【生活教育】如何理解和創(chuàng)建學習型組織.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 如何理解和創(chuàng)建學習型組織(上) 主講人：劉大星 主持人：大家下午好！今天下午我們請到了劉大星教授，他是中國職工教育和職業(yè)培訓協(xié)會學術委員、中國文化研究專業(yè)委員會研究員、編審、中國亞太經(jīng)濟發(fā)展研究中心高級研究員、山東創(chuàng)建學習型組織推進中心主任、英國劍橋大學國際培訓師。劉大星老師長期從事企業(yè)培訓，企業(yè)文化和學習型組織的研究工作，曾經(jīng)應邀到二百余家企業(yè)、事業(yè)進行內(nèi)訓，指導100余家企業(yè)單位創(chuàng)建學習型組織的實踐。下面我們以最熱烈的掌聲有請劉大星教授給我們做精彩的演講。 劉大星：各位伙伴大家下午好不好？（好，很好，非常好?。┰賮硪槐?，三句話：（好、非常好，明天會更好！）。 關于我主持人給做了一個夸張的介紹，我是一個學習組織的學習者，不是什么專家，是你們的伙伴.我給大家?guī)砣?，在座的各位都有。在你的生活、工作、學習、事業(yè)中有哪三樣東西對我們非常重要，思考一下。 回答：朋友最重要。 回答：工作。 回答：親情（女士）。 這是我們女士的回答，因為女人和男人不一樣，男人以事業(yè)為重。在座的女士你們認為什么最重要？家庭、老公、孩子、朋友、親情、知識、技能、財富都非常的重要。我想給送給大家另外三件寶，是我送給大家的見面禮。三句話，三個字：“精、氣、神”。老外不懂，這是我們中國的文化。從易經(jīng)、孔子、孟子，儒家都講“精、氣、神”。學習型組織能給我們帶來什么？我作為一個學習的伙伴給大家分享一下，我認為學習型組織能給我們帶來“精、氣、神”！ 在座的各位都是一些機關和企業(yè)的，我想再請教一下，今天在座的朋友，您是一個培訓師嗎？是培訓師的請舉手?。ㄉ贁?shù)人舉手）我們現(xiàn)在請各位領導一起舉起你的手，全部舉起來。為什么我請大家都舉手？什么叫培訓師？我們這次來干什么來了？好多領導是帶著任務來的，把知識學回去，然后貫徹。作為一名培訓師我想送給大家一句話：“領導是第一培訓師”。作為各個層次的領導，不管是處長、部長、經(jīng)理、科長乃至班組長都是第一培訓師。我參加英國劍橋國際培訓師培訓，進行了專業(yè)的訓練。這次各位回去后要把老師講的理念、方法、工具在你的團隊宣講。 作為培訓師有很多的要素： 第一要有激情。一個培訓師能不能互動，尤其是學習型組織和企業(yè)文化管理類的培訓，作為一個培訓師你對自己想要講的東西連自己都不信，你能感動別人嗎？ 第二個要素是“閱歷”，閱歷是個寶，是需要時間培養(yǎng)的。我看各位都很年輕，閱歷很重要，作為一個培訓師，特別是進行學習型組織宣講，閱歷很重要。 第三個要素是“藝術”，講課的藝術，宣講的藝術。作為一個專業(yè)的培訓師，我們曾經(jīng)辦了4期培訓師，經(jīng)過了五天五夜的培訓。藝術包括培訓師的聲音、肢體語言、眼神等都包括在內(nèi)。所以我要求工作人員把燈光調(diào)整了一下，因為眼神很重要。2001年彼得圣吉第一次到中國講學我參加了。彼得圣吉說請工作人員把下面的燈光都打開。什么叫交流？我看不到大家，底下漆黑一片我們無法交流，所以工作人員把下面的燈都打開了。我今天上午發(fā)現(xiàn)金老師他這里是漆黑一片，所以燈光和音樂很重要。我們剛才都一起舉起了手，我們做培訓師是干什么的？是牧師，是傳經(jīng)布道之人，傳企業(yè)文化之經(jīng)。系統(tǒng)思維講結構影響行為，所以一個組織、一個企業(yè)如果結構不合理，個人再努力也是不行的。比如說開船，船長再優(yōu)秀，這個船也可能是泰坦尼科號，因為設計有問題，結構有問題。作為一個領導，一個企業(yè)家最重要的是兩個角色，一個是牧師，一個是設計師，還有教練等等。 我們今天給大家做了一個互動，我和大家進行一下討論。究竟什么是學習型組織？我們聽了一天半的課了，這個理論那個理論，這個觀點那個觀點，您認為究竟什么是學習型組織？您自己的理解是什么？如果用最簡單的一句話表達，您認為什么是學習型組織？學習型組織最重要的是在于開放，不在于結論，在于大家一起互動、討論，共同提出假設。 回答：如果用一句話說學習型組織，那就是一個有創(chuàng)造力的組織。 劉大星：說學習型組織兩個字是“創(chuàng)造”，四個字是“持續(xù)創(chuàng)造”。除了創(chuàng)造以外還有別的嗎？哪位老師請舉手？ 回答：我認為還有凝聚力，凝聚團隊。 劉大星：我想我們今后的學習一定要重在參與，我們的心態(tài)要打開，不管說的對不對，都不要有防衛(wèi)性。 回答：變革、發(fā)展、創(chuàng)造、超越。 劉大星：如果一一采訪，那么我們100個人就有可能有N個說法。這就對了，我本人是個學習者，我也有很多的困惑，究竟什么學習型組織，我介入它已經(jīng)有七、八年的時間，我現(xiàn)在越來越困惑： 第一個困惑：學習型組織就是抓“學習”嗎？很多的單位在搞創(chuàng)建學習型組織，我們?nèi)チ说钠髽I(yè)，包括滄州供電公司，他們做的非常好。還有邯鄲國稅局等等，還有華北制藥。學習型組織是不是這樣一句話：“組織學習”。學習型組織這個詞組可以不可以顛倒？組織學習就是我們組織起來抓學習，抓培訓。這個次序是不能顛倒的，主語是“學習”，“組織”是定語，一顛倒就變了。絕不是抓學習的組織。學習型組織主語是“組織”，定語是“學習型”。一種新型的組織是我們需要研究的，是學習型組織，“學習型”是定語，主語是“組織”。 第二個困惑：學習型組織就是五項修煉嗎？