一個中層主管的工作心得.doc

思想-好的行為-成為好的習(xí)慢-你的性格-決定你的命運(yùn)一個中層主管的工作心得1、 夾著尾巴做人 這話籠統(tǒng)，我們可以這樣說：嚴(yán)格按自己的的職責(zé)做事、少說話多做事、低調(diào)做人高調(diào)做事、用實績說話?？赡茉诠ぷ髦?，我們會遇到很多機(jī)會讓我們?nèi)ピ綑?quán)做事，我們不能讓機(jī)會沖昏了頭腦，一定要嚴(yán)格按自己的職責(zé)做事。哪怕會得罪給機(jī)會你的人。有一句話說得好，就是：要做受人尊重的人，好過做老好人。不做老好人，不容易！但我想，老好人是做不好工作的。我更發(fā)現(xiàn)，公司高層眼里很明白，你這老好人，是花著公司的錢去做你的“好人”的，因此，并不認(rèn)同你的“老好人”功勞。另外，做人隨時都要低調(diào)一點(diǎn)，不可有風(fēng)駛盡舵，做勢利小人。得理之處也讓人三分，做事懂得給別人和自己留一點(diǎn)空間，方有格調(diào)，方有層次，方能做更大的事情。 相信我們這些稍學(xué)習(xí)了幾年知識的、有一兩本文憑的，甚至當(dāng)上了管理人員職位的，坐在辦公室里可以指手劃腳的人，大多心懷大志，用句職場里的話說，說是：心懷狼性！象這張海報，我相信，職場里稍有頭腦的人，都不會否認(rèn)自己的狼性，但最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，必須懂得不能把你丑陋而銳厲的一面（狼的一切東西）露出來！于是，你顯得謙遜有禮、大方得體、大氣沉穩(wěn)如果你是女的，你還可以嫵媚、溫柔、勤快這些，幫助你輕易擺脫只看眼前利益、淺層次利益的人們，而直追與你同樣深藏不露的、有著過人本事的對手、或可以并肩作戰(zhàn)的人們。2、 后發(fā)制人 一是在組織部門內(nèi)的工作上，凡是老手，經(jīng)常讓經(jīng)驗不足的小字輩先發(fā)言、先動作，其實，他自己并不高明到哪里去，對具體這項工作并沒有太多想法，甚至連方向都不一定明了，連公司高層的想法也不一定捕捉得準(zhǔn)，但他就是先讓手下去說、去做方案，在所有信息都基本顯露出來后，他就對大方向的下結(jié)論。根據(jù)他積累的豐富經(jīng)驗和現(xiàn)實的資料，他很輕易就能下正確的結(jié)論。最關(guān)鍵的是，他能夠把住了對事情的控制權(quán)。而且還可以在這一步上再前進(jìn)一步，去打壓對手或抬高某些個手下。他在最后明確、簡單地評說一句：“XX還需努力”，這XX馬上就成了馬下草，他說：“XX說得不錯，這事就交給你辦吧?！边@XX馬上就責(zé)權(quán)利齊全了。 不要隨便責(zé)備這種領(lǐng)導(dǎo)，因為現(xiàn)在中層不好當(dāng)，公司高層隨時可以插手你部門里的工作，繞過你，叫你一個手下直接去接受命令，令你和這位手下都形成了溝通與協(xié)作上的困難，如何在不明就里的情況下去保證本部門的“出品”優(yōu)秀。不要以為公司高層叫了你手下去做這件事，你作為部門負(fù)責(zé)人就不必管，其實，這也是你管理和出品的范圍，你必須要控制運(yùn)作，保證出品優(yōu)秀。出品優(yōu)秀是你作為部門負(fù)責(zé)的最大功勞。 二是，面對敵手，尤其是資歷比自己老而水平比自己低的敵手，后發(fā)制人更好操作。資歷老的人，因為看不慣你跟他的協(xié)作方式（比如工作安排上是他要配合你做工作，而且是做很多工作），往往有怨言，甚至在言語上、行為上與你作對，有意為難你，阻撓你工作的進(jìn)展。 你就應(yīng)該微笑著、配合著他的要求、耐著性子讓他做一翻充分的表現(xiàn)，細(xì)心觀察他在過程中的漏洞，在最后階段，最合適的時候，一劍封喉！