企業(yè)如何提升組織執(zhí)行能力(doc 53頁).doc

n 當前文檔修改密碼：8362839講師簡介袁 旭現(xiàn)任清華大學執(zhí)行力提升系統(tǒng)課題主講專家，中國企業(yè)聯(lián)合會咨詢服務中心首席培訓師, 法國亞洲戰(zhàn)略研究組織特約研究員,亞洲營銷聯(lián)盟學會高級顧問師，意大利TPA環(huán)保企業(yè)集團中國發(fā)展顧問，新加坡ITM資本企業(yè)集團中國發(fā)展顧問，江陰永信企業(yè)集團等管理顧問，多家國際知名咨詢機構項目合作人。曾任美國亞洲商業(yè)顧問公司中國西部首席代表，香港星河投資集團中國東北區(qū)首席代表。首倡“面向成果的職業(yè)化服務，分享與客戶共同創(chuàng)造的真實價值”與“完全客戶導向，讓客戶的現(xiàn)實問題成為培訓的核心案例”。多年以來，為清華大學、中科院研究生院等機構組織的各類管理課程班以及企業(yè)內訓班授課，邏輯性系統(tǒng)化的講授,豐富的針對性實用案例解剖以及互動交流的課堂體驗，深受學員歡迎。課程對象誰需要學習本課程 企業(yè)高層領導 企業(yè)中層管理者課程目標通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變1.了解組織管理與變革的新背景2.了解組織管理與變革的管理知識3.了解組織變革的模型思路4.了解并探索如何打造成功組織課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（一）1.“管理解剖”的含義2. 認識環(huán)境3. 適應環(huán)境第二講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（二）1. 管理行動的變化2. 組織建設的變化3. 組織管理與變革的根本點與核心第三講 組織管理與組織變革（一）1. 管理的使命2. 管理的變革3. 現(xiàn)代管理VS傳統(tǒng)管理第四講 組織管理與組織變革（二）1. 組織管理的風格2. 組織管理的規(guī)劃3. 組織的建設與設計4. 組織管理的實施第五講 組織管理與組織變革（三）1. 組織管理是一個動態(tài)管理的過程2. 如何平衡正式組織與非正式組織3. 組織管理中的信息流分析第六講 組織管理與組織變革（四）1. 組織管理中的授權分析2. 授權的原則3. 組織變革中建立規(guī)范的標準第七講 組織形式1. 職能式組織形式2. 項目式組織形式3. 矩陣式組織形式第八講 組織管理與戰(zhàn)略管理（一）1 組織結構的調整2 組織無效的特征3. 解析戰(zhàn)略管理4. 領導歷程與變革第九講 組織管理與戰(zhàn)略管理（二）1. 組織管理中領導者的準則2. 領導者的七個力量第十講 組織運營管理與執(zhí)行管理1. 組織管理的模式2. 運營管理3. 執(zhí)行管理第十一講 成功組織及其核心競爭力（一）1. 團隊建設2. 解析成功企業(yè)的價值觀第十二講 成功組織及其核心競爭力（二）1. 組織管理中的變革與創(chuàng)新2. 企業(yè)的市場競爭力3. 中國企業(yè)的前景思考課程意義為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性） 世界發(fā)展的歷史證明，企業(yè)發(fā)展的主要動力來自企業(yè)思想的進步。不同時期，那些成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)成為行業(yè)的領先者。因此認識時代的特征，了解全球化經(jīng)濟的背景，思索地域企業(yè)的出路，謀求顧客導向的發(fā)展戰(zhàn)略，倡導從里到外的共贏共進理念，是企業(yè)家和企業(yè)管理者共同的責任。組織管理與變革是實現(xiàn)這一目標的基本保障。本課程以案例形式，以解剖手段，與大家分享組織管理與變革的新思考。第一講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（一）認識環(huán)境（一）“管理解剖”的含義一位職業(yè)的管理顧問就是一位管理內科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓服務和管理咨詢過程中，我們就應該像醫(yī)生一樣：不僅要感受問題、發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是還可以為客戶提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問題的方案。所以我們始終希望在組織管理與變革的過程中，能夠提供給大家一個解決的方案。圖1-1 培訓和顧問服務類似外科醫(yī)生【案例】很多男士在周六、周日會陪女朋友去公園或者是逛街。而陪女朋友逛街時，男士們往往都會有相同的感受：一是每當男士們精疲力竭的時候，女朋友卻總是興致勃勃的要求繼續(xù)去逛下一個商場，這讓男士們感覺比較累；另外一個感受就是比較煩、比較無聊，因為通常女朋友買衣服的時候總是挑，最起碼得挑十套衣服以后，才又回頭去買第一套。總的來說和女朋友逛街的話，男士們首先是感覺累，然后是煩，甚至會發(fā)生這樣的現(xiàn)象：兩個人轉著轉著就可能不歡而散了，讓女朋友一個人轉，男士轉身回家了。那么，為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？原因是什么？原因可能是他們溝通出現(xiàn)問題了，也可能是由于男士們沒有站在女朋友的立場上去思考她切實需要的是什么；另外，從一個男人的角度上，還應該更多地去體諒她。我們分析一下更深層的原因，首先因為逛街是沒有目標的；還有一個，沒有有效的控制。那么在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)，女人解釋這個“逛”字很有意思，女人在前面發(fā)狂地走，男人在后面走得發(fā)狂，這就是逛街。只要能夠找到系統(tǒng)的方案和工作的方法，管理當中的問題都會迎刃而解。所以我們的工作實際上就像醫(yī)生一樣，從事解剖的工作，就是要把管理中的問題無限地進行細分，最終找到癥結所在。下面我們用邏輯的方法來推理一下“向盲人推銷手電筒”的工作。首先，我們看到“手電筒”的功能是照明，而照明和盲人之間好像是沒有邏輯關聯(lián)的。