是第五項修煉這本書嗎？讀過這本書的請舉手。這需要研究。 第三個困惑：學習型組織和“創(chuàng)爭”是什么關系？各位來之前可能帶著一個功利性的目的來學習的，老板交代了，“創(chuàng)爭”怎么搞？我們現(xiàn)在模模糊糊。 第四個困惑：學習型組織和企業(yè)文化是什么關系？今年國資委66號文件，加強企業(yè)文化的意見。很多的大中型企業(yè)都學習了，企業(yè)文化很多企業(yè)都在做，CIS，都在做理念設計、形象設計，我們現(xiàn)在搞學習型組織，它和企業(yè)文化是什么關系？ 第五個困惑：學習型組織的切入點在哪里？我們有工會法，我們以法治會，現(xiàn)在工會的政治責任越來越大，“創(chuàng)爭”活動我們牽頭抓，怎么抓？ 第六個困惑：學習型組織能見效嗎？說的那么好，捧的那么高，能見效嗎？ 第七個困惑：學習新組織只是一種過程嗎？ 第八個困惑：學習型組織有標準嗎？從國際上看目前沒有標準。如果有標準，什么是標準？ 第九個困惑：學習型組織究竟怎么搞？理論上什么是學習型組織？好處在哪里？究竟怎么創(chuàng)建呢？怎么“創(chuàng)爭”呢？ 我想和大家一起交流和探討。我曾和彼得圣吉博士溝通了一些問題，其實就是我們剛才的幾條困惑。但是彼得圣吉早就告訴過我們，他說：“今天，學習型組織風行一時，但是在受到尊重的時候，策略性的思考和行動比過去都重要，否則所有關于學習型組織的討論，只不過是另一波曇花一現(xiàn)的管理時尚而已”。彼得圣吉告訴我們要進行策略性的思考，我們現(xiàn)在不能急功近利，首先要搞明白一些問題。1992年第五項修煉在中國發(fā)行，在上海沒有人買，現(xiàn)在已經(jīng)印了6次。吳兆頤博士說了實踐者、咨詢者、研究者是一個團隊。彼得圣吉告訴我們在起步的時候我們就要防止一些東西，需要有熱情，但是要防止一些浮躁的東西。 究竟什么是學習型組織？我們發(fā)現(xiàn)一天半以來作為培訓師有一個動作，剛才說了激情，閱歷和藝術。有三位培訓師上臺后都有一個動作，就是脫外衣，為什么？激情！一個培訓師要燃燒自己才能激活別人。作為培訓師上臺脫衣服，就是要煥發(fā)你的激情才能夠感染別人。你這里念稿子誰聽啊？我們是干什么的，我們是感染他人的。 有各種各樣的假設。彼得圣吉怎么假設？他說：“學習型組織是一個不斷創(chuàng)新、進步的組織。在這個組織中，人們不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，并不斷一起研究如何共同學習”。所以我看彼得圣吉這段話已經(jīng)把五項修煉概括其中了。第一句話最重要，主語是“組織”，是不斷創(chuàng)新進步的組織。什么是學習型？就是不斷的創(chuàng)造，不斷的變化、變革、超越的組織。后面是由五項修煉組成，才能打造成一個與我們的傳統(tǒng)組織不一樣的組織。 其他學者如 Garvin說，“學習型組織是善于創(chuàng)造、獲取和傳遞知識、并以新知識、新見解為指導，用于修正自身行為的一種組織?！笔裁唇行拚陨硇袨?？我們的結構和行為有問題，我們的理念有問題。為什么我們提出科學發(fā)展觀？為什么要自主創(chuàng)新？我們的思想觀念過去有問題。我們的行為和結構現(xiàn)在有問題，我們的改制遠遠沒有完成。我們個人包括團隊的行為還有很多的問題，包括我們團隊的溝通和人際關系。 昨天李建華老師重點談了結構的問題，這個結構需要改變，怎么改變？多長時間？我給大家做一個比喻。我們很多的朋友很困惑：我們這種環(huán)境無法改變，解決不了，克服不了。我們大家想想，我們在此之前搬過家沒有？ 回答：我搬過兩次。 回答：剛結婚的時候是15平米的宿舍，現(xiàn)在是108平米，以后還要搬家。 劉大星：我們搬家之前，我們住在15平米的時候，是不是一個舊家？但是這個舊家我們很熟悉，熟悉到什么程度？你今天晚上有應酬，回家后太太、孩子休息了，你不用開燈，你能摸到床邊找到藥瓶吃下藥，你能不能摸到熟悉的床頭柜？不用開燈，能不能？一定能夠摸到，因為你太熟悉了。但是這個舊家我們滿意嗎？我們不會滿意，因此我們要搬家，搬到哪里？搬到新家，現(xiàn)在是108平米，以后還會有別墅。過了幾個月，你依然會和在舊家一樣摸到你想要的，不用開燈。由舊家到新家的中間有一個過程，就是搬家。一個禮拜甚至一個月可能會非常的不習慣，這就是搬家的過程。我們整個中國正在“大搬家”，不管國有、民營，我們整個中國都在搬家。從“十五”搬到“十一五”，從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，從傳統(tǒng)組織到學習型組織，正在搬家。在搬家的時候思想的碰撞，體制的碰撞，利益的碰撞是非常的正常。我們在過去沒有搬家的時候那個舊家叫“有序”，那種有序一去不復返了，留給我們的是不舍，搬到新家的不適，中間的狀態(tài)叫“無序”，一切都亂了套。和搬家的過程一樣，從舊的有序到新的有序。中國正在向新的領域前進，開足馬力前進。 彼得杜拉克剛剛去世，大家讀過他的很多書了。哈佛大學的教授問彼得杜拉克：變革時代什么是最重要的？什么是最困難的？彼得杜拉克說“Unlearning”。我查了英文辭典，它是“忘記學習”的意思，忘記你過去通過學習得到的東西。他說“管理者必須準備拋棄他所知道的一切”。這句話乍一聽有點絕對，難道把傳統(tǒng)拋棄嗎？不是，有一些東西要發(fā)揚光大，有一些東西要摒棄。 一個管理者，比如說在座的朋友，大家文化程度很高。不管你學的什么學科，但是彼得杜拉克告訴我們，你要面臨新的時代，以及前方的愿景，就必須拋棄你昨天知道的一切。盡管他去世了，但他給了我們一個新的角度，他一下子抓住問題的所在，要不斷忘卻，向過去告別，這就開發(fā)了一個新的觀點。