我們不怕別人看不起，不怕別人為難，也不怕別人不合作，我們需要做的是：正派的作風(fēng)、穩(wěn)健務(wù)實的工作實效，外加細(xì)心的觀察和超人的忍耐，在上層和周圍合適的環(huán)境下，我們幾句話就可把敵手封殺！后發(fā)制人，得益無窮。3、 緊盯主目標(biāo)，放過淺層次的阻撓圈 淺層次的阻撓圈，是指你身邊的一些不服氣的同事，看不慣你承擔(dān)起重要的任務(wù)，占了部門的光輝，因此想方設(shè)法阻撓你做出成績，放出于你不利的流言、當(dāng)眾夸大你工作的弱點(diǎn)等；也有其他部門里一些不愿意提供合作的人，比如懶散作風(fēng)的人員、擺資格的人員。對于淺層次的阻撓圈，我認(rèn)為最好的做法是：放過他們，并盡量繞過他們。 有些人，對于你的工作只有破壞作用，而不會幫助或合作，你一定不要把精力放在這些人身上去，要用微笑和友好，讓自己輕易地從他們身邊滑過去，直奔你的主目標(biāo)！我們的主目標(biāo)是什么，是必須要界定的，就是你的工作成績，以及可以給你提供幫助的領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)實中，主目標(biāo)總是深藏不露的，總要你去挖掘、想方設(shè)法去接近。它們，只要你用了心，就很容易讓你接近，并提供合作的。而淺層次的阻撓圈總是浮在你面前，希望分散你的精力，阻撓你完成任務(wù)。這大半年來，盯住了這一條，使我突破了很艱難的局面，而在工作上找到了突破口，故，寫下這個心得。4、 緊盯自己的長處，放過自己的劣勢 曾經(jīng)看過一篇文章，說美國一個女孩，年幼便患了重病，身體里能動的就是頭和一只手。很多人，便會放棄自己了，看每年輕生的人不少。但這位女孩，就是充分她的“所有”，成為了著名的作家。一般人，容易盯著自己的短處不放，嘴里總是叫著：“我又沒有這個又沒有那個”，言下之意，看我的形勢多么不妙，就讓我不必完成這項任務(wù)吧。借口外界環(huán)境，主觀不作努力，主動選擇放棄和失敗。 我發(fā)現(xiàn)能夠做出“令人驚喜”業(yè)績的人們，都是精神抖擻的，精力高度集中在自己可利用的資源上，對于不可利用的東西，一概不理。如何充分利用有限的資源，充分發(fā)揮人的主觀能動性，尋找突破口，從而創(chuàng)造出超越計劃的好成績。身邊的事例太多了，令我無限感動。因此，我也需要這樣運(yùn)作我的環(huán)境，去創(chuàng)造令人驚喜的成績。5、 保持神秘的實力源泉 我佩服一種人，平時說話少，做工作時，總能出奇不意地推出令群人佩服的方案（想法）來，使工作能夠做出令人驚喜的效果。這種人，往往與別人保持有距離的交往。有那么一個人，平時他就是微笑，從不隨便指指點(diǎn)點(diǎn)與他無關(guān)的事情，不說別人的閑話，盡量少沾染是非。慚慚地，你看到他初生了一圈華發(fā)，你可以領(lǐng)會到，他全付精力都放在了他自己主攻的業(yè)績上。出奇的沉靜一段時間后，他匯報的業(yè)績令人口瞪目呆。他就是我比較佩服的一個人。 實力來源于何方？除了大家都知道的渠道外，我還想說的是，要想有超乎人們想象的成就，就要有神秘的超乎人們想象的實力來源。一小時造就輝煌一文，說的就是這個道理，美國總統(tǒng)羅斯福，他每天都花一個小時把自己關(guān)在屋子里玩郵票，從而保持了十分旺盛的精力；世界織布業(yè)的巨頭硬驅(qū)爾福萊康，每天早起一個小時畫畫 當(dāng)我們在進(jìn)行著常規(guī)的知識、理論、技能進(jìn)修的同時，如果能夠從藝術(shù)或體育方面的造詣上得到觸類旁通的開啟，我們往往能夠得到一般人不可比擬的實力，解決問題的思路涌現(xiàn)，想法出人不意。