內(nèi)容等有可能無(wú)法結(jié)算。以上這些方面的策劃對(duì)項(xiàng)目投標(biāo)階段和承建前期準(zhǔn)備階段均是至關(guān)重要的，也是項(xiàng)目實(shí)施階段的策劃和控制實(shí)施的基礎(chǔ)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的策劃在立足前期策劃的基礎(chǔ)上，始終堅(jiān)持無(wú)定勢(shì)原則。項(xiàng)目管理中的策劃與控制不是截然先后的關(guān)系，控制中還有新的策劃，策劃中也含有新的控制。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的策劃應(yīng)該是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況，及時(shí)地予以制定、調(diào)整，并在實(shí)施、檢驗(yàn)中不斷更新。項(xiàng)目實(shí)施階段的策劃要圍繞成本控制、質(zhì)量控制、工期控制和安全控制四方面動(dòng)態(tài)的開(kāi)展。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本策劃要從要素管理入手，就是對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)的各類要素進(jìn)行成本控制策劃，并將各種要素合理組織起來(lái)，以使其能各盡所能、優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)地發(fā)揮作用，創(chuàng)造最大效益。（1）要在前期策劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合圖紙情況和變化信息對(duì)材料成本、人工成本、機(jī)械成本和間接費(fèi)成本的測(cè)算進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化和調(diào)整，結(jié)合合同，辨識(shí)出項(xiàng)目成本控制重點(diǎn)，結(jié)合項(xiàng)目施工組織進(jìn)行階段性控制措施的制定；（2）做好合同管理：合同是整個(gè)項(xiàng)目管理的大綱。合同管理的內(nèi)容是一切以合同為準(zhǔn)，按合同辦事。在項(xiàng)目正式開(kāi)工前要做好合同交底，一是內(nèi)部合同交底。組織項(xiàng)目組相關(guān)人員對(duì)合同（包括承攬合同和分包合同）就清單項(xiàng)目及價(jià)格、措施費(fèi)、分包單價(jià)及內(nèi)容、現(xiàn)場(chǎng)簽證等工作進(jìn)行施工前的交底。二是分包合同交底，包括分包單價(jià)中所含的工作內(nèi)容、分包方不能及時(shí)供應(yīng)材料而由承包方代購(gòu)材料的結(jié)算方式及因此而導(dǎo)致工程拖期所造成的損失賠償、現(xiàn)場(chǎng)綜合管理考核辦法等內(nèi)容都應(yīng)在合同中予以約定，且應(yīng)盡量避免因合同理解歧義造成的糾紛。（3）合理控制分包成本：1）分包合同控制:首先要尋找一家適合本工程的分包單位，要對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行較為全面的實(shí)質(zhì)性考察，本著與分包單位形成長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系的思路去管理分包單位，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。分包合同簽訂前，盡量采取招標(biāo)形式進(jìn)行分包篩選。除商務(wù)標(biāo)比價(jià)外，還應(yīng)組織技術(shù)標(biāo)評(píng)審，擇優(yōu)選用。2）分包簽證控制:規(guī)范分包現(xiàn)場(chǎng)工程量簽證，按“量入而出”，“入”指的是施工圖、設(shè)計(jì)變更、業(yè)主簽證回來(lái)的量、審批過(guò)的措施方案上的量。“出” 指的是原則上不得超過(guò)“入”的量、實(shí)際施工的量，不是終版圖上的量，建立零星用工審批制度和每周及時(shí)簽證制度，建立重大造價(jià)變更和及時(shí)確認(rèn)制度，以減少“先干再算”的現(xiàn)象，從而避免分包成本失控。項(xiàng)目進(jìn)度控制往往是業(yè)主考核主要指標(biāo)，其策劃主要應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行：（1）主進(jìn)度計(jì)劃策劃，主進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)在充分考慮現(xiàn)場(chǎng)情況和分包實(shí)質(zhì)能力基礎(chǔ)上，結(jié)合各方面因素經(jīng)討論制定。施工中當(dāng)發(fā)生與投標(biāo)承諾不一致的重大變更時(shí)及時(shí)變更進(jìn)度計(jì)劃。（2）施工資源策劃：施工資源是確保進(jìn)度的必要因素，為此需組織對(duì)材料供應(yīng)、勞動(dòng)力、機(jī)械設(shè)備進(jìn)行周期性控制計(jì)劃，并制定相應(yīng)考核制度以約束相關(guān)方；（3）項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)周期性組織項(xiàng)目進(jìn)度例會(huì)，檢查、反饋上期實(shí)際進(jìn)度，調(diào)整、部署下期進(jìn)度。對(duì)滯后因素進(jìn)行歸類分析，制定應(yīng)對(duì)措施，采取PDCA循環(huán)方式跟蹤糾偏。并根據(jù)策劃內(nèi)容中進(jìn)度考核依據(jù)于過(guò)程中給予相關(guān)方相應(yīng)考核。項(xiàng)目實(shí)施階段中的安全控制是要將安全隱患控制在可控范圍內(nèi)，具體應(yīng)從以下幾方面著手：（1）目標(biāo)制定和體系建立：項(xiàng)目前期應(yīng)圍繞項(xiàng)目特點(diǎn)，確定項(xiàng)目安全管理目標(biāo)，將目標(biāo)鑿實(shí)分解到每個(gè)施工隊(duì)伍、每個(gè)施工班組，分部分項(xiàng)、甚至每道工序上。