但是仔細進行分析，就會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：如果晚上盲人在大街上走路的時候，打開手電筒，就可以提供光亮給別人，而當別人看到光亮的時候，就會給盲人提供更多的行走安全，這樣，我們就找到了問題的答案。（二）新經(jīng)濟因素要想把新經(jīng)濟因素進行解剖，首先要對環(huán)境進行分析，因為脫離了環(huán)境去談組織管理和組織變革往往是無效的。下面，我們就來分析一下現(xiàn)在所面臨的這個新環(huán)境，分析它有怎樣的特征，這種特征是通過什么樣的現(xiàn)象來得以體現(xiàn)的。1.“速度”概念我們現(xiàn)在每天都能感覺到太多的變化，“速度”已經(jīng)成了這個時代的特點。在“速度”的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會使企業(yè)措手不及?！景咐恳患覈H知名IT企業(yè)的CEO某次在國外出差，他給公司的中國市場總監(jiān)發(fā)了一封E-mail，讓其就中國市場未來三個月的市場走勢做一個報告。3天之后，他接到了這個總監(jiān)的E-mail，告訴他完成了報告。幾天后，CEO從國外飛到中國來，把這個總監(jiān)叫到辦公室，將其解雇了。什么原因呢，因為他從報告中看出，這個總監(jiān)沒有“速度”的概念。 環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來越短，這就是最有效的一個例證。 手機的款式與功能不斷更新，設計者不得不在愛因斯坦的思想中與環(huán)境賽跑愛因斯坦有這樣一句話，他說“想象力比知識更加重要”，所以當我們看到環(huán)境的特點是全新的，就是因為這個“速度”的因素。2.“變化”概念這是一個充滿變化的時代，大家可以看一些指標：十年彈指一揮間，65種語言消失了，地球上新出生了3億人口，互聯(lián)網(wǎng)的用戶增加了270倍等等，這些要素都告訴我們變化從未停止。圖1-2 “變化”的現(xiàn)象3.時間的壓力當然，我們面臨更多的是時間的壓力。比如，一年有365天，但是在網(wǎng)上，一個網(wǎng)年是多少天呢？2000年的時候，一個網(wǎng)年的定義是35天，這說明：速度的壓力帶給我們的是非?，F(xiàn)實的一種現(xiàn)象?！景咐葵溈襄a公司的一項調查得到了這樣一個結論：同樣的一個產(chǎn)品，如果它比原有的計劃推遲6個月上市，那么它能夠獲得的利潤比原來期望的利潤要減少33%；而如果它能夠如期上市的話，即使它的成本比原來的高50%，那么它投入市場之后，能夠獲得的利潤比期望的利潤僅僅減少了4%。4%和33%之間的一個差距，就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時間的壓力，是一個速度的概念。4.變化的速度杰克韋爾奇、比爾蓋茨等很多管理大師，都在用自己的語言闡述我們面對的新環(huán)境。例如，比爾蓋茨曾總結說：在這個時代當中，我們所感受到的是一個數(shù)字信息速度的增加，企業(yè)在未來10年的變化，將超過過去50年變化的總和。適應環(huán)境（一）企業(yè)要改變自身1.新環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)我們看到，在變化當中有很多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、面臨發(fā)展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚至已經(jīng)消亡了，安然、世界電信、Global Crossing、安達信等著名公司紛紛隕落，當然中國這樣的企業(yè)就更多了。財富雜志甚至有這樣的感嘆：如果世界照這樣的模式變化下去的話，500強的排名就會變得越來越困難了。那么，為什么我們的企業(yè)在不斷的學習，在接受著新的管理思想和管理理念的過程中，卻有很多人失敗了呢？ 首先是因為很多企業(yè)失控了，即管理失控、執(zhí)行乏力 其次是企業(yè)內部沒有充分的溝通，包括企業(yè)自身的自負和傲慢2.研究成功企業(yè)我們同樣看到，面對同樣變化的這樣一個環(huán)境，有些企業(yè)就能不斷壯大、提升?！景咐堪倌瓯捡Y1926年，基于一個歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。在成立之后，奔馳公司首先打出來的是“安全”牌奔馳很安全；接下來打的是“環(huán)?！迸疲€是基于對環(huán)境的適應。后來，奔馳公司在全世界重金懸賞那些能夠發(fā)現(xiàn)奔馳汽車故障的人，其實這時它打的是“質量”牌。這一系列的發(fā)展軌跡告訴我們：企業(yè)要始終對環(huán)境進行跟蹤，對環(huán)境進行解剖，以及對環(huán)境保持適應性。3.美國企業(yè)的發(fā)展 第一代第一代是所謂的強盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯卡內基和JP摩根等一批人，他們從19世紀末中后期出發(fā)，在一片荒原上建造了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國，創(chuàng)造了大眾市場，他們使美國的生產(chǎn)力超過英國。 第二代第二代的代表是創(chuàng)造了現(xiàn)代汽車業(yè)的亨利福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯沃森、通用汽車的管理者阿爾弗雷德斯隆、時代出版公司創(chuàng)辦人亨利魯斯等等。這一代商業(yè)領袖在“強盜資本家”的基礎上，使公司成為美國最偉大的機構。他們的事業(yè)在19201960年中達到頂峰，而這一段時間正是美國變成世界第一強國的過程，是他們締造了“美國世紀”。 第三代第三代則是英特爾的創(chuàng)造者羅伯特諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯沃森、花旗銀行的新領導沃爾特瑞斯頓、紐約時報的發(fā)行人阿森蘇茲萡格等，他們繼續(xù)著美國的商業(yè)傳奇，并開始在信息革命領域內進行創(chuàng)新，他們試圖將美國拉入一個新時代。 第四代第四代商業(yè)精英是比爾蓋茨、麥克戴爾、拉里埃里森、杰夫貝索斯。華盛頓郵報的記者稱他們是“新帝國主義者”，他們創(chuàng)造了一個數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國的疆域拓展到世界每一個角落，他們將歷史拖入一個新的入口?！