6、 不要暴露自己管理上的弱點(diǎn) 前不久一次會議上，總經(jīng)理公開在會議上批評一位廠長：“你說搞不定那個手下是什么回事？他是你的手下，應(yīng)該是他怕了你才行，怎么會弄到你怕了他？”當(dāng)時是怎樣尷尬！尤其是那位廠長，他應(yīng)該找個地洞鉆去！交待一下這個故事的背景：這個廠是個級別比較低的廠，廠長是才來了兩三年的年青人。對于一些老資格的員工，尤其是有些背景的老員工，出現(xiàn)這樣的情況并不罕見。對待這種情形，不同所有制的企業(yè)會有不同的處理方式，外資企業(yè)、私企和國企，我相信絕對是不同的。關(guān)鍵是處理手法所帶來的經(jīng)濟(jì)效率。昨晚看笑著離開惠普，很感慨外資企業(yè)拒絕裙帶關(guān)系的管理方式，其中一句大意是：“惠普認(rèn)為裙帶關(guān)系會給公司的管理增加難度，降低運(yùn)作效率”，真希望全中國的企業(yè)都來學(xué)學(xué)。但這是題外話，不提。 因為是國企，所以，不能象惠普那樣的外資企業(yè)去處理廠長與有意見的老員工的關(guān)系問題！這位廠長必須首先要利用手里的一切資源來調(diào)整這位老員工的心態(tài)。但也不排除這位老員工認(rèn)準(zhǔn)了一定要不服這位廠長，要對抗到底。我私下認(rèn)為，即使是這樣，廠長仍然不可以把這個麻煩向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)反映。至少，我觀察到周圍成功的廠長們都是這樣處理的：包容、放置下級，去面對，然后，到年底如果有一個機(jī)會可以讓他去轉(zhuǎn)移這位老員工，就隨便找個理由一下子轉(zhuǎn)了出去。這個過程中，他回避與這位老員工直接的矛盾對抗，一切風(fēng)平浪靜。 多少需要超人忍耐力的事件，令廠長們過早地生了華發(fā)。然而，他們不輕易吐露工作為難之處。有時候，我利用工作關(guān)系提示他們提出，他們就說：“困難肯定是有的，但都是我們必須要面對的、努力去解決的?！彼麄冞x擇向集團(tuán)公司高層提出的問題，都是緊扣任務(wù)，的確存在的一些關(guān)鍵性問題，只要一解決，他們的任務(wù)就可以超額完成的。所以，我喜歡這群人。至于那位年輕的廠長，經(jīng)驗不足耶！凡是該你管理的范圍，所有麻煩事，都不可以輕易向上級反映。實在管不好，要包容、包容7、 遵循層級管理的原則，懂得找管理人員把工作分擔(dān)下去 層級管理，各層級的人員都嚴(yán)格按照自己的職責(zé)做事，從而使相互扯皮、推諉情況降到最低。不知是不是中國人的特點(diǎn)，中國人不愿意遵循規(guī)章制度經(jīng)常被視為正常，還冠以“懂得應(yīng)變”之類的名堂，所以，越級溝通、越級插手工作是經(jīng)常的事情。越級管理，如果工作完成得好，皆大歡喜，而如果工作完成得不好，要追究責(zé)任的話，你作為這項工作本來的責(zé)任人是逃脫不了干系的！ 前段時間，有位女營銷總經(jīng)理（A）跟我談了她一件心煩的事。因今年新來的老總，喜歡用文件匯報的形式收集情況，而且每周都要收集一次。因此，文件匯報工作就顯得重要了。這項工作，由下屬一個部門的某業(yè)務(wù)員去做。A就直接跟這位業(yè)務(wù)員交接工作，要求他周一一上班就要交文件。意想不到的情況發(fā)生了：這位業(yè)務(wù)員，不想周末加班，到了周一，他沒有文件可交。A生氣了，找業(yè)務(wù)員的部門經(jīng)理前去問責(zé)。這位部門經(jīng)理回來說：“業(yè)務(wù)員說你沒有同意他的請示?！保此芪鍟r打過指示給A，A口頭答復(fù)了，但沒有證據(jù)，因此業(yè)務(wù)員現(xiàn)在推說A沒有回復(fù)，所以現(xiàn)在沒有文件可交。）