娃哈哈集團進軍童裝業(yè)案例分析.doc

娃哈哈集團進軍童裝業(yè)案例分析【摘要】：娃哈哈集團是中國飲品行業(yè)的一個奇跡，也是唯一在中國市場能夠挑戰(zhàn)洋品牌的可口可樂和臺資品牌的統(tǒng)一、康師傅的民族飲料企業(yè)。但其與香港達(dá)利集團合作進入童裝產(chǎn)業(yè)卻落得銷售額暗淡的敗筆，給了我們諸多啟示，使之成為現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)科研究的經(jīng)典案例。本文通過分析其失敗的原因，為中國企業(yè)提供品牌跨行業(yè)延伸、營銷手段與合作溝通等方面的借鑒?！娟P(guān)鍵詞】：娃哈哈；進軍童裝；現(xiàn)代企業(yè)管理；案例分析一、娃哈哈集團簡介杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010年，全國民企500強排名第8位。娃哈哈集團是中國民族飲料行業(yè)的一個奇跡。1987年，娃哈哈前身-杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療藥食同源理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠了喝了娃哈哈，吃飯就是香的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注。1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出中國人自己的可樂娃哈哈非?？蓸?，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的非?？蓸罚撬啦豢?，非?？蓸?，非?？尚Φ念A(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。公司董事長兼總經(jīng)理、第十屆、十一屆全國人大代表宗慶后因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力，先后榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎?wù)?、全國?yōu)秀企業(yè)家、中國經(jīng)營大師、2002CCTV中國經(jīng)濟年度人物、袁寶華企業(yè)管理金獎、優(yōu)秀中國特色社會主義建設(shè)者、中國經(jīng)濟百人榜共和國60年影響中國經(jīng)濟60人等榮譽。娃哈哈集團在飲料行業(yè)中成功的秘決是組建了一張屢建奇功的銷售網(wǎng)絡(luò)，這張營銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個環(huán)節(jié)形成嚴(yán)格合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動營銷網(wǎng)絡(luò)各個結(jié)點的積極性，風(fēng)險共擔(dān)，娃哈哈聯(lián)銷體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力，娃哈哈抓住了中國飲料市場崛起的關(guān)鍵十年，從而步步領(lǐng)先，成為一枝獨秀。 二、娃哈哈集團進軍童裝業(yè)進入20世紀(jì)90年代，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為發(fā)生了巨大變化，多元化經(jīng)營成為90年代的主導(dǎo)戰(zhàn)略行為。1992年后，多元化經(jīng)營成為上市公司、民營企業(yè)的主要戰(zhàn)略行為，到90年代末期，多元化經(jīng)營形成高潮。市場機遇驅(qū)動是90年代多元化經(jīng)營的主要特征。作為后發(fā)展國家，當(dāng)時的中國存在許多新的行業(yè)和市場。這些新的行業(yè)和市場，由于進入門檻較低，引發(fā)企業(yè)不斷進入不同的領(lǐng)域高利潤的新行業(yè)，多元化自然產(chǎn)生。2001年，娃哈哈集團向媒體宣布娃哈哈的戰(zhàn)略構(gòu)想，投入18億元，發(fā)動“三全戰(zhàn)役”，即“全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動市場”。 2002年，處于高速發(fā)展中的娃哈哈集團實施多元化戰(zhàn)略，宣布與香港達(dá)利集團合作，全面進入童裝產(chǎn)業(yè)。