景咐坑髮W的看門人在英國一所世界知名大學的商學院里有一個看門的老人，他工作了二十多年，非常認真，兢兢業(yè)業(yè)。有一天，學校新調來一位校長，校長在上任的當天晚上到學校里四處巡視。他轉到校門口的時候，就走進門來看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長就問他說：“老先生，你為什么不看看書啊？”老人回答說：“哎喲，我不識字啊?！比缓筮@位校長就走了。第二天，校長召開校委會，他與其它的管理者講：“我們是一所世界知名的商學院，而我們的看門人竟然是一個白丁，字都不認識，多么羞恥啊?！庇谑切ｉL把看門人解雇了。老人就這樣被解雇了，他被解雇之后感到非常郁悶，就在學校門外的一條大街上溜達。在溜達的過程中，他突然想抽支煙，于是他就到商店里去買煙，卻發(fā)現(xiàn)商店都沒有煙賣，這個時候他突然有了靈感要開個煙鋪。他把所有的積蓄都拿出來，在學校門外的大街上開了一個煙鋪。沒有想到的是，生意非常紅火，很短的時間老人就發(fā)財了，他去銀行存錢，銀行都把他視為VIP用戶，對他熱情服務。在給老人辦完了手續(xù)之后，銀行要求他在存單上簽字，這時老人說了一句非常耐人尋味的話：“我不識字，如果我識字的話，我今天還是一個看門的。”這個故事告訴我們：在面臨一個新的世界經(jīng)濟環(huán)境時，企業(yè)家和專家之間不應互相瞧不起、互相諷刺，而是要互相結合，對環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新思考，改變自己，從而拯救自己。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知識的話，就會在我的商業(yè)經(jīng)歷當中抓住更多的機會、獲得更大的成功。”學業(yè)未成令他感到非常遺憾，于是他捐助了芝加哥大學，這就是尊重知識、尊重專家的作法。圖1-3 企業(yè)要改變自身上面我們講到要認識環(huán)境、適應環(huán)境，那么，下面我們就要分析企業(yè)發(fā)展的歷程和管理的變化。第二講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（二）（二）管理行動的變化1.戰(zhàn)略重點的變化 60年代在20世紀60年代，多數(shù)企業(yè)謀求的是“效率”，組織管理的核心是要有效率。 70年代在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點增加了一個要素，就是“質量”，要爭做優(yōu)質企業(yè)。 80年代在80年代，企業(yè)強調“柔性”，要做靈活的、柔性的企業(yè)，這個時候企業(yè)強調更多的是生產(chǎn)線的管理。 90年代在90年代，企業(yè)面臨的是“創(chuàng)新”，重點在于產(chǎn)品和服務的“獨特性”。 2000年2000年的企業(yè)，強調更多的是“應變”。在這個過程當中，企業(yè)開始關注速度，所以當探討組織的管理與變革的時候，各企業(yè)必須認識到自身是否具有環(huán)境適應性。 2010年我們預測到2010年，甚至在更短的時間內，企業(yè)需要關注的是“信譽”，競爭的焦點將是品牌。以上就是企業(yè)發(fā)展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)和環(huán)境之間有著密不可分的關系?！景咐垦邪l(fā)人員經(jīng)常講：“如果我們的客戶愿意多給我一點錢、愿意多給我一點時間，我可以為他設計出全世界最好的產(chǎn)品?！睂嶋H上，我們總是認為自己設計的產(chǎn)品是最好的。我們的組織都在思考客戶需要什么，為客戶設計一個很好的產(chǎn)品，然后想辦法把這個產(chǎn)品賣給客戶?？墒牵谶@個過程中經(jīng)常會發(fā)生問題：就是我們認為最好的產(chǎn)品，客戶卻不買單。什么原因呢？就是我們沒有根據(jù)環(huán)境的變化，調整自己的管理行為。過去我們是“為客戶設計”，而今天我們要調整為“同客戶設計”，強調與客戶之間的溝通，即在交流的基礎上去設計滿足顧客需求的產(chǎn)品。還有的人提出了更好的觀點，“由客戶設計”：客戶比我們更是專家，因為他們面臨太多的選擇，信息時代使他們的知識、專長不斷地得以提升，他們有更強的判斷力。那么如果我們的管理行為能夠從“為客戶設計”，變成“同客戶設計”和“由客戶設計”，那么我們應該會得到一個更大的提升，這是一個方面。另一方面，我們過去一直認為是在為他人工作，給老板干活。給某個組織干活，就是很簡單的雇傭關系。我干活拿報酬，其它的對我來講都不重要?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)了一個問題，我們是在“同他人工作”而不是“為”。我們不再是通過別人的勞動獲得自己的成功，而是通過別人的成功，實現(xiàn)自己的成功。在團隊當中每一個角色的合理安排，都是基于組織管理這一根本思想。2.管理模式的變化企業(yè)的管理模式也在發(fā)生著變化： 從應變到創(chuàng)新 要實現(xiàn)我們的創(chuàng)新，必須依托于我們的人力資本 如何去擁有能夠創(chuàng)新和應變的人力資本呢？我們需要建立的是一種機制，這也是組織管理的核心3.組織方式的變化同樣我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織方式也發(fā)生著巨大的變化。過去是分散的，繼而強調團隊的作用，而現(xiàn)在在工作當中，更多的是協(xié)作?！景咐课以?jīng)在一家企業(yè)與員工做過這樣一個小小的練習：我給大家3分鐘的時間，請大家思考一下，在你的工作單位，或者在你的工作部門，有哪些工作是可以完全自己獨立完成的。3分鐘之后，我得到的答案是：好像沒有。這說明團隊協(xié)作在我們的組織管理過程當中變得越來越重要。4.處理問題的方式的變化過去，企業(yè)在面臨發(fā)展問題的時候，總是希望不要被別人知道，認為這樣會人心渙散；后來我們發(fā)現(xiàn)，其實這樣做是不對的，我們應該把我們的現(xiàn)狀公開；再后來，我們希望能夠讓大家同舟共濟，群策群力。那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對環(huán)境的適應性，我們對新環(huán)境的認識是根本。