A一下子遇到了頭痛的情況，因周一下午就要開向老總匯報的會，周一上午她本想著是修改業(yè)務(wù)員遞交上來的文件的?，F(xiàn)在落空了！我跟A說：“為什么你一開始不跟業(yè)務(wù)員的部門經(jīng)理交待工作，再讓部門經(jīng)理去管這位業(yè)務(wù)員呢？”她說部門經(jīng)理很忙，而且這項工作重要而緊迫，所以自己親自抓。 我反對她的理由如下：1、你越級去直接管理業(yè)務(wù)員，要么是降低了自己，要么是抬高了業(yè)務(wù)員。而且你要你的手下，那位部門經(jīng)理去為你們作“公證人”，給自己造成了一個“弱點(diǎn)”，容易讓手下抓住。如果這位部門經(jīng)理存心與你過不去，也說是你沒回復(fù)，所以業(yè)務(wù)員現(xiàn)在沒交出文件是正確的，你怎么辦？2、業(yè)務(wù)員的素質(zhì)一般比部門經(jīng)理低，所以，他可以“耍賴”，明明你回復(fù)了要他做，他偏硬說你沒回復(fù)，口講無憑，把你逼死。如果你面對的是部門經(jīng)理，他大概就不敢做這么沒素質(zhì)的事情來。而且，從層級負(fù)責(zé)考核的機(jī)制看，你也應(yīng)該遵照層級負(fù)責(zé)的原則辦理這件事。3、你必須集中精力去關(guān)注影響你營銷業(yè)績的工作上，至于寫文件這樣的小事情，以及與這樣素質(zhì)的業(yè)務(wù)員磨蹭，就應(yīng)該交由部門經(jīng)理去分擔(dān)。如果你事必躬親，分散了精力，你的業(yè)績必受影響。 跟她談完后，我趕緊反省自己的工作，該找管理人員的，還是不能直接找操作人員了，因我也不想浪費(fèi)精力在與類似素質(zhì)的人的磨蹭上，有問題先找管理。8、 虎口覓食：老總越級管理造成的誤會 我把與老總直接的接觸視為“虎口覓食”，不知對不對，反正是我的體會。不入虎穴焉得虎子，丑媳婦終得見家翁，總之，是你自己努力的結(jié)果也好，是公司的工作需要也行，你總有機(jī)會要被老總直接叫到面前“面授機(jī)宜”。越級的管理，而且是終極權(quán)限的人物直接跟你面談，千萬不要得意忘形，一切還需按戰(zhàn)略步驟行事。小心能駛?cè)f年船。 不說這些，煩。 現(xiàn)在想說的是，老總越級向你下達(dá)了任務(wù)，事后，你也按部就班地運(yùn)作了，即立即向自己的上司匯報，然后做完工作后先請上司審批，然后再遞交到老總審批。這是一件向外界公布的資料。誰知半個月過后，老總突然想起這事，突發(fā)其火，直接把你叫到面前：“怎么你發(fā)之前沒經(jīng)我審批？！”你說“有啊?！彼舱f：“沒有！”一句話象刀辟下來，砍得你頭暈眼花。當(dāng)時，你不可以硬跟老總拼，也不能回自己的辦公室取“物證”，否則老總怎么下得了臺？事后，趕緊把老總簽批過的文件遞給上司看。上司當(dāng)然明白，但上司畢竟是老總的手下，他會為手下去跟老總“拼”一回嗎？當(dāng)然不會?？?，這就是虎口覓食！這個過程里，唯一的救命草，就只能是上司。而你平時所有的積累，就會堆砌出你的上司在這個關(guān)節(jié)點(diǎn)上對你的支持與否。所以，救了你自己的，最終還是你自己，平時一點(diǎn)一滴的積累。9、 每天思考一個問題：今天的突破是什么 每天上班第一件事，就是翻開小記事本，上面記錄了每天需要完成的任務(wù)，以及隨時對完成各項任務(wù)的新思路。精確地完成任務(wù)是首要的，其次，就是：今天的突破在哪里？每天一小步，一年下來就是二、三百步！就是一個大的飛越了。 見慣了太多喜歡停留在故有模式上運(yùn)作的人們，感到他們生機(jī)不夠，前進(jìn)的可能性很少?