我們現(xiàn)在不要輕易給學習型組織下結論，它非常開放，我們100個同志可能有N個答案，非常的正常。但是我的理解是什么？我剛才請教三位同志什么是學習型組織？關鍵是你的理解，要通過學習、感悟和實踐，然后得出你的假設。我的理解，學習型組織作為一種管理哲學和管理模式，它的魅力主要表現(xiàn)在： 1.學習組織是提高全體成員學習力的組織。 2.活出生命意義的組織。美國人類學家研究，他認為世界上有兩種生存方式，90的人生存方式是“活著”。晚上回家自己還活著，早上睜眼發(fā)現(xiàn)自己還活著，活著而已?；钪纳鏍顟B(tài)帶來的結果是“維持”，現(xiàn)在我們很多弱勢群體連“維持”都難了。這個專家研究，世界上只有10的人在“生活”。一個叫活著，一個叫生活。生活的人生存狀態(tài)不是“維持”而是“創(chuàng)造”。他是學習型的人，活出生命的意義，過創(chuàng)造性的生活，而不是混天了日。學習型組織就是要打造出這種組織，每一個人、每一個團隊要換一種活法，提高生活的品質(zhì)。 3.促進心靈轉變的組織。彼得圣吉說第五項修煉這本書最早想叫心靈轉換的組織，有人給彼得圣吉說你這句話太艱澀了，大家看不懂，以后變成現(xiàn)在的書名。 4.富有凝聚力的組織。 5.持續(xù)變革的組織。 6.創(chuàng)意的組織。就是創(chuàng)新的組織或者是創(chuàng)造的組織。 7.快樂的組織。快樂生活、快樂工作、快樂學習。 8.自組織。昨天李老師談到了電冰箱，今天各位家里的冰箱還要回去關嗎？零下18度就自動關了。電冰箱就像企業(yè)和其他系統(tǒng)一樣，要靠自組織運作。 自組織的另外一個對立面是“告訴型組織”。既“金字塔式”的組織，“等級式”的組織?！皩W習型”組織和“告訴型”組織有什么區(qū)別？“告訴型”組織一切等待告訴。要解決什么問題？現(xiàn)場管理很混亂，你告訴我怎么辦。老板告訴車間主任，車間主任告訴班長，一級一級的告訴，最后結論是一切等待告訴。我們中國人其實有一種文化，叫“答案”文化，我們活了幾十年了依然在一種答案文化中生活。上幼兒園時你不會洗手絹，阿姨有答案，阿姨會告訴你怎么洗。上學后這道題不會，找誰??？找老師，老師那里有標準答案。上班以后工作不會做不要緊，答案在哪里？答案在老板那里，老板告訴你答案，然后我們?nèi)?zhí)行。我們一直在答案中長大，它造成了兩個問題：如果沒有人給你答案，不告訴你了，怎么樣？第一你就不干了，第二更可怕的是你就不會干了。 學習型組織的特征： 第一，持續(xù)不斷的學習。學習是學習型組織的基礎，不能想象一些人整天打麻將喝酒，能夠建成學習型組織。 第二，親密合作的關系。不光是團隊的關系，上下左右的關系，還包括相關聯(lián)的人，包括你的供應商、你的客戶和你的股東，全方位的親密合作。 第三，彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡。 第四，集體共享的觀念。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式 第五，創(chuàng)新發(fā)展的精神。 第六，系統(tǒng)存取的方法。 第七，建立能力的目的。不管你這個理論那個工具，關鍵是建立能力。今天我們非常強調(diào)一個能力的結構。老板的決策能力、整合能力；中層干部的執(zhí)行能力；基層的操作能力、溝通能力等等。 現(xiàn)在我們需要回答一個問題：“學習型組織”與“組織學習”究竟是什么關系？如果員工問我們，如何回答？理論上要搞清楚。學習型組織是一種“結果”，它是推動這個組織變化的。學習的目的是建立一種新型的組織，既創(chuàng)造型的組織、持續(xù)發(fā)展的組織。組織學習是一種“過程”。路邊店也在學習，難道它就是學習型組織嗎？那是一種過程，是任何組織都具備的一種行為。小酒店都在學習，不學習就會被別人打敗，但它不一定是學習型組織，首先家長制就不是學習型組織。創(chuàng)建學習型組織，必須大力加強組織學習；組織學習只有達到很高的水平，才能建成學習型組織。如果單純的抓學習，比如滄州供電局，他們在創(chuàng)建學習型組織之前一直在抓學習，抓培訓。其它企業(yè)人力資源部都在抓，難道我們都成了學習型組織了嗎？不能直接劃等號。有的城市倡導老太太學英語，因為孫子回家講英語，奶奶聽不懂，為了和孫子溝通就學英語，這就叫“學習型老太太”，把學習型組織庸俗化了。有的叫“學習型樓道、學習型酒店、學習型家庭 ”。在網(wǎng)上“學習型”這個詞點擊率太高了，幾年之內(nèi)我們都“學習型”了，整個中國都“學習型”了，這是一種浮躁之風，非?？膳隆Ｎ易罱鼘懥艘黄恼?，創(chuàng)建學習型組織要反對浮躁。我們一方面要大力倡導學習型組織，另一方面要反對把學習型組織膚淺化、庸俗化。 在中國，學習型中國、學習型社會是沒有問題的。學習型組織要分幾個層次： 第一個層次是個人的學習。個人學習尤其是離開學校以后的學習非常重要。大量的成人教育在于非正式學習，但是它提高的只是個人的素質(zhì)，這和組織有關系，但是不密切；相反，過于強調(diào)個人學習就會造成一種危險。跳槽率急劇的提升，個人素養(yǎng)提升了，給團隊帶來的結果是精英都跑了。所以我們強調(diào)學習型組織，個人學習很重要但不能局限于個人，他的學習必須和團隊愿景結合起來，這才是我們倡導的個人學習。 第二個層次是團隊學習。團隊的素養(yǎng)，團隊的凝聚力，團隊的執(zhí)行力。中國人不笨，但是為什么三個人在一起的時候就被日本人打敗了，為什么三個人就成一條蟲了？中國人到國外每個人都是好樣的，但是回到了國內(nèi)就不行了。