圖1-4 管理行動的變化（三）組織建設的變化在管理變化的基礎之上，企業(yè)的組織建設也進行了有效的調整。1.從“層次狀”到“網(wǎng)絡狀”過去，組織結構圖都是層次分明的，我們稱之為“管理的層次”與“管理的幅度”；現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)很多組織的管理結構是多元化的，是一種網(wǎng)絡，是一種立體的交叉。2.從“規(guī)章制度”到“自由創(chuàng)造”很多企業(yè)一直強調制度的建設，他們認為，如果要有效實現(xiàn)組織的管理，就要建立一套完整的制度體系，因此很多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬條，非常多，非常豐富。但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不同的現(xiàn)象?！景咐坑械钠髽I(yè)在非常大的辦公室里，設置了一個開放式的角，就好像咖啡廳的一個房間。如果員工在工作的時候，突然不想工作或者覺得很累，就可以到這個空間里來放松自己，他可以在這里喝茶、喝咖啡，可以在這里休息，一直到自己認為可以進入狀態(tài)的時候，再返回到工作崗位上來。也就是說，企業(yè)已經(jīng)不再僅僅依靠員工在工作崗位的時間，而是更多地面向員工的工作效率和結果。3.從“權威”到“機制” 過去，在組織建設當中，我們一直在樹立“權威”在這種職能式的組織結構當中，我們樹立的都是權威，誰是這個領域的專長，我們就要聽從于誰。 今天，機制在變化現(xiàn)在，有很多企業(yè)都建立了一個靈活的機制。比如大家在總結工作時，一個部門可能有10個人，今天甲是主講，明天乙是主講，由于每個人的角度不一樣，因此就會形成一個有效的、靈活的機制。4.從“大穩(wěn)”到“小靈活” 過去，我們經(jīng)營企業(yè)總是希望企業(yè)發(fā)展得越大越好過去，很多企業(yè)會非常驕傲地說自己的廠房多大，占地面積多大，員工數(shù)量多少，生產(chǎn)線只要一按按鈕，出來的就是多少萬個產(chǎn)品等。 現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”已經(jīng)不能適應需求了【案例】比如生產(chǎn)筆的企業(yè)，可能是一按電鈕，就會生產(chǎn)出60萬枝筆。可是現(xiàn)在企業(yè)面臨三個客戶。第一個客戶說，“我要6萬枝，筆的這個地方不要黑顏色，而要紅顏色的”；另一個客戶說，“我要十萬枝，我要求這個地方不是紅顏色的，而是藍顏色的”：第三個客戶甚至說，“我不要這個筆帽”。當我們面臨環(huán)境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時候，我們就要考慮，企業(yè)的內部組織能不能適應？我們既要像航空母艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這都是組織建設的一個變化。5.從“穩(wěn)定發(fā)展”到“響應變化” 過去一直強調企業(yè)要有穩(wěn)定的發(fā)展，要以不變應萬變 現(xiàn)在我們開始發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要去響應這種變化，甚至要去引領這種變化6.從“個人的沖突與競爭”到“共同的組織目標” 過去，在一個團隊或組織當中，個人之間的沖突與競爭是普遍存在的 現(xiàn)在，當企業(yè)變?yōu)殚_放的時候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文化，團隊的文化，我們要完成的是共同的目標組織管理與變革的根本點和核心當面臨變革的時候，當認識到變革的時候，我們需要： 對環(huán)境的認識 對環(huán)境的解剖 探索在新的環(huán)境當中，組織如何通過有效的管理、有效的設計、有效的人力資源的勝任力，來適應這樣一種變化的環(huán)境達爾文在進化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應力的物種。所以，組織管理、組織變革的一個根本核心，就是要“適應”。1.對環(huán)境的認識全世界企業(yè)發(fā)展的歷史，都證明了企業(yè)發(fā)展的主要動力來自于企業(yè)思想的進步，而不同時期，能夠成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領者?！景咐窟@個故事是被新聞媒體刊發(fā)出來的真實事件。故事發(fā)生在2002年，在安徽的一個地區(qū)，大概晚上9點多鐘的時候，有一戶人家，丈夫、妻子、兒子一家三口，劃一個小帆船出去捕蝦。在捕蝦的過程當中，天氣突然發(fā)生了變化，狂風暴雨，電閃雷鳴，小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，丈夫反應很快，他趕緊抓到一塊小木板，右手搭到這個木板上把他三歲的兒子托著，左手抓著他的愛人逃生，可是游了兩百米，他游不動了，這個時候，他面臨一個問題，先救誰？他回頭看了看他的愛人，然后就松手了，帶著兒子游上岸，而妻子順著水漂走了。妻子漂到下游之后，被別人救了過來。后來她回到家里，一家三口團圓了。當這個故事被媒體刊發(fā)之后，引起了社會廣泛的關注，大家都開始熱烈地討論應該先救誰的問題。有的人說應該先救老婆，因為“留得青山在，不怕沒柴燒”，老婆還可以再生孩子；又有人說應該先救兒子，因為兒子是自己家的，老婆是別人家的；還有的人說要看當時的情況，看誰生還的可能性比較大。那么我們現(xiàn)在來將這個故事進行解剖，救兒子，救老婆，是什么影響了我們先救誰這樣的行為呢？我們深層次地去想一想，根本影響我們選擇的是什么？是觀念。2.對環(huán)境的解剖 優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一定能變成現(xiàn)實我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因為今天是信息時代，大家共享的信息基本上是相同的。在這個過程中，管理者想到的往往都非常符合潮流，但是，這種非常符合潮流的戰(zhàn)略，不一定能變成現(xiàn)實。 執(zhí)行能力的根本是對環(huán)境的解剖那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過一種有效的組織管理形式，使企業(yè)具備了極強的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的根本，恰恰是對環(huán)境、對客戶的解剖。