目標(biāo)是在三個月內(nèi)組建2000家連鎖加盟專賣店，計劃年度銷售額超10億元。由此邁出了跨行業(yè)經(jīng)營的第一步。娃哈哈童裝有限公司秉承為孩子生產(chǎn)“健康童裝”的宗旨，以“健康，舒適，漂亮”為產(chǎn)品理念，從童裝的設(shè)計、面料的選擇到童裝的生產(chǎn)，各環(huán)節(jié)均嚴(yán)格執(zhí)行歐美及國家有關(guān)環(huán)保要求，并在2003年1月24日獲得“中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證證書”，娃哈哈童裝以中國童裝業(yè)的大眾化知名品牌為發(fā)展方向，除了公司龐大的設(shè)計群作為主要技術(shù)支持外，還與法國、意大利、韓國的服裝設(shè)計師及國內(nèi)知名設(shè)計機構(gòu)建立長期合作關(guān)系。杭州娃哈哈童裝有限公司還與浙江省內(nèi)一流高等院校浙江理工大學(xué)成立一個集童裝教學(xué)、設(shè)計研發(fā)、銷售管理等為一體的研發(fā)中心，開創(chuàng)國內(nèi)童裝產(chǎn)業(yè)校企結(jié)合的產(chǎn)、學(xué)、研教學(xué)模式之先河。娃哈哈集團希望通過這些合作，使娃哈哈童裝處于童裝領(lǐng)先潮流，讓娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成為廣大少年兒童喜愛及信賴的伙伴。娃哈哈集團選擇童裝行業(yè)，是經(jīng)過了認(rèn)真的分析：（一）娃哈哈集團認(rèn)為其在飲料行業(yè)中的市場份額基本已經(jīng)達(dá)到飽合，以后已經(jīng)不再可能保持持續(xù)的高增長勢頭，只能通過飲料市場整體規(guī)模的擴張實現(xiàn)自身的增長。而一直追求高增長速度的娃哈哈人對此是不肯滿足的。從發(fā)達(dá)市場的經(jīng)驗來看，相關(guān)多元化企業(yè)的經(jīng)濟效益最高，因此娃哈哈有必要通過實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略來謀求更大的發(fā)展空間。（二）國內(nèi)童裝業(yè)處于起步階段，隨著居民生活水平的提高，特別是中國家庭對子女的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他人群，兒童生活品質(zhì)的提高將快于其他人群的平均水平，消費潛力巨大。而在童裝市場上，各家品牌群龍無首，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，娃哈哈介入該市場將分享這一行業(yè)的高速增長。（三）娃哈哈集團認(rèn)為，十幾年品牌經(jīng)營使得“娃哈哈”品牌已經(jīng)為市場高度認(rèn)可，并具備一套完善的銷售體系，因此可以通過跨產(chǎn)品輸出品牌，實現(xiàn)在童裝市場的低成本擴張，并在三至五年內(nèi)有望成為該市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 然而市場沒有如娃哈哈人所預(yù)想的那樣，首先是專賣店的擴張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，開店最高峰時也只有不到800家；第二是市場銷售持續(xù)低迷，季度總銷售額不過5000萬元，加盟商入不敷出，利益沒有得到保證；第三是合作方香港達(dá)利集團在不到半年后就告退出，進一步影響了市場信心。娃哈哈集團的高增長沒有延伸到童裝行業(yè)。三、診斷與問題分析娃哈哈在童裝行業(yè)遭遇了一場“滑鐵盧”，究其原因，有以下幾點：（一）品牌跨行業(yè)延伸之殤?？缧袠I(yè)品牌延伸的目的在于通過延伸使企業(yè)已有資源或企業(yè)可以調(diào)動的社會資源發(fā)揮更大的效益和更高的效率。所以，在實施跨行業(yè)品牌延伸時，需要考慮品牌所在行業(yè)和產(chǎn)品、計劃延伸的行業(yè)和產(chǎn)品等方面的特點。由于強勢品牌較弱勢品牌具有更大的品牌延伸能力，還必須依據(jù)母品牌的特性來考量其延伸能力。而娃哈哈品牌從食品飲料行業(yè)向童裝行業(yè)的延伸并不成功。首先，從產(chǎn)品屬性來分析，童裝與飲料，一個是食品，一個是服裝，二者風(fēng)馬牛不相及，產(chǎn)品根本屬性出現(xiàn)了差別。其二，從娃哈哈的品牌內(nèi)涵上分析，在十幾年的品牌內(nèi)涵積累中，娃哈哈傳達(dá)給消費群體的核心內(nèi)涵來源于那句流傳至今仍膾炙人口的廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。