提高團隊智商，打造團隊文化的重要性遠遠超過個人學習。 第三個層次是組織學習。提高的是組織素養(yǎng)、認同感、行動力。最后一個層次是社會學習。從個人、團隊、組織到社會，發(fā)展到整個的民族。我們今天的重點是提倡組織和團隊的學習。不要太多的引導個人的學習。團隊好不容易培養(yǎng)了你，明天卻跳槽了，跳到哪里最危險?。渴翘綄κ帜抢?。搞保險的都帶著客戶走了，所以今天的學習不能亂學，要引導到以團隊和組織學習為主。 為什么要創(chuàng)建學習型組織？ 學習型組織很好，很時髦，我不學習不行，整個中國都學習型了。據(jù)說現(xiàn)在國內(nèi)已經(jīng)將近100個城市提出要創(chuàng)建“學習型城市”了。為什么創(chuàng)建，有不同的背景和心態(tài)： 1.為了趕時髦。要防止成為另外一種曇花一現(xiàn)的管理時尚。 2.為了上級的命令。不得不創(chuàng)，有文件、有要求、有指標，和績效掛鉤。 3.為了少數(shù)人的利益。要先進,要表彰，要金牌，要亮點。這樣的同志要注意了，你要學習“十一五”了，“十一五”規(guī)劃就是給你這樣的人潑冷水，你再造“亮點”邀功請賞就不行了。我們接觸了很多企業(yè)，實踐證明這種創(chuàng)建難以成功。最近我們到一家企業(yè)，去年我們幫他們搞創(chuàng)建。今年八月份去了，老板跟我說，感謝你前面給我們做的成果，但是我們學習型組織已經(jīng)結束了。我說什么意思？他說明年我們要搞執(zhí)行力了。把學習型組織看成是一撥熱潮，明年又要熱執(zhí)行力了。這樣的創(chuàng)建沒有一個不短命的。所以各位，我們在創(chuàng)建之初要思考，要回答一個問題：我們?yōu)槭裁磩?chuàng)建？ 1.我們要變革。我們講中國今天在搬家，無論什么行業(yè)和企業(yè)都在搬家，都在變革。創(chuàng)建學習型組織就是要更好的變革。變革撲面而來，我們身邊的立交橋、因特網(wǎng)、高速公路，我們的體制、流程都在變化，我們必須以變革的理論武裝自己。 2.我們要學習。今天的學習不是一般意義上的學習。今天的學習對我們太重要了，就像喝水和空氣一樣。今天的學習不是個人學習，而是團隊學習；不是獨享，而是共享；不是慢慢學，而是“比狼學的快”。 3.我們要延長組織的壽命。企業(yè)有壽命嗎？中石油明天要走出去，中石油已經(jīng)是世界500強了，你是真正的500強嗎？值得懷疑。真正的500強是真正的企業(yè)，靠市場行為打拼出來的，我們的這些壟斷的行業(yè)是靠資源的壟斷和不公正的競爭，因此不能成為真正的500強。那么我們的組織有壽命嗎？這個壽命多少年？這個問題我們需要關心。 我們來看看日本人對企業(yè)壽命的研究。日本人認為一個企業(yè)的壽命一般規(guī)律是40年，相當于人的壽命的一半。第一個十年是“基礎期”，你的產(chǎn)品，管理、市場、人才、制度在打基礎。第二個十年是“發(fā)展期”，20多歲不太成熟。到第三個十年的時候三十而立比較成熟了，產(chǎn)品、隊伍、管理等相對比較成熟?？上У搅说谒膫€“十年”，剛剛有好日子過，就進入了“瓶頸期”，就是瓶子最細的部分。什么瓶頸？競爭對手在成長，我們的技術落后了，我們的管理滯后了，我們的人才跳槽了。能不能突破這個瓶頸期，能不能活下去，活的更好。有沒有這樣的企業(yè)？有，但是只有20。比如說松下、索尼，松下是以產(chǎn)量多取勝，索尼是靠創(chuàng)新。20的企業(yè)靠什么秘訣活下去？就是靠“變革”。我們從寶鋼、海爾、萊鋼看看學習組織帶來的啟示，就是一個字，就是“變、變、變”。這里給我們兩個定義：一、世界上唯一不變的是變化。二、學習的速度要大于變化的速度。這樣一個結構，這樣一個規(guī)律告訴大家，必須要變革。很多的巨人過去很牛，像三株、巨人、飛龍，就是因為內(nèi)部沒有變，知識和技能還停留在過去的時代，外面的變化太大了，撲面而來，我們還在那里抱殘守缺，不死才怪。 我們看一個案例： 海爾已經(jīng)21年了，它有三個臺階，三次前進，一次比一次創(chuàng)新。海爾這個組織是典型的創(chuàng)新型。海爾有一個很重要的斜坡理論。海爾認為一個組織猶如一個在山坡上爬坡的球體。不斷的從平庸到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越。這里面有兩個力，一個是止動力，就是要有一種力推住這個球。這種止動力是基礎管理，制度管理。但這種止動力是有限的。上午金老師說的，“人盯人，累死人；制度管人糊弄人；文化管人管住人的魂”。我去過很多的企業(yè)，大慶是“四個一樣”，現(xiàn)在在座的企業(yè)，領導在不在一個樣嗎？白天黑夜一個樣嗎？錢多錢少一個樣嗎？檢查不檢查一個樣嗎？海爾提出，還有一個力是提升力。今天的時代不進則退，你的對手在飛速的成長，因為他們有提升力，我們只有止動力。海爾平均六小時一個新產(chǎn)品，一天一個專利，他都放在那里，不申請，因為他的專利太多了，所以他一點都不怕競爭。海爾的創(chuàng)新特別的快。但是海爾究竟創(chuàng)的什么新，他創(chuàng)造的是流水線，是SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）？是那些有形的東西嗎？有人請教張瑞敏：海爾最大的變化是什么？張瑞敏回答：海爾最大的變化、最打動人心的東西是觀念的革命，是無形的東西，恰恰是看不見摸不著的。 我們到北京發(fā)現(xiàn)一個月一個樣，變化的是那些看的到的有形的東西嗎？恰恰是看不到的，就是“觀念革命”。企業(yè)管理第一個是“硬件”，硬件是什么？