3.探索如何適應變化“變”的根本是什么？不是為了變而變，是為了去適應環(huán)境、適應客戶、適應競爭。下面，我們看看客戶發(fā)生了什么變化，對我們有什么樣的要求： 客戶關心的第一個因素是價格 其次是質量 接下來是服務 接下來會要求“及時性” 當我們能夠滿足及時性的時候，客戶又要求“個性化”，即客戶要求某個產(chǎn)品是專門給自己做的，是跟其它產(chǎn)品不一樣的 當這么多因素都滿足的時候，客戶又有新的要求，要信譽，要品牌 最后，客戶要求我們成為伙伴客戶在新的環(huán)境當中，知識的提升、選擇的增加，以及客戶對我們的認識和對我們要求的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關系，這種緊密的關系使我們不再是簡單的產(chǎn)品和服務的供應商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關系?！咀詸z1-1】請您思考一下：在過去兩年中，你認為什么是不可能的，而今天變成了現(xiàn)實？第三講 組織管理與組織變革（一）管理的使命前面對環(huán)境進行了解剖，現(xiàn)在來看一下管理者對自身管理使命的解剖。前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來指導自己的行為是非常重要的，其實，在組織管理的過程中，尤其是在組織的文化建設系統(tǒng)中，還有幾個非常重要的要素。1.文化要素簡單地說，文化就是“為什么人們的行為會如此”。北方人和南方人有著文化上的差別。比如，北方人去南方的時候會看到：原來南方人是這樣喝酒的，是這樣請客的，南方人的婚禮是晚上舉行的；南方人到北方也會看到北方人的種種行為，這種現(xiàn)象就被稱之為文化異同。同樣，在不同的企業(yè)、組織當中，員工的做法也是不同的，他們的行為指導也不一樣，這也是文化異同。2.價值觀價值觀就是對于一個人或企業(yè)來說最重要的東西。 人的價值觀【案例】人的價值觀不同對一個人來講，重要的東西很多，那么最重要的是什么？在新加坡，面對這樣一個問題，大多數(shù)的人會回答：國家。在泰國，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國王，王室。日本的回答則是：我的公司。在中國得到的答案是多樣的，比如健康的身體、穩(wěn)定的家庭、知識、朋友之間的信任、一份比較成功的事業(yè)等。 企業(yè)價值觀在組織管理過程中，管理者有一項很重要的使命引導并締造組織的價值觀，那對于組織什么是最重要的呢？答案有兩個：企業(yè)的價值觀和企業(yè)的品牌。3.從“文化”和“價值觀”角度剖析管理使命當我們從管理者的角度去探討在組織管理與變革當中的使命時，我們需要從這兩個方面來進行剖析?！景咐咳齻€和尚三個廟過去我們經(jīng)常說“一個和尚擔水吃，兩個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃”?，F(xiàn)在，情況發(fā)生了很大的變化，有人去了三個寺廟進行實地考查，發(fā)現(xiàn)了以下的現(xiàn)象。在第一個寺廟里，三個和尚坐到一起商量，說：“我們要吃水，怎么辦呢？”有人說：“這個簡單，山上有一段路，我們三個人把這條路分成三段，一個人挑一段，輪流擔水。”按照這樣的辦法，他們的水缸是滿的。這是一種管理方法。在第二個廟，住持說了算。他把三個和尚叫到一起，對他們講：“要把缸里的水挑滿，三個人誰挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰挑得最少，晚上只能喝湯?！庇谑侨齻€人爭先恐后，很快水缸就滿了。到了第三個廟，同樣是三個和尚坐下來商量。有一個和尚說：“在山里面什么最豐富??？竹子，我們把竹子都砍下來連結起來，前面做一個很大的截口，一個人坐到河邊，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到廟里的桶里后，另一個人拿桶，把水再倒到缸里，這樣還有一個人沒事，大家可以輪流睡大覺?！边@些都是管理方法，他們都實現(xiàn)了自己的目標，都是面向結果的，而這些管理思想正是來自于他們想要創(chuàng)建的文化和他們的價值觀。管理的變革（一）理論與實踐相結合1.不能過于相信自己的經(jīng)驗很多人在組織管理的過程以及組織管理變革的過程中，過于相信自己的經(jīng)驗，即使環(huán)境變了也不肯改變。比如某包工頭認為給別人蓋樓時，別人賺得比自己還多，于是就開始從事房產(chǎn)。成為房地產(chǎn)的開發(fā)商后，他認為自己還可以再做物業(yè)管理。從事了物業(yè)管理之后，又覺得還可以經(jīng)營建筑材料。也就是說，通常我們都是沿著一個思路去思考問題，絕對不從事自己沒有經(jīng)驗的行業(yè)，或者自己感覺上沒有經(jīng)驗的事情。【案例】某研究所有一個所長和一個副所長，還有一個新來的研究員。所長在研究所工作得比較早，他是大專學歷，副所長是本科學歷，新分來的研究員是博士學位，是這個研究所里學位最高的。星期六，他們三個人一起去釣魚。所長與副所長基本上每周都要去釣魚，出于對博士的尊重，就帶他一起去釣魚。大概過了一個小時，所長要上洗手間，只見這位所長就像金庸武俠小說里面的俠客一樣，踏著水就到了對面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來了；過一會兒，輪到副所長了，也是一樣噠噠噠跑過去，噠噠噠跑回來。博士研究員坐不住了，他心里想“他倆一個是大本，一個是大專，都能輕功過去，那以我來講更應該是沒有問題了”，想到這里他就站起來，大步流星地就往湖面上奔，剛一起步，就一下掉進水里去了。所長和副所長趕緊把他撈上來，這個研究員很困惑，他問這個所長：“你們都能過去，為什么我過不去?。俊彼L說：“當初建這個湖的時候我們是參與了的，當時在這個湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來的當然不知道了，不知道你干嘛不問呢？”這個博士非常慚愧。2.管理不是純理論的東西我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：當企業(yè)認識了環(huán)境，具備了新的觀念，想要發(fā)展的時候，卻苦于沒有知識。那到底怎么辦呢？ 