而服裝行業(yè)品牌的核心內(nèi)涵則是“時髦的、好看的、溫暖的”。 其中的差距使得娃哈哈17年積累的品牌資源很難在童裝獲得橫向覆蓋。雖然娃哈哈在一開始也許就意識到了這個問題，所以在娃哈哈童裝的品牌延伸上，頗費心思地進行了大量的產(chǎn)品“銜接點”的整合工作，努力傳承“娃哈哈”品牌內(nèi)延伸的兒童形象，向消費者表達(dá)“娃哈哈一直關(guān)愛兒童”的情感訴求。娃哈哈還推出一批穿著娃哈哈童裝的男女兒童形象，讓兒童從內(nèi)心里感受到“誰最美麗誰就是最可愛的孩子”。 但是這些努力卻并沒有獲得市場的認(rèn)可。（二）營銷網(wǎng)絡(luò)不可以簡單的快速復(fù)制。娃哈哈集團在飲料行業(yè)中成功的關(guān)鍵是組建了了一張屢建奇功的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過充分調(diào)動營銷網(wǎng)絡(luò)各個結(jié)點的積極性，風(fēng)險共擔(dān)，娃哈哈飲料呈現(xiàn)出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力。然而，飲料的營銷網(wǎng)絡(luò)并不能來賣童裝，賣服裝是采取專賣店的方法。娃哈哈并沒有童裝業(yè)和專賣店的豐富運作經(jīng)驗，對于娃哈哈童裝而言，其營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與飲料營銷網(wǎng)絡(luò)相比難度更大，同時也是一個長期的過程，不可能一蹴而就，追求過快的增長速度，則形成“欲速則不達(dá)”的后果。飲料屬于快速消費品，娃哈哈飲料定位在中低檔，而童裝的消費周期則要長的多，服裝不可能像飲料的銷量那么大，飲料到夏天可能天天喝，買件衣服可能要穿一年、兩年。兩者的營銷有著顯而易見的不同之處，對營銷模式和發(fā)力點也有不同的要求。同時，作為營銷網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分，在商品配送渠道方面，兩者更是有著顯著的不同。由于加盟者的回報遠(yuǎn)沒有預(yù)期的那樣高，在不少的加盟店里則出現(xiàn)了打著娃哈哈的品牌卻在銷售其他品牌產(chǎn)品的“亂象”，嚴(yán)重影響了娃哈哈童裝品牌的形象。（三）與香港達(dá)利集團的戰(zhàn)略合作中存在著溝通問題。企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作動機是通過整合、交換、投資于特定資產(chǎn)、知識與資源且(或)利用有效的治理機制來降低交易成本，有效地整合資產(chǎn)、知識或能力以獲取利潤。企業(yè)間的戰(zhàn)略合作必然受到合作雙方乃至多方的意愿、預(yù)期、形態(tài)等綜合因素影響。戰(zhàn)略合作可以使企業(yè)從單打獨斗“零和博弈”成為并肩作戰(zhàn)的“正和博弈”，產(chǎn)生資源互補的協(xié)同效益，使廠房、設(shè)備、文化、品牌、技術(shù)等的整合能力提升。企業(yè)之間的合作增強了成員之間挖掘市場價值和創(chuàng)造價值的潛力形成規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟，良好關(guān)系基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略合作可以創(chuàng)造更大價值，實現(xiàn)雙贏。作為娃哈哈進軍童裝業(yè)的合作者，香港達(dá)利集團承擔(dān)著服裝設(shè)計制造和形象推廣的重要職責(zé)，本應(yīng)是娃哈哈童裝成長的重要推動力量。但是，娃哈哈與達(dá)利集團的合作中卻沒有形成有效的分歧解決機制，沒有設(shè)法營造一種大家同舟共濟，共渡難關(guān)的和諧氛圍。這導(dǎo)致雙方的合作僅僅過了半年時間便走入了死胡同，與達(dá)利分手后，娃哈哈沒有服裝業(yè)的經(jīng)驗和人才儲備，本應(yīng)當(dāng)形成的強強聯(lián)手的格局陷入困境，這給娃哈哈童裝的發(fā)展帶來了相當(dāng)大的負(fù)面影響。四、啟示（一）實施跨行業(yè)的品牌延伸戰(zhàn)略，必須精準(zhǔn)地把握所在行業(yè)對品牌內(nèi)在要求的不同，并有效地將品牌的既有價值傳遞到新行業(yè)、新產(chǎn)品。品牌延伸通常有如下三種方式： 其一，同產(chǎn)品類別延伸，如娃哈哈在兒童營養(yǎng)液、果奶、純凈水、非?？