是我們的流水線、是我們的車間、碼頭、是我們的生產(chǎn)線：第二個是“軟件”，是我們的管理。還有一件不太熟悉，“濕件”。就是我們的大腦，大腦的革命，我們的思維觀念的變化。硬件越來越先進，越來越自動化、電子化，你的軟件管理水平也在上升，最終能夠激活的是靠我們的大腦，我們的思維觀念。張瑞敏給了我一個啟發(fā)，什么叫管理？我認為所謂管理一言一畢之，就是“用無形整合有形”。什么是無形？就是我們的思想、我們的價值觀、我們的文化，用這些東西去整合那些看的見、摸的著的東西。制度是控制人的，是以懲罰為主。上夜班睡覺開除；文化就是以激勵為主，而不是懲罰為主。所以我們北方比不過南方，我去溫州很多次，最早一次是80年代中期，那個時候窮的一塌糊涂。十年、八年以后又去了，滿大街閉著眼抓十個人，有八個百萬富翁，一個千萬富翁，那一個是什么？那一個是窮光蛋。是因為他的觀念有問題。我去了意大利，開中國的餐館多是溫州人，有沒有北方人，很少很少。因為我們有一個觀念：“餓死不離鄉(xiāng)”。家鄉(xiāng)太好了，“故土難離”。溫州人什么觀念？“四海為家”。有人說溫州人是賭博，中國人沒有這種風險意識。溫州人現(xiàn)在很厲害，他厲害在哪里？個子不高，眼睛不大。我到南方去，出租車司機說我一看你就是北方人，我說為什么？他說因為你們穿西裝，我們溫州人都穿休閑裝。從眼睛能看出是北方人，眼光發(fā)散。你看一下我們溫州人，我們溫州人兩眼放光。我一看是啊，他們光盯住你的錢包，世界遍地是黃金。這一點我們要向南方人學習。 彼得圣吉說過一句話：“如果我們的思想不發(fā)生改變，引進任何新的制度和程序最終只能是徒勞無益”。我們今天引進學習型組織了，如果我們的企業(yè)在宣講學習型組織的時候思想不發(fā)生轉變，最后還是曇花一現(xiàn)。起關鍵作用的是我們的思想、觀念、意識。命運流程圖第一個變化是觀念變，然后行為變、習慣變、性格變、命運變。但是變化特別是思維革命是非常痛苦的。我現(xiàn)在做一個測試，在座的各位領導，贊成變革的請舉手（舉手一大片）。如果這個變革先從你自己開始變，同意自己先變革的請舉手（少數(shù)人舉手）。如果這種變革以損害你的利益為前提的，你可以作出犧牲的請舉手（一個人舉手）。 好，我們請這位女士回答一下你為什么舉手？ 回答：損害當前的利益是為了取得以后更大的利益。 您為什么有如此寬廣的胸懷？您的境界是很高的。您是共產(chǎn)黨員嗎？ 回答：是。 劉大星：很遺憾，如果大家都有我們這位女同志這樣的胸懷多好，可惜我剛才看了一下就你自己舉手。我們的觀念是否和體制的變革配套，我們搞物流，我們滿腦子還是各自的分割，我們體制的變革，官僚體制的變革，尤其是政府部門。這些東西帶來一些問題，包括個人利益的犧牲，利益結構的變化，權利的再分配，都涉及到我們的切身利益。如果心靈不變，一切都不會改變。 比爾蓋茨，別看人家文化程度不高，世界首富。他的辦公室掛著兩句話：第一句話是“Forget It （忘掉它）”。競爭很厲害，現(xiàn)在五大商業(yè)銀行一字派開，20米遠就有另一家銀行，人家為什么到你那里存錢??？你必須忘記過去的東西，計劃經(jīng)濟、壟斷的東西、傳統(tǒng)的東西。第二句話是：“For get it（為了取得它）”。兩句話差一個頓點，差別太大了。 我們來看一個老鷹的故事。老鷹的壽命是70歲，在它40歲的時候它的喙、羽毛、爪子老化了，一個選擇是等死；再一個就是經(jīng)過5個月的蛻變，飛到懸崖上修煉。把它的喙在巖石上敲下，然后用新長出的喙拔光他的舊羽毛和指甲，等一切重新長成，重新生存。我們的企業(yè)有時候必須作出困難的決定，必須面對新的挑戰(zhàn)，做出痛苦的抉擇。人最大的敵人是自己。我們有很多的包袱，習慣、傳統(tǒng)，我們要痛下決心向它們告別。我們要創(chuàng)造新的未來，如果我們依然沉迷于舊的習慣，懼怕變革就會死亡。習慣是一種惰性，很難改變。 現(xiàn)在我們做一個小演練，大家跟著我插一下手，一只手露在外面。好，現(xiàn)在改變一下，原來左手在上的，改在右手在上。習慣嗎？別扭嗎？很難。插手這個動作我們做了很多年，一下子改變也不適應。 我們再做一個演練，大家拿出一只筆，我們現(xiàn)在對著天花板畫一個大大的圓圈，按著順時針的方向畫圓。一直往下走，現(xiàn)在走到眼前了，再往下走一點，你現(xiàn)在看到發(fā)生了什么變化？一個是越來越小，另外一個是什么？到眼前的時候就變成逆時針轉了。為什么？看問題的角度變了。我們的運行沒有變，我們的軌跡沒有變，我們的動作沒有變，只是我們看問題的角度變了。和你平行的時候，包括往下的時候就變成了逆時針方向了。這說明我們站在那個層面看問題，就會給我們帶來不同的看法。 學習型組織究竟是什么？我們做了一個假設：這絕對不只是一個抓學習的組織，而是通過學習引領組織變革、通過創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的組織。 學習型組織的好處在哪里？我們回去之后如何推動你的企業(yè)去做。第一，要有熱情；第二不要浮躁。如果為了某種表面的東西搞創(chuàng)建難以成功。必須為了變革，為了學習，為了延長我們組織的壽命去創(chuàng)建，如果方法得當有可能成功。 學習型組織的切入點在哪里？根據(jù)我們了解的情況和實踐來看，美國、歐洲很多公司也在做，他們不喊口號，不貼標簽，他們一般不叫學習型組織這個詞。從國際、國內(nèi)的實踐情況看，創(chuàng)建學習型組織的切入點都是從一個問題點開始。我們?nèi)绾蝿?chuàng)建，我們要抓住什么，電力系統(tǒng)、資源行業(yè)、稅務局、機關、學校、港口、服務業(yè)每一個單位都不一樣，你的問題也不一樣，一定要找到你的問題點。