，F(xiàn)在社會不斷前進(jìn)，你不進(jìn)步，又喜歡固守著已有的職位和利益，就容易向“小人”靠近，變得斤斤計較、狡猾，甚至使用陰暗手段破壞別人前進(jìn)的機(jī)會，制造別人前進(jìn)的困難。 我喜歡有能力尋求和實現(xiàn)突破的人們，總是想方設(shè)法地去接觸他們，要跟他們處在同一領(lǐng)域里，與他們分享實現(xiàn)突破的甘苦。而且同時，請他們給我當(dāng)參謀：我應(yīng)該怎樣突破我的工作。他們大多很樂意給我指導(dǎo)，因為我的工作與他們息息相關(guān)。在探討和操作新方法的過程中，我和他人們一起，“創(chuàng)造”了新的突破。盡管不是全部由我想出來，但由我來完善和形成方案，并與這群我喜歡的人一起工作，我感到了無限的快樂。 面對突破，我主動尋求方向、主動發(fā)起進(jìn)攻。有時連領(lǐng)導(dǎo)都感到驚異，當(dāng)然有助于工作的，一定會贊成，并幫助我協(xié)調(diào)更多人來參與到方案的運(yùn)作上來。整個過程，我是立足于自己，先求己再求人。而當(dāng)自己實在想不出更進(jìn)一步的方法時，一定要尋找到能提供幫助的人，非要拿出方案不可。而且方案要力求做到“令人驚喜”。今天，去找了一個副廠長，逼著他給想出了新點(diǎn)子來，結(jié)論出來后，他和我都開心地笑了。故有此心得。10、 合格的管理者懂得衡量周邊的利益 上面有的朋友提到對“傻”展開談?wù)?。我自己認(rèn)為，傻不傻，就看你對利益格局分不分得清，看不看得透。一個人對所處位置的周邊利益格局一無所知，這個人怎么說都是個局外人而矣，是不可能與格局里的人共事的。共事，就是謀利益的過程。我觀察到精明的人，首先是對自己所處環(huán)境的利益格局觀察得細(xì)致、透徹、獨(dú)到，然后體現(xiàn)在他說的每一句話、做的每一件事，都符合格局里每個人的利益，于是，他得以生存和發(fā)展。莽撞的人，有勇無謀，哪天踩著了哪個人哪要筋都不知道，自然要面對波濤不斷的顛覆了。合格的管理者，首先在于能夠清晰在認(rèn)識自己所管所做的事情，要合乎周邊格局的利益，從而做的事讓人們心服口服。溝通智能管人的十大技巧溝通智能管人的十大技巧 經(jīng)理人經(jīng)常要面對這樣的難題:下屬績效差怎么辦？下屬悶聲不響怎么辦？下屬牢騷滿腹怎么辦？這些管人的難題,要求經(jīng)理人具有人際溝通智能（peoplesmart）。古人說:天時不如地利,地利不如人和。人際溝通智能的核心就是強(qiáng)調(diào)要以和諧為最高原則來處理各種人際關(guān)系。 善用人際溝通智能的經(jīng)理人,能夠巧妙地處理管人的十大難題,在建立和諧的人際關(guān)系的同時,提升員工以及企業(yè)的績效。 對于員工來說,今天的工作環(huán)境越來越復(fù)雜,競爭壓力也越來越大。對于經(jīng)理人來說,管理員工的績效和行為也變得越發(fā)重要。如今,管理者在公司生活中面臨的挑戰(zhàn)主要有:提高產(chǎn)出:在資源缺乏、士氣低落之時還要提高團(tuán)隊的生產(chǎn)率并加強(qiáng)團(tuán)隊間的合作。 捏合團(tuán)隊:員工背景的多樣化和工作場所虛擬化造成的隔閡需要化解,員工間的理解與溝通需要加強(qiáng)。 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo):把下屬的經(jīng)理人培養(yǎng)成能使員工全力以赴、盡情發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)人,而非只會疲于奔命的救火員. 在面對客戶、同事、經(jīng)理以及下屬人員時,管理者幾乎每天都會遇到這些與人際關(guān)系相關(guān)的難題。