安全管理體系的建立及管理職責(zé)的確定要根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模及特點(diǎn)進(jìn)行，對(duì)管理職責(zé)的分配不能單純地依據(jù)給類規(guī)章制度，而應(yīng)將項(xiàng)目安全管理目標(biāo)細(xì)化后，制定階段性實(shí)施措施，將其轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行可考核事項(xiàng)，根據(jù)每件事項(xiàng)制定細(xì)致、全面的安全管理職責(zé)。（2）做好危險(xiǎn)源辨識(shí)和控制：根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況和施工組織設(shè)計(jì)，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，編制項(xiàng)目危險(xiǎn)源辨識(shí)記錄，制定相應(yīng)控制措施，檢查實(shí)施情況，對(duì)不符合處及時(shí)組織整改，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展實(shí)情和環(huán)境變換及時(shí)變更危險(xiǎn)源辨識(shí)內(nèi)容及相應(yīng)措施。（3）落實(shí)安全技術(shù)方案：對(duì)重大安全危險(xiǎn)源編制安全技術(shù)方案，嚴(yán)格按照安全技術(shù)方案進(jìn)行實(shí)施情況的實(shí)地檢查，對(duì)不符合的內(nèi)容及時(shí)組織整改落實(shí)，對(duì)整改不力或拒不執(zhí)行的責(zé)任方按安全文明施工考核規(guī)定予以處罰。（4）做好安全文明施工目標(biāo)的定期測(cè)定，周期性進(jìn)行安全文明施工管理體系運(yùn)行狀況分析，每日進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安全文明施工狀況跟蹤糾偏。質(zhì)量策劃是項(xiàng)目管理工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它直接關(guān)系到項(xiàng)目成敗。開(kāi)展項(xiàng)目施工過(guò)程質(zhì)量策劃應(yīng)從以下幾方面開(kāi)展：（1）項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)確定和體系建立：組織制定項(xiàng)目質(zhì)量整體目標(biāo)，針對(duì)各分部施工內(nèi)容進(jìn)行質(zhì)量目標(biāo)細(xì)化。組織相關(guān)方建立健全項(xiàng)目質(zhì)量技術(shù)管理體系，對(duì)分包單位應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定其配備質(zhì)量員和施工班組質(zhì)量負(fù)責(zé)人，納入質(zhì)量管理體系，明確其具體職責(zé)。（2）辨識(shí)項(xiàng)目主要技術(shù)難點(diǎn)：結(jié)合現(xiàn)有施工、管理水平及資源狀況，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，制定項(xiàng)目主要技術(shù)難點(diǎn)，通過(guò)組織行為于前期有重點(diǎn)地制定技術(shù)難點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施。（3）設(shè)計(jì)圖紙資料會(huì)審：總工程師應(yīng)組織相關(guān)人員進(jìn)行圖紙會(huì)審，并形成紀(jì)要，組織相關(guān)單位及人員進(jìn)一步對(duì)會(huì)審體現(xiàn)出的難點(diǎn)、要點(diǎn)及應(yīng)對(duì)措施作研討、交底。（4）項(xiàng)目施工組織方案優(yōu)化：總工程師總工應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)情況，組織進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)優(yōu)化研討，嚴(yán)格按照施工部署、工藝步驟執(zhí)行，變更或發(fā)生重大修改施工組織設(shè)計(jì)要求情況，應(yīng)重新編制施工組織設(shè)計(jì)，經(jīng)總工程師審批后實(shí)施。出現(xiàn)違背施工組織設(shè)計(jì)隨意施工情況，追究相關(guān)人員管理責(zé)任，給予相應(yīng)處罰。（5）加強(qiáng)質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)：根據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容，結(jié)合圖紙會(huì)審和施工組織設(shè)計(jì)優(yōu)化效果，對(duì)應(yīng)清理各施工工藝施工及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，形成強(qiáng)制性執(zhí)行依據(jù)報(bào)送分包及項(xiàng)目組，針對(duì)內(nèi)容中強(qiáng)相關(guān)項(xiàng)進(jìn)行書(shū)面告知及組織學(xué)習(xí)。（6）質(zhì)量控制要點(diǎn)制定、執(zhí)行：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，有針對(duì)性地制定項(xiàng)目質(zhì)量控制要點(diǎn)文件，并組織所有管理人員進(jìn)行研討、交底。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)前期技術(shù)難點(diǎn)策劃結(jié)果，預(yù)見(jiàn)性部署措施，組織全過(guò)程的執(zhí)行效果檢查，嚴(yán)格