在某種意義上講，找到問題點，你的創(chuàng)建就成功了一半。 現(xiàn)在我們來看一個學習型組織之輪（圖）。去年我和彼得圣吉博士進行了交流。五項修煉是學習型組織的方法，但是因為學習型組織這種管理思想產(chǎn)生在上個世紀70年代的美國，到了中國我們把它擴大了。但是學習型組織作為管理運動和思想，五項修煉最有代表性。目前從世界范圍、中國范圍看影響最大的還是五項修煉。它和學習有什么關系？它和企業(yè)的變化有什么關系？我想用這個圖表現(xiàn)一下。車輪中間的部分是“持續(xù)的學習”。任何組織都會從抓學習入手，個人學習、團隊學習、組織學習。抓學習不錯，要持續(xù)不斷的學習，整天抓學習，不一定是學習型組織，你整天學習不一定成為優(yōu)秀的成功者。我們現(xiàn)在看到很多的令人心痛的事件，博士跳樓，碩士殺人，他已經(jīng)學習的很好了，但是他的價值觀沒有解決，所以說一個人整天學習不一定會成為一個成功者，一個組織整天學習不一定會成為學習型組織。 五項修煉就像車輪的五根輻條。自我超越解決的是個人和組織如何超越自己，包括你的績效、產(chǎn)能、客戶、市場占有率、創(chuàng)新的產(chǎn)品等。心智模式?jīng)]有改變他依然很失敗，包括團隊的心智模式，人際關系的改善。我們要建立共同的愿景，不是金老師談的大拇指的文化，在這里一把手說了算，老板文化，員工說我們是當牛做馬，我們的企業(yè)、我們的組織必須有共同的價值觀和愿景。然后必須要一起學習，學會如何一起學習，真正的學習，團隊學習。我們現(xiàn)在有團隊學習，但不是真正的團隊學習。系統(tǒng)思考研究如何把五項修煉整合起來。如果從系統(tǒng)的考慮，我們河北、山東電力要研究中國電力、研究世界電力，要系統(tǒng)的研究。同時我們學習的目的只是掌握了工具，不是目的，而是載體。學習不是目的，而是手段。我們的目的是外面這個環(huán)，這就是企業(yè)的問題點。我們的企業(yè)都有病，有的企業(yè)的病是戰(zhàn)略問題，目標不清晰；有的企業(yè)是結構問題；有的企業(yè)是制度不健全；有的企業(yè)是抱殘守缺，沒有新的產(chǎn)品；有的企業(yè)是服務問題，客戶管理問題，流程問題。這些病有很多，通過學習，掌握五項修煉，改變我們企業(yè)的行為，修正我們的組織行為。 我們的技術如何創(chuàng)新才能做到海爾這樣？石家莊是藥都”，我們中國的藥業(yè)都是模仿創(chuàng)新，70%的利潤都讓老外拿走了，我們的專利很少。我們要通過自我超越解決創(chuàng)新的問題，我們的核心員工跳槽，原因是我們沒有把每個人放到適合的崗位上。再有就是企業(yè)文化的問題，我們還有大量的小農(nóng)經(jīng)濟的文化、守舊的文化、老板文化、封建文化，這些都要改變。流程也要改造。我們還可以在上面加很多，比如說項目管理、現(xiàn)場管理，我們還有很多的問題，都可以加。但是對我們企業(yè)來講最關鍵的問題是什么？哪些問題最重要？ 我們來看一個案例。萊鋼過去是名不見經(jīng)傳的，現(xiàn)在迅速上升，很重要的在于它在創(chuàng)新，他們創(chuàng)建學習組織是較早進入的。1999年3月10號一聲爆炸震醒了萊鋼煉鋼廠，暴露出很多問題。他們開始研究他們存在的問題，管理粗放，工人整天喝酒打架。最后他們通過反思，決定從軍訓開始，這是什么鏡頭？（圖片）這些國旗護衛(wèi)隊來自哪里？來自萊鋼煉鋼廠。他們是在北京天安門國旗護衛(wèi)班學的。每天早晨舉行升國旗儀式。當時煉鋼人就不理解，這有必要嗎？做什么秀啊？他們的廠長對學習型組織達到了入迷的程度。如果你們達到了他這種程度你們就成功一半了。然后他們成立了一所“新世紀大學”。主要進行品格的訓練，如何做人，讓別人看看我們煉鋼廠這群“烏合之眾”如何改變。請萊蕪軍分區(qū)的教官進行專業(yè)化的培訓，三個月之后他們請萊鋼集團的老總檢閱，他們老總有“三不”，不去、去了不講話、去了不檢閱。最后還是去了，去了之后那天下了雨，2000多人邁著整齊的正步通過主席臺。觀眾席上2000多人都是他們的家屬，誰說我們不行，誰說我們沒戲了，讓他們刮目相看。感動了領導，也找回了自己。他們的工廠是花園式的工廠，他們的每條路都有名字，有人說這樣有必要嗎？他們的花壇叫“愿景壇”，在他們工廠的高樓上有一句話：“工作著是美麗的”，如今這個理念已經(jīng)深入人心。他們的職工隊伍下班排著整齊的隊伍走。有必要嗎？什么叫有必要？什么叫沒必要？今天的萊鋼工人已不是原來的概念，整個隊伍的“精、氣、神”變了，人還是那些人，干的還是那些活，設備還是那些設備，但是生命的意義改變了。最近他們又提出四個字的理念：“品格煉鋼”。這就是他們的新世紀大學，通過互動演練的方式，如何建立團隊、如何深度會談，化解矛盾。萊鋼集團先從煉鋼廠開始，兩年之后得到集團公司的認可，要求各級廠礦全面學煉鋼。通過六年時間的磨煉，當年的“丑小鴨”變成了“金鳳凰”。當然變化并不完全是靠創(chuàng)建學習型組織，但是學習型組織激活了這個組織，起到了點石成金的作用。 我們再看一個煤礦的案例。棗莊礦務局有一個柴里煤礦，是一個幾千人的煤礦，在創(chuàng)建學習型組織三年的時間里發(fā)生了巨大的變化。原來柴里煤礦是什么狀態(tài)？創(chuàng)建的背景是長期受計劃經(jīng)濟的影響，礦大人多、負擔沉重，整天出事。后來他們進行全員培訓，進行軍訓。很多人疑惑我們搞生產(chǎn)有必要搞軍訓嗎？最后他們的事故沒有出，而且產(chǎn)能提高了。然后他們創(chuàng)建了一所大學叫“柴里大學”。不發(fā)文憑的大學，主要進行品格的訓練，進行能力的培養(yǎng)、團隊的學習。