單位中的人際關(guān)系不可能是一團(tuán)和氣的。在很多企業(yè)中,員工之間的關(guān)系困境不斷加劇。在最近的一次調(diào)查中,接近70%的企業(yè)人員認(rèn)為自己受到了同事的粗暴對待和貶低排擠。反過來,他們又以詆毀企業(yè)、故意延誤工作任務(wù)和無禮對待客戶的方式進(jìn)行報復(fù)。 身處日益惡化的企業(yè)人際關(guān)系之中,睚眥必報、灰心喪氣或者憤世嫉俗的態(tài)度都是極其不可取的。這樣做只會使形勢變得每況愈下。人際溝通智能（people-smart）的策略是擺脫這種困境的惟一方法。 使用人際溝通智能策略的管理者能夠在工作中充分發(fā)掘他人最優(yōu)秀的一面。他們懂得如何打開他人心扉,而不是令人心存戒備、拒人于千里之外。他們不制造緊張氣氛,而是非常善于緩和緊張局面。他們以身作則,為他人樹立了良好的榜樣,并能夠?qū)δ切┎簧朴谂c人相處的員工產(chǎn)生積極的影響。在出現(xiàn)下述十種緊張局面時,人際溝通智能的作用體現(xiàn)得尤為突出。員工業(yè)績滑坡 你只有首先了解了員工出現(xiàn)的問題,才能夠設(shè)法解決問題。你應(yīng)當(dāng)采用面談的方式了解他們對現(xiàn)狀的看法,而不應(yīng)當(dāng)采取質(zhì)問的態(tài)度。面談是一種積極的傾聽,其目的是獲得真實的情況,絕不應(yīng)有盛氣凌人的質(zhì)詢的傾向。 在這種面談中,你應(yīng)當(dāng)耐心地與下屬促膝談心,采取一種平和而坦誠的態(tài)度提出你的問題,告訴他你注意到他的業(yè)績近來有所下降,并征求他對這種情況的看法。你可以這樣問:與你過去的報告相比較,你覺得你的這份報告怎樣？在他回答的時候,要注意認(rèn)真傾聽并做出回應(yīng)。最好的辦法就是對他的回答進(jìn)行歸納與解釋。 通過歸納,你實際上是用你自己的語言對談話中的重要內(nèi)容進(jìn)行了言簡意賅的反饋。所以,你與下屬之間的談話大致會是這樣的:你:你覺得,與你過去的報告相比較,你的這份業(yè)績報告怎么樣？ 下屬:我覺得這一階段的業(yè)績水平是有些下降了。對不起。 你:嗯,看來你對這一點(diǎn)也不是十分滿意。那么照你看來,要怎樣做才能扭轉(zhuǎn)這個局面呢？ 下屬:因為吉姆調(diào)到銷售部去了,我就不能像以前那樣得到我需要的信息。我覺得這一點(diǎn)直接影響了我的業(yè)績。 你:聽起來你好像有些怨氣。 下屬:我當(dāng)然有怨氣啦！我的工作表現(xiàn)根本沒有問題?？墒侨鄙倭藨?yīng)有的支持,我怎么可能保持工作成績呢？ 你在深入了解了真實情況之后,就能夠進(jìn)入解決問題的階段了。只有搞清楚問題的本質(zhì),你才能夠找到卓有成效的解決方案。新員工不了解團(tuán)隊術(shù)語文化不同,語言習(xí)慣與表達(dá)意見的方式也不同。此外,幾乎每一個行業(yè),甚至每一個企業(yè)都有自己的一套術(shù)語,其含義是局外人與新來者無法領(lǐng)會的。作為領(lǐng)導(dǎo)或者同事,如何幫助新員工克服這一障礙？你可以采取下面兩種方法。 主動為新人提供翻譯幫助。首先要確定那些外人難以領(lǐng)會的術(shù)語以及這些詞匯可能引起的迷惑,然后主動為新人解釋那些他們不懂的語言。比如,本,你好像不明白桑迪說的午餐學(xué)習(xí)計劃。我來給你說明一下如果你的企業(yè)為新員工發(fā)放工作程序手冊或其他指導(dǎo)資料的話,還可以考慮在里面增加內(nèi)部術(shù)語詞匯表的內(nèi)容。 變化表達(dá)方式。不要固守傳統(tǒng)的內(nèi)部表達(dá)方式,應(yīng)當(dāng)時常采用一些新的方法,措辭上盡量做到通俗易懂。