蓸?、茶飲料等“飲料”上所做的文章。 其二，同行業(yè)類別延伸，類似于娃哈哈無論是喝的產(chǎn)品，還是瓜子和今后推出的方便面、牛奶，都屬于“食品”的大類別。 其三，非同產(chǎn)品、同行業(yè)類別的跨度延伸。但需統(tǒng)一在品牌的核心價值形象之下，并且往往在品牌的消費受眾上存在較大的重疊度。不過，這種重疊更多地體現(xiàn)在相類似的消費價值觀、相類似的消費能力等方面。這是難度最大的一種品牌延伸方式。同時，企業(yè)的營銷支持和保障對延伸成功具有十分重要的作用。從戰(zhàn)略營銷的觀點看，企業(yè)必須有效整合營銷資源，由企業(yè)最高決策層直接主導(dǎo)，站在企業(yè)競爭戰(zhàn)略的高度將跨行業(yè)品牌延伸活動融入企業(yè)的整體戰(zhàn)略之中，通過培育先進的品牌管理理念來進行有效的營銷創(chuàng)新，以保證企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。具體來說，跨行業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略的實施，要求企業(yè)具備較高的資源內(nèi)生化能力，實現(xiàn)資源和能力互動的戰(zhàn)略營銷機制，為品牌戰(zhàn)略推行提供有力的支撐。（二）要建立適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的營銷網(wǎng)絡(luò)。營銷網(wǎng)絡(luò)是一個流通體系，是實現(xiàn)產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)不斷流向消費者的整個過程。不同行業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)有其不同的操作手法，其間的商品流、資金流、信息流各具特點，不能以一個行業(yè)的操作手法來代替其他行業(yè)的操作手法；同時，一套完整的營銷網(wǎng)絡(luò)也有一個自身學(xué)習(xí)、成長、創(chuàng)新和完善的過程，追求過快的發(fā)展速度，營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)不能及時跟上，有時就會出現(xiàn)“快馬拉破車”不適應(yīng)，造成結(jié)果與愿望適得其反。（三）合作中應(yīng)當(dāng)妥善處理分歧，形成合力。企業(yè)經(jīng)營活動中的合作者往往在企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)上有著共識，但是由于合作雙方在決策背景、自身經(jīng)驗、利益分享等方面的不同，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程和手段上則往往存在分歧，這是合作中必然會出現(xiàn)的情況，合作雙方應(yīng)當(dāng)通過建立良好的溝通環(huán)境和合理的分歧解決機制，對可能出現(xiàn)的分歧設(shè)定處理原則、程序，在溝通中消除可能的誤解，從而在最大限度上形成共識、促進信任、加強協(xié)作、減少損失、取得共贏。合作企業(yè)應(yīng)當(dāng)自覺珍惜信譽，維護合作契約的履行，加強彼此之間的溝通，建立共同價值觀念，保證行為準(zhǔn)則一致性，以增強組織間以及組織內(nèi)部信任度，增強成員的承擔(dān)風(fēng)險能力，自覺放棄短視利益，著眼于合作目標(biāo)的實現(xiàn)，建立以努力實現(xiàn)目標(biāo)為目的的合作關(guān)系，實現(xiàn)合作的穩(wěn)定性。為此，合作企業(yè)應(yīng)有的放矢地做好以下工作：(1)加強合作方的關(guān)系質(zhì)量、關(guān)系認(rèn)知程度和企業(yè)自身組織能力等戰(zhàn)略選擇要素。(2)維護合作契約的履行、加強溝通，認(rèn)同彼此的文化和行為準(zhǔn)則。(3)增強組織間信任度和抗風(fēng)險能力，自覺維護目標(biāo)合作。(4)合作成員間建立同等互信的良好氛圍，互通有無，上風(fēng)互補。五、結(jié)語娃哈哈集團在飲料行業(yè)里突飛猛進，在不長的時間里成長成為民族品牌的領(lǐng)導(dǎo)者，成為國人的驕傲，然而在進軍童裝業(yè)過程中卻遭遇挫折。這個案例，給我們提供了一個活生生的教材，為了尋求盈利進入一個成長性行業(yè)本身并不是過錯，中國之所以有很多公司熱衷多元化并取得成功，原因就在于中國有很