這是他們在專門建的拓展訓練基地上進行的脫產(chǎn)訓練。有牽手游戲、天梯等等。通過這種訓練達到一種團隊的協(xié)作和關愛的精神，在牽手游戲中，一百多個人蒙住眼睛，互相牽著伙伴的手，到達彼岸。他們建立了很多的文化，包括感恩文化。感恩節(jié)我們中國不過，美國人過感恩節(jié)。我們的企業(yè)在母親節(jié)這一天搞過活動嗎？我們給媽媽打過電話嗎？但是柴里煤礦在母親節(jié)這一天把100多個優(yōu)秀員工請到俱樂部歡度母親節(jié)。劉學敏早晨起來，有人告訴她明天到俱樂部有一個活動，小劉就到了俱樂部。來了之后說今天過母親節(jié)，應當給誰過，給媽媽過，媽媽在哪里？有的說在黑龍江，有的說在廣州。這時領導說有請各位母親，每個人的母親都來了。大門一開我們100多位干部攙扶著100多位員工的媽媽列隊進入會場，小劉他們事先都不知道，如果你坐在那里會是什么感覺呢？假如你的媽媽從遼寧鐵嶺、甘肅的大山里被組織上派人千里迢迢接來了，從內(nèi)蒙接來了，從廣東接來了。小劉的媽媽第一次走出那座大山，第一次坐火車，第一次來到大城市，第一次吃到這么精美的蛋糕。100多個母親和他們的孩子一起歡度母親節(jié)，這就是柴里的感恩文化。劉學敏說感謝領導的關愛之情。她說“我一定要好好報答母親，報恩企業(yè)”。 大家想想，我們還用給劉學敏講什么是執(zhí)行力嗎？不用了。通過創(chuàng)建學習型組織，給柴里帶來了很多很多的變化，最大的變化就是“三多”。歌聲多了，笑聲多了，掌聲多了。特別他們提出了“移動的柴里”。什么叫“移動的柴里”。柴里文化不能只局限在我們的煤礦，是不是出了煤礦就不一樣了。在棗莊的公共汽車上，擠車的永遠沒有柴里人。軍人在剛專業(yè)復員的時候，永遠看的出來，站如松，坐如鐘。軍人的風采不會因為你的地點的變化而變化。所以柴里人他們出了門依然看的出是柴里人。柴里人永遠不會在學習現(xiàn)場打手機，雖然他穿的不是標制服，但依然都能夠看的出誰是柴里人。所以是“移動的柴里”，不管白天黑夜，礦里礦外都一樣。 今天來自商業(yè)領域的有沒有，服務業(yè)有沒有？我們再講一個服務行業(yè)的例子青島海信廣場。 青島有一個山東路，海信廣場是建立在1999年的一個現(xiàn)代化的商廈。海信商場從2002年開始創(chuàng)建學習型商廈，他們是怎么做的，我給大家介紹一下。第一個階段是理念的導入。他們是自高而低，從董事長到班長進行培訓。建立了學習力文化、創(chuàng)新文化、迅速文化、感恩文化等等?！皠e讓上帝在門口等候”這是什么意思？我們的商廈幾點上班？在海信廣場原來也是九點上班，誰是上帝??？顧客是上帝。他們通過創(chuàng)建學習型組織，有人提出我們口口聲聲講上帝，能夠讓上帝在門外風吹日曬嗎？有的老太太和年輕的女孩子專門到我們這里購物，這說明是我們忠誠的顧客，是我們的上帝啊。能讓上帝在門口等嗎？能不能不開門就讓他們進來。有人說不行，那就亂套了，我們都在準備，還沒有上班，而且沒有先例，過去從來沒有做過，況且沒有別的家這樣做。他們改善心智模式，嘗試了一下，九點前打開大門，只要你來了，我們一律提供場所等候。原來在大廳開辟了一角，有茶水，靜靜的等候上班。后來人多了，又在二樓咖啡廳開辟了一角。我們知道服務業(yè)是口碑相傳。金杯、銀杯不如百姓的口碑。所以大家說去海信廣場吧，他們那里早開門，有茶水、有報紙，可以在那里等。 第二階段是觀念的轉變。通過觀念轉變，由被組織向自組織過渡。原來就是人盯人，一級盯一級，小女孩當面聽你的，出工不出力。然后他們開始轉變觀念，有很多的故事。青島有自己的故事，寶鋼有自己的故事，創(chuàng)爭當中最后要出故事，這些故事是真實、鮮活的故事?！靶问蕉鄻拥脑缯n”，他們是怎么開做的？講一個故事：“水果和欣賞”。這里是海信廣場的餐廳，中午200多員工在這里就餐，三菜一湯，五塊錢的標準。這些餐廳的服務員，這些大姐都是40歲以上，這些大姐平時摩擦多了，都是雞毛蒜皮，無非就是這些事。16位大姐之上有一位經(jīng)理，經(jīng)常向老總要求換崗位，這個活干不了，每天處理她們雞毛蒜皮的事都處理不完。這個團隊很松散，這個經(jīng)理很犯愁。通過創(chuàng)建活動他學了很多的辦法，他說試試吧。結果禮拜六到集市上買了16個竹籃。星期一早晨對她們說，各位大姐我們的晨會這樣開，做一個游戲，給大家每人一個竹籃，里面放了16個蘋果，我們在一起是緣分，其他15個伙伴最起碼有一個優(yōu)點吧？我們今天來發(fā)現(xiàn)伙伴的優(yōu)點，你給李姐送一個蘋果，再說一個優(yōu)點。我送你一個蘋果，送你一個優(yōu)點。大家開始動起來了，王姐到了小吳那里說我送你一個蘋果，送你一個優(yōu)點，上個禮拜如果你不幫我，盤子砸了，我這個月的獎金就沒有了。王姐到了張姐那里說：“上一次那個事本來不怨你，怨我，對不起啊”。張姐說：“沒有關系”。一下子都變了，這個經(jīng)理坐在那里很高興。每個禮拜一都要做一個“水果與欣賞”的游戲。這就叫學習，這就叫欣賞，欣賞的文化和感恩的文化，人與人的關系變了。 第三個階段是工作創(chuàng)新的階段。在海信廣場創(chuàng)新很簡單，并不神秘，他們怎么創(chuàng)新？我們也來看一個故事。商廈門口的導車員，多數(shù)去商場的都是有錢人，開著車買名牌。我們一般商廈的導車員都有，戴著紅袖章，態(tài)度生硬，原來他們也是這樣。青島的韓國商人很多，韓國人彬彬有禮，他們向韓國人學習，發(fā)現(xiàn)韓國人的舞蹈很有特色，他們專門派人到韓國人學習，并且自創(chuàng)了一套導車的手勢和方法。這個姑娘穿著專門的服裝，她們不是警察，動作非常的優(yōu)美，非常的專業(yè)。