中國很多企業(yè)非常依賴專家在中國具有這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)家認為自己沒有學問，因此要聽大師或專家的。 專家的理論與實際的組織之間會有隔閡如果企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己怎么管理、怎么變革，這時我們會發(fā)現(xiàn)兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也說明了要完成我們的組織管理，不能僅是純理論的。（二）正確理解管理上面我們說：要實現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗和感覺，而要把經(jīng)驗和知識兩者有效地結合起來。那么如何把這兩者有效地結合起來，找到我們作為管理者在組織管理與變革當中的角色，完成我們自己的使命呢？1.管理者首先要認識到，自己不能成為哥倫布分析一下哥倫布的行為，有三個特點： 出發(fā)的時候不知道到哪里 到達之后不知道做什么，不知道是留下來傳播文化還是開發(fā)資源 最可怕的是他回來之后不知道自己到過哪2.管理者應該怎樣做如果說哥倫布的行為在管理當中不可取，那么管理者應該怎樣做呢？ 做正確的事 正確地做事 把這兩者結合起來：即作為管理者要進行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事（三）現(xiàn)代管理VS傳統(tǒng)管理我們看一下現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的對比。1.產(chǎn)品需求不同 傳統(tǒng)管理：產(chǎn)品都是類似的在傳統(tǒng)的管理過程當中，更多的是面對重復的、相類似的產(chǎn)品。 現(xiàn)代管理：產(chǎn)品講求個性在今天的環(huán)境中，客戶越來越多地強調個性化，每一個顧客都會提出符合自己個性化的需求，這就使企業(yè)管理的行為面臨獨一無二的任務。2.管理核心不同 傳統(tǒng)管理：面向職能在過去的傳統(tǒng)管理過程中，管理的目的就是把任務按照職能進行分配，所以管理的核心是面向職能。 現(xiàn)代管理：面向成果今天，對于管理，我們更多地要求面向成果，而這個成果不是以某一個職能、功能為導向的，而是以客戶的需求為導向的。每一個獨立的、個性化的顧客需求，都要求我們在組織當中進行一次多部門的全員協(xié)助過程，這個過程當中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個客戶所描述的成果?！景咐磕承⌒凸居袃蓚€部門，總經(jīng)理的目標是今年完成100萬元的收入，他把這個任務進行分解，A部門50萬，B部門50萬，是不是到了年底100萬元的收入就實現(xiàn)了呢？事實并非如此，因為環(huán)境充滿了變化。3.管理目標不同 傳統(tǒng)管理：單一目標在傳統(tǒng)的管理過程中，目標往往是單一的，因為它是面向職能的，本部門只需完成自己的職能就可以了。 現(xiàn)代管理：多個目標在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導致了第三種特征的出現(xiàn)，就是“多目標的沖突”。員工既要實現(xiàn)本職能的目標，還要實現(xiàn)綜合職能目標和客戶目標。既要滿足客戶、滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。所以在這個過程中，現(xiàn)代管理更多的是強調一種“綜合平衡”?！景咐吭谏蟼€世紀，我們非常崇拜的是什么？英雄。大家都喜歡看好萊塢的電影，例如真實的謊言，電影一開場就是宏大的場面，犯罪分子到處肆虐，這個時候，觀眾就會產(chǎn)生一種期待，期待英雄的出現(xiàn)，接著空降兵就出現(xiàn)了，施瓦辛格扛著炮、拿著槍、坐著直升飛機就來了，噠噠噠一頓掃射、一場搏斗，所有人和事都轉危為安，他很瀟灑地走了，人們留下來收拾爛攤子，繼續(xù)新的平靜生活。過去的管理主張個人英雄主義。而今天，如果組織里來了一個“空降兵”，對于這個組織來講，往往會形成一個比原子彈還要強大的威懾力，它會對組織內部人員的主觀能動性的激發(fā)造成巨大的壓力。4.工作界限發(fā)生變化 傳統(tǒng)管理：界限分明傳統(tǒng)的管理過程是面向職能的，工作管理過程中都有一個很明確的界限，什么工作由誰來做，都界定得很清楚。 現(xiàn)代管理：動態(tài)管理今天，很多企業(yè)倡導的是一種動態(tài)的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天這個角色是你，明天那個角色就換成另一個人?！咀詸z2-1】比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請問當您看到這個現(xiàn)象的時候，該怎么辦呢？是去替他干，還是視而不見呢？為什么？5.管理的依據(jù)發(fā)生了變化 傳統(tǒng)管理：依賴經(jīng)驗在傳統(tǒng)的組織管理過程中，更多強調的是依賴經(jīng)驗，是做過的或是感覺理解的事情。 現(xiàn)代管理：依據(jù)知識而現(xiàn)代管理更多強調的是要依據(jù)知識來創(chuàng)新。第四講 組織管理與組織變革（二）（四）管理風格：上尉與旗桿的故事當我們理解、分析了現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的區(qū)別后，可以聯(lián)想到很多現(xiàn)實管理工作中的例子?！景咐可衔九c旗桿上級安排一個上尉必須要下午1點鐘在大營的門口豎起三個旗桿，上尉為完成這項工作，出現(xiàn)了三種方案的同一結果：第一種方案：上尉把大家都召集起來共同從事這項工作，由上尉來分配工作，每個人都要服從上尉的統(tǒng)一指揮。第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個人都發(fā)表自己的意見，提出自己的方案。第三種方案：上尉找了一個助手，把任務交給助手去安排。這都是管理行為的變化，是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的差別。（五）管理規(guī)劃：挖井的故事我們既要知道為什么企業(yè)能夠走到今天，也要知道企業(yè)的明天將走向何方?！