你的成員可能習(xí)慣用棒球術(shù)語來描述某位有團(tuán)隊精神的人,例如他清楚什么時候應(yīng)該恰到好處地放個短打,而不是每次都拼了命要把球擊出體育場.這時,你應(yīng)該嘗試換一種說法,例如大家在管理這個項目時,就像熱門電視劇中的全體演職員一樣默契. 語言是一個群體吸納或排斥外來成員的最有效的工具之一。只有留心工作隊伍內(nèi)對專門性語言的使用,并積極幫助新成員融入集體,才能在團(tuán)隊內(nèi)部實現(xiàn)人際和諧。你懷疑下屬是否理解你的指令不要問清楚了嗎之類的問題。對這種問題的回答不過只是簡單的是或否,對于澄清你的疑問幾乎沒有任何幫助。你的助手們可能只是自以為理解了你的指令,只有等到造成了損失才能發(fā)現(xiàn)他們的錯誤。要驗證下屬對你的命令的領(lǐng)會程度,不妨考慮一下下列辦法: 詢問如果發(fā)生某種情況,你怎么辦一類的問題。提出一些假設(shè)性質(zhì)的情況,以檢查你的員工是否能夠貫徹你的指令。提出問題時要注意策略,不要傷害到員工的自尊心。比如,你可以說:這些指令聽上去好像很簡單,其實有時候不太說得明白。比如說,如果,你怎么辦呢？ 要求下屬證明給你看。請你的下屬們對你所布置的活動或任務(wù)進(jìn)行一個簡要的示范。你要盡量把這種對下屬的考察搞得像是一次預(yù)演,讓員工們認(rèn)為你們這樣做的目的是對活動的程序進(jìn)行檢驗（而不是針對他們自身）?；蛘?你還可以真的搞一次試運(yùn)行,使大家都能夠?qū)?zhí)行程序進(jìn)行評估,并做出必要的調(diào)整與改進(jìn)。督促員工全力以赴如果你沒有直截了當(dāng)、清楚明白地對員工做出明確的要求和布置,現(xiàn)在,就應(yīng)當(dāng)向他們明確你對他們的看法與要求。首先要把自己的立場完全想清楚:你對每個團(tuán)隊成員的要求到底是什么？明確你對所提要求的堅決程度,并為你的要求提供簡要而合理的依據(jù)。一旦確定了這些問題,就該對你的人員大聲發(fā)布指令。如果有人提出異議,要保持冷靜與自信,千萬不要大動肝火。你應(yīng)該堅持自己的立場,對反對的意見表示理解,同時重申你的要求:雷,我知道你這一周很不容易。但是弗蘭克周五就要我們交報告,所以我們恐怕都要加一些班才能按時完成。你愿意承擔(dān)哪一部分呢？ 另一個方法是與同事們坐下來,提出你對他們各自的工作表現(xiàn)的看法。不要等到出現(xiàn)了危機(jī)才來進(jìn)行反思。選擇一個安靜的時間,心平氣和地說出你對當(dāng)前狀況的看法以及這一現(xiàn)狀對你與整個部門工作效率的影響。你需要提出具體的實例和改進(jìn)的設(shè)想。然后,要注意你的同事們的反應(yīng),詢問他們計劃采取什么措施改變現(xiàn)有的局面。處理績效低下員工對于這樣的人員,你表現(xiàn)了耐心,提供了協(xié)助,但是收效甚微。這時,與其坐等成果慢慢出現(xiàn),不如主動加大行動力度,采取換檔加速式的新方法。 在傳統(tǒng)的關(guān)系模式中,換檔的手段通常是指換慢檔,即減輕員工的壓力、對后進(jìn)人員給予積極的支援與鼓勵,或是耐心地與之建立和諧與信任的關(guān)系。但是,不妨采取一種新的督促方式,嚴(yán)格要求,狠抓下屬人員的工作業(yè)績。你可以這樣說:現(xiàn)在,我們來統(tǒng)一一下對現(xiàn)狀的認(rèn)識。我想知道你為了保住工作,打算做出哪些改進(jìn)。然后,傾聽他的計劃并且做出反應(yīng)。不錯,你很清楚我對你的期望與要求。那么,從明天開始,你每天一上班,我們兩人先開一個五分鐘的碰頭會,你要告訴我你這一天的工作安排。下班前,我們再花五分鐘的時間,總結(jié)你當(dāng)天的工作成果。 