派幾個姑娘在那里導車，成了一道亮麗的風景線，這是活體廣告，這是感恩文化：你開車來購物，我感謝你，你的車我一定給你呵護好，這就是創(chuàng)新，這就是服務。 我們講到這里可以概括一下，創(chuàng)建學習型組織一定要找到一個切入點。萊綱煉鋼廠、柴里煤礦是從抓隊伍、打造一支鐵軍開始，海信廣場從他們的服務文化、感恩文化做起。創(chuàng)建學習型組織不要先貼一個標簽，要先找到一個問題點，找到一個切入點。我們在座的領導請思考一下，我們的電力公司、我們的供電公司，我們的稅務局，我們的醫(yī)院，我們的問題點在哪里？我們留著這個問題，回去以后在創(chuàng)建學習型組織當中一定要提出來。可以講一些理論，但是重點不在理論，把復雜的問題簡單化。我們的問題在哪里？我們的瓶頸在哪里？找到創(chuàng)建的切入點。 怎樣創(chuàng)建學習型組織？ 首先要樹立一個指導思想：“理念國際化、操作本土化”。有人說我們孔夫子時代就是學習型組織，我們齊文化就是學習型組織，那是瞎說。好像我們中國人老祖宗什么都有，我們什么都有了，那我們還要拿來主義嗎？嚴格來講我們中國人在形而上方面大都是先進的，我們不落后于任何人，老外要虛心向我們學習沒有問題。但是在行而下方面，在管理工具方面，在某種意義上我們不如別人，需要拿來主義。不要搞民族虛無主義，也不要搞老子天下第一。改革開放以后，我們很多的觀念在接軌，包括WTO，包括因特網(wǎng)，很多思想都在和國際接軌。盡管我們中國文化沒問題，但是我們有很多理念要和國際接軌，不要排斥。還要注意操作的本土化。河北有很多的優(yōu)秀文化，“燕趙多慷慨悲歌之士”，這里有很多的熱血男兒，包括樸實、善良、誠懇、熱情，古道熱腸。但嚴格來講，我們也有一些不夠先進的文化，有保守的一面，我們不要一概的否定，也不要一概的肯定。不能照抄別人的東西，一定要注重與本土文化相結合，否則會水土不服，照貓畫虎就會邯鄲學步，最后爬著回去。彼得圣吉有一句話“盡管學習型組織已經(jīng)被發(fā)明出來，但是還沒有達到創(chuàng)新的地步?！本褪沁€沒有落地，還沒有做到能夠和實踐緊密的結合。所以我們?nèi)沃囟肋h，“創(chuàng)爭”活動才過了一兩年，“創(chuàng)爭”活動不能貼標簽。我和全國總工會接觸，上面沒有貼標簽，到了一級一級后，理解有問題，指導思想有問題，許多單位在貼標簽，這一點要注意。李老師談了目前國內(nèi)創(chuàng)建有三種類型： 第一是錦上添花型； 第二是未雨綢繆型； 第三是雪中送炭型。 我這里概括了五種類型： 第一是起步比較早，工作扎實，富有成效，具有特色，正在持續(xù)創(chuàng)建，但為數(shù)很少。江淮汽車、萊鋼、興隆莊煤礦等，搞了六、七年了，能夠堅持下來不容易，這種企業(yè)為數(shù)不多。 第二是起步早，九十年代就開始了，后來不了了之，水過地皮濕。最近到了一個企業(yè)，是一個名企，他們從2001年搞，我們?nèi)チ?次。最近見了老板后，老板說劉教授我們學習型組織已經(jīng)結束了，明年要搞執(zhí)行力了，他認為學習型組織之是一個階段。 第三種是趕時髦、圖政績，走過場、流于形式。 第四是起步雖晚，但勁頭大，工作扎實，后來居上。 第五是有熱情，起動時間短，亟需指導。這些單位對學習型組織的理解是全面的抓學習，發(fā)了若干本書，強調(diào)學習，抓培訓。我們認為這還是學習型組織的初始階段，離真正的學習型組織還有很遠。 昨天有同志問學習型組織怎么評估？吳老師說還沒有標準。我認為有這樣幾個定義，我不太贊成量化，有些方面可以量化，包括學習。假如說真評估，有一些定義相對比較可取，就是檢驗我們這個組織是不是學習型組織？ 第一在我們組織當中是否營造了支持學習者的氛圍？氛圍怎么叫好？大家都起來讀書就叫氛圍了？不一定。 第二是否建立起團隊學習的平臺和機制？更重要的是建立起團隊的學習。這是一個衡量你這個組織是不是學習型組織的重要定義。 第三是否建立起暢通的信息網(wǎng)絡和溝通渠道？一年365天能見過幾次董事長？和客戶有沒有溝通？客戶的抱怨有沒有反饋？信息中心在做什么？ 第四是否形成高度認同的共同愿景？別天花亂墜，要有共同愿景。最近我們到一個公司，他們提出2005年的目標，他們老板說我們不叫目標叫愿景。利潤30億。我見了基層的工會主席，我說我們公司今年的目標很振奮啊。他說那不叫愿景，我說什么叫愿景？他說應該加上一句話才叫愿景。利潤30億，人均收入增長1萬元，加起來才叫愿景，否則老百姓不買賬，沒有認同感。 第五是否為組織成員搭建了成長的平臺？移動和聯(lián)通非常注重員工的成長平臺。員工進了公司有職業(yè)生涯設計。我到這里光拿錢、吃飯不行，還得要成長。 第六是否具有高度民主化、人性化的領導作風？ 第七是否實行了扁平化、柔性化的管理？海爾在海外有6個生產(chǎn)基地，中石油明年開發(fā)到美洲，怎么控制？組織結構、管理體制是否扁平化、柔性化？ 第八是否激發(fā)起組織成員的創(chuàng)新動力？員工的創(chuàng)造力是否像雨后春筍、層出不窮？ 第九是否將組織的學習轉換為新的行為和優(yōu)勢？經(jīng)過學習型組織的培訓和修煉，原來那樣走路的董事長都變了，有個廠有一個小報，每個禮拜都給我寄，都是工人寫的故事。 有一天我看了一個故事，是老總向我笑了。小文章200多字，說有一天我下了夜班，看到老板向我走來，我趕快溜墻根，走近后老板向我打招呼：“張大姐，下夜班嗎？”這是她進廠8年來第一次看到老板笑。這位員工可能帶有一點封建意識，員工是很容易滿足的，一個微笑就滿足了。原來老板是怎么管理的，這棵雪松往哪栽，必須等他回來。他們大門一直關著，我說為什么關門？他說員工素質(zhì)不行，干部下午四點多就溜了。我說你打開大門，后來學習之后把大門開了之后，沒有人早走了。