景咐磕仙胶捅鄙街虚g有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以見面，他們隔著一條河，互相打一個招呼，十年如一日，成為了朋友。但是最近，南山的和尚連續(xù)好幾天都沒有看到北山的和尚，開始的時候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天過去了，北山的和尚還是沒有出現(xiàn)；他又想是不是北山的和尚來的早?。坑谑撬裁刻煸缫稽c來挑水，可是還是沒有碰到北山的和尚。于是他又想北山的和尚是不是來的晚了，想來想去很納悶，他想“畢竟十年了，我們也是好朋友，應該去看看他吧”，于是有一天，他挑完水以后，就從南山過了河去了北山。一進北山的寺院，他發(fā)現(xiàn)水缸是滿滿的，他感到很奇怪。過了一會兒他發(fā)現(xiàn)，原來廟里面有一口井。北山的和尚對南山的和尚講，過去十年，他每天早上挑水上來后就在這兒挖，雖然他不知道能挖出來什么，也不知道要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企業(yè)發(fā)展得越來越大，這樣是不對的，而應該深入地去思考這個問題。1.今天的結果來自于昨天的規(guī)劃我們今天的結果來自于昨天的規(guī)劃，所以今天的規(guī)劃將決定明天的結果。2.在組織管理的過程中，一個非常重要的指導思想 認識環(huán)境 認識現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差異 作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力 有效規(guī)劃自己的組織建設，繼而實現(xiàn)自己的既定目標【案例】1997年9月，當時的阿迪達斯正計劃投資13億美元，收購法國的一個名為索羅門的體育產(chǎn)品企業(yè)，這時他們發(fā)現(xiàn)競爭對手NIKE公司也開始行動了。當NIKE的高層在一個度假村里進行會議商討時，阿迪達斯的CEO告知市場研究經(jīng)理史密斯：“NIKE已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的行動，并且可能會采取一些相關的舉措?！笔访芩菇酉聛聿扇×藥讉€步驟。首先他假想對方會采取什么行為，然后考慮企業(yè)未來的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略和未來的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來，他開始進行競爭的分析。這個例子告訴我們：作為管理者，在探索一種新的管理體系時，不能忽略探索體系的目的是為了適應環(huán)境、得以發(fā)展并盡可能地在競爭中脫穎而出，所以不能只圍繞自己本身探索，而要和相關者聯(lián)系起來。3.哈佛商業(yè)評論對管理者使命的定義到底什么是管理者的使命？在組織變革的過程當中，管理者的職責到底是什么？在哈佛商業(yè)評論里，我們找到了答案。過去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標文化的構想者；明天，還是戰(zhàn)略的制定者和變革過程中的管理者。這就是企業(yè)管理者在組織發(fā)展變革過程的不同階段中的定位和角色。組織的建設和設計下面我們來了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進行組織管理?！景咐勘热缫x一個人走進房間管理這個房間中眾多的人，讓他們去做游戲，原則是人人參與，目的是人人快樂。在這個過程中，每位人選的風格都會有差別。第一個人進來了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習。另一個人來了，他讓40歲以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。這一過程就是為了完成組織使命而進行建設和設計的過程。1.組織的定義什么是組織呢？“有意識形成的職位或者崗位的結構”就是組織。在一個組織中，員工之間的崗位和職位形成了一種結構的體系，這個體系是否科學、合理，是否能使人人滿意，使每個人都有工作滿足度，這就是組織所要探討的問題。2.組織的建立 組織建立的根本思想當我們要尋找組織，建立組織的時候，我們希望人員之間的交互能夠實現(xiàn)目標，完成目標成果，這是建立組織的根本指導思想?！景咐坎煌M織的建設和劃分有很大的差別在酒店行業(yè)，工作是按時間來進行歸類的：早上7點到下午3點，3點到晚上11點，11點再到早上7點，這是一種歸類的方法；有一些企業(yè)是按地區(qū)進行歸類的：東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)；有些企業(yè)是按產(chǎn)品種類進行歸類的，比如面授、函授；還有一些企業(yè)是按客戶進行歸類：VIP客戶、普通消費者、老年消費者、中年消費者、兒童消費者等等。不論用什么樣的歸類方法和指導思想，最終，組織的建設是為了有效的實現(xiàn)管理。 組織建設的過程工作歸類和劃分的目的是為了有效的實現(xiàn)目標，工作的歸類和劃分的結果是一個組織建設的過程，通過劃分、歸類繼而就形成了組織的結構。3.組織設計的三要素那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設計和組織管理的核心要素是什么呢？要考慮三個方面： 組織結構圖 職位說明書 組織的手冊圖3-1 組織設計過程的結果4.合理組織的特征當有了組織結構、組織手冊和崗位職責的時候，企業(yè)只是完成了組織建設和管理過程中靜態(tài)的一面。而實際上，管理是一種動態(tài)的、變化的過程，我們要不斷地思考，企業(yè)的崗位職位說明是否清晰明確，組織結構是否合理，能不能避免不必要的沖突。這就帶給我們一個關鍵問題什么是合理的組織？合理的組織應該包括以下幾個要素： 目標的一致性和管理的統(tǒng)一首先，合理組織的一個重要特征是：目標的一致性和管理的統(tǒng)一?，F(xiàn)代管理有多目標的沖突和總目標，但組織是為總目標服務的。 有效的管理幅度和層次管理層次和管理幅度兩者之間的關系成反比。企業(yè)的組織結構層次越多，一般管理的幅度就越小。 責任和權利要對等如何能達到合理的組織？在此要強調“授權”的概念。在組織的設計過程中，一定要實現(xiàn)責任和權利的對等有效性。 