接著,你必須堅決落實這個計劃,堅持你對該員工的要求與反饋。這樣做并不能保證員工的表現(xiàn)有所改善,但是至少確保了他決不會出現(xiàn)退步。員工在工作中半途而廢員工無法履行工作承諾的情況屢見不鮮。要鼓勵員工繼續(xù)努力,關(guān)鍵是要堅持不懈。但是堅持不懈并不等于嘮叨不休。嘮叨抱怨的人通常表現(xiàn)出的是一種失敗與挫折的情緒,而堅持不懈則需要采取策略。鼓勵員工繼續(xù)努力,可以采用以下三種策略: 提醒:如果你發(fā)現(xiàn)某個員工有半途而廢的明確跡象,一定要不斷提醒他你的要求,但是不要批評或者帶有嚴(yán)厲的情緒。對一切積極的努力都要給予贊賞。比如,瓊,只是提醒你一下,我這周四要去匯報工作。那些數(shù)字你弄得怎么樣了？很好,很高興看到你把這件事列入了工作計劃。我們周二再碰一下頭,看你完成得怎么樣了。要求:與提醒不同,要求則是明確對人員施加壓力,迫使他制訂出實際的行動計劃。在提出要求的時侯,首先指出對方行為的錯誤之處,然后再詢問對方打算如何補(bǔ)救。比如,瓊,明天就要匯報了,但是你還沒有把答應(yīng)給我的數(shù)字交給我?，F(xiàn)在你打算怎么辦呢？如果對方做出的保證可以接受,你可以說:我對你的保證感到滿意,希望你能夠說到做到。鼓勵:如果你看到員工在向著你所要求的目標(biāo)努力,應(yīng)當(dāng)恰如其分地給予鼓勵。比如,瓊,我聽馬丁說,你問他在哪里可以找到我需要的數(shù)字。很高興你正在努力。打破員工的沉默如果你的下屬保持沉默,只是說:我不知道。你就需要提出更加明確具體的問題。例如: 如果你愿意說的話,你覺得這個提議中哪一部分最好？ 你覺得是什么使你覺得很難對這一問題發(fā)表意見呢？ 你怎么看報告的最后一部分？ 等他回答了這些問題之后,可以利用表達(dá)觀點(diǎn)、給出理由和提供框架等手段,提出后續(xù)問題,獲得反饋: 觀點(diǎn):在詢問別人之前,首先提出你自己的看法。比如,我覺得我們提供的數(shù)據(jù)本來可以更充分一些。你覺得呢？這種態(tài)度可以向?qū)Ψ奖砻?你是歡迎建設(shè)性的批評意見的。 理由:提出無可辯駁的理由,證明你需要了解對方的意見。比如,這份報告我已經(jīng)寫了很久,腦子都有些麻木了?，F(xiàn)在正是急需你的新觀點(diǎn)的時候。 框架:為方便員工提出自己的意見,可以為他準(zhǔn)備一份問題清單,或者通過電子郵件提出你的問題。與當(dāng)面詢問相比,這樣做可以使員工有更充分的時間先整理自己的想法和思路,然后再回來表明意見。與牢騷不斷的員工打交道一個團(tuán)隊里如果有一個總是牢騷不斷的成員,就好像是辦公室里安放了一個不斷播放哀樂的喇叭,可以搞得全體人員情緒低落。這個問題必須由你來解決。你應(yīng)當(dāng)與這位消極先生單獨(dú)談話。在表達(dá)意見的時候,既要表示理解,同時又要態(tài)度堅決。 首先,你要搞清楚他是否意識到自己總是在抱怨。這時應(yīng)當(dāng)給予他一些理解與支持。然后,要向他說明他的行為的后果,并提出解決的辦法:如果抱怨已經(jīng)成為你的本能反應(yīng),就會產(chǎn)生兩個后果。其一,別人對你敬而遠(yuǎn)之,退避三舍；其二,你的怨言也傳播了一種消極情緒。這兩個后果對你個人和團(tuán)隊都沒有好處。如果你覺得不吐不快的話,那我們就一起來找出你的困難,看看能否加以解決。為確保他完全理解你的意見,你可以接著問他:你明白我的意思了嗎？或者你對我的話有什么問題和意見嗎？ 一定要讓這位牢騷不斷的人員清楚,你希望他直接向你反映他的問題,而不是在團(tuán)隊里到處散播。同時,對他改正習(xí)慣的努力要給予積極的肯定。你可以說:加利,看到你這