合理分工和密切協(xié)作組織結構圖不僅僅是為了明確每一個崗位、每一個角色的職能、責任，更重要的是為了實現(xiàn)總體的目標，要達成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。 集權與分權相結合 紀律和秩序比如，有兩只刺猬覺得特別冷，就擁抱在一起取暖，但是這樣呆了一陣以后，又覺得太扎了，于是就趕緊分開。分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個很理想的距離和位置，既可以互相取暖，又互相不傷害，這在組織當中就叫“心理的距離效應”。 團隊的精神組織中的每個成員都要有團隊的精神，要有一種“足球文化”。組織管理有了合理的組織，接下來就要去實現(xiàn)優(yōu)秀的管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標。1.組織必須與要解決的問題相匹配【案例】分粥的故事比如組織里有7個成員，每天一人吃一碗粥，但是組織中沒有一個標準的量具對稀飯的數(shù)量進行衡量。要保證這7個人每天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。如果有一個人多吃，就必然有另外的一個人要挨餓。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過程呢？一開始，這些人選舉了一個大家都信得過的人來分，可是后來慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個善于拍馬的人分得的粥就比其它人多，這個方法不可行了。后來就在一周的7天里由7個人輪著分。但這個方法又失敗了，因為這樣一來，每個人在7天里面只有1天吃飽了，剩下的6天就都挨餓。再后來，大家選舉了3個人，成立了一個分粥委員會，還建立了一個監(jiān)督委員會，由兩個體系來分粥。可這樣做的問題在于：分粥委員會和監(jiān)督委員會往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭議結束分到粥的時候，粥已經(jīng)涼得沒法吃了。問題總是要得到解決的，如何來解決它呢？有人想到了喝酒。在中國，一桌的人喝酒的時候，7個人7個盅，也沒有一個標準的量具，怎么能夠保證分配的公正，使大家都能認可呢？答案很簡單：誰分，誰就拿最后一杯。這是一個非常有效的方法，達到了大家認可的公正，這說明：組織必須與自己本身要解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設計。2.設計符合自己背景的組織在組織的管理過程中，我們不能強調太多的所謂“靈感性”。作為企業(yè)的管理者，在企業(yè)的管理設計過程中，核心問題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場選擇的時候眼花繚亂、不知所措。所以，設計符合自己背景的組織，是組織管理第二個核心的要素?！景咐哭r(nóng)夫的故事農(nóng)夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就趕緊喂豬。喂完豬往田里走的時候，想起昨天借人家的馬還沒有還，剛準備去還馬的時候，想起西紅柿好像還沒收，于是又去收西紅柿了第五講 組織管理與組織變革（三）組織管理是一個動態(tài)的過程很多管理者認為，組織管理就是找到合適的組織結構圖，用明確的文字語言進行明確的職位界定，并具備一套嚴格的管理手冊指導我們的行為就可以了，其實這只是第一階段?！景咐楷F(xiàn)在人們都很重視自己的健康，周六、周日有很多人喜歡去郊外放松一下。單位最近來了一個大學畢業(yè)的小伙子小張，他與大家一樣也希望每周能夠到郊外去，可是小張沒有車，他又覺得搭別人的車沒面子，又不愿意坐公共汽車，說人太多。可是他有一個很大的優(yōu)勢，那就是年輕，身體好，于是他就徒步走著去了。小張在路上走著走著就覺得累了，這時他看到馬路上有一條長椅，就想過去坐下休息?？熳呓莻€椅子的時候，他定睛一看，原來這個椅子上坐了一位老大爺正閉著眼睛打盹呢，老大爺?shù)呐赃呌幸粭l狗，這時小張站在那兒，不知該怎么辦。 他首先考慮的是狗，狗成為小張實現(xiàn)這個目標過程中的一個障礙。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個風險，而且要實現(xiàn)自己的目標，可是又沒有辦法和狗溝通，所以他只能跟老大爺能溝通。于是他就問老大爺，“請問您的狗咬人嗎？”老大爺瞇著眼睛搖搖頭。小張于是就坐下來了，可是他剛一坐，就被狗咬了，小張非常氣憤地說：“老頭，你的狗為什么咬人呢？”老大爺睜開眼睛說：“這不是我們家的狗。”前面講了，合理的組織管理一致、目標一致，但在上面這個現(xiàn)象中，盡管三個主體，即老人、小張和狗都有一致的目標，就是要休息，但是為什么還會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？造成此結果的原因主要有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設計和管理過程中使大家具有一種共同的意愿，這就是價值觀和文化的價值；另一方面，必須理解組織的管理是一個動態(tài)管理過程，組織的設計是一個靜態(tài)的過程，這兩者之間要匹配。正式組織和非正式組織組織可分為正式和非正式的組織。那什么是非正式組織？為什么企業(yè)中會出現(xiàn)非正式組織？ 非正式組織有積極性的一面非正式組織能滿足部分員工的需求，比如情感的需求，它使不同的人行為得以規(guī)范，提升了相互協(xié)助和相互幫助的態(tài)度。 非正式組織也有很不利的方面非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調動組織中的一個成員，其它人都要變動，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。組織中人的因素如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去思考正式組織和非正式組織在組織管理中最根本的要素，就是“人”的要素。要想進行人的管理，首先就應知道： 我們面臨著什么樣的人 在組織建設中，對這樣的人如何有效地進行歸類 如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中，讓合適的人去做合適的事情這也是組織管理一個很重要的指導思想?！景咐?