房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法(doc 7頁).doc

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)如何進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計隨著房地產(chǎn)市場競爭的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得越來越復雜，經(jīng)營環(huán)境變化越來越快?！拔ㄒ坏牟蛔兙褪亲兓背蔀楫斀裆鐣畲蟮默F(xiàn)實。房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中處于不敗之地企業(yè)就要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整經(jīng)營策略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整資源配置。同時企業(yè)內(nèi)部為了提高運作效率和經(jīng)濟效益也要不斷的進行自我調(diào)整，以最佳的狀態(tài)參與競爭。在眾多的調(diào)整中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整牽扯到企業(yè)內(nèi)部運行機制，責權(quán)利、運作流程等一系列變化，調(diào)整過程非常復雜，稍有不慎就會起到反向作用，所以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整往往是困擾企業(yè)管理者最大問題之一。一般而言，企業(yè)主要依照其所從事的經(jīng)營活動過程的區(qū)別來確定其組織結(jié)構(gòu)。房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的具體形式，是用來區(qū)分企業(yè)內(nèi)部不同經(jīng)營活動，通常是按照其所履行的職能進行組合。房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式可分為：傳統(tǒng)的組織形式和現(xiàn)代的組織形式。傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式包括：直線制、直線職能制、職能制、直線參謀制、委員會等；現(xiàn)代的企業(yè)組織形式有：矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、混合制等。下面介紹幾種有代表性的組織形式。1、直線制這種組織形式是最簡單的組織形式，在組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，其權(quán)力系統(tǒng)自上而下或負責系統(tǒng)自下而上按垂直系統(tǒng)呈直線排列。一些小型房地產(chǎn)企業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)。直線制的特點是只有垂直的指揮系統(tǒng)，不存在管理職能分工。雖然也設(shè)職能部門和少數(shù)職能專業(yè)人員，但是，他們一般直接受一個上級的指揮，按其指令開展工作。直線制優(yōu)點有：組織結(jié)構(gòu)簡單明了；職責分明，每個職位只完成自己的工作并直接對一個上級負責；同層級管理人員易于調(diào)用；能充分發(fā)揮主管人員的主動性；能按主管人員的意愿迅速采取隨機應(yīng)變的措施等。直線制缺點有：組織結(jié)構(gòu)呆板，缺乏一定的彈性；不利于專業(yè)分工，容易形成專制；缺乏橫向聯(lián)系，協(xié)作精神較差；要求主管人員各方面能力要強，主要工作集中于一身，需要事事躬親，工作過度緊張、繁忙等。2、職能制職能制是為了適應(yīng)專業(yè)管理的需要由企業(yè)的負責人設(shè)立若干專業(yè)職能機構(gòu)和人員，各職能部門在其職能范圍內(nèi)直接指揮下級單位。職能制具有以下優(yōu)點：（1）能充分發(fā)揮專業(yè)化的作用，減少人員和設(shè)備的重復配置，每人專司一職，能專心一致，精益求精；（2）從事實際工作的人能得到多方面的督導和幫助等。職能制的缺點有：（1）組織中常常會因為追求職能目標達不到全局的最佳利益；（2）令出多門，使下級有時在命令不一致時無所適從；（3）權(quán)責不清，造成功過難定，賞罰不公；（4）同層專業(yè)管理難以協(xié)調(diào)，管理人員多，管理費用高等。3、事業(yè)部制房地產(chǎn)企業(yè)中常見的另一種組織結(jié)構(gòu)就是事業(yè)部制組織。事業(yè)部制組織設(shè)計中，每個單位或事業(yè)部一般都是相對獨立的，由事業(yè)部經(jīng)理對全面工作及業(yè)績負責，同時擁有充分的經(jīng)營決策的權(quán)利。實際上，這是一種集團公司性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)形式。一般由集團總部對各事業(yè)部提供支援服務(wù)，其中通常包括有財務(wù)和法律方面的服務(wù)。另外，總部也進行諸如監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動。因此，在企業(yè)經(jīng)營的一定的范圍內(nèi)，各事業(yè)部是相對獨立的。只要在總部設(shè)定的總體指導方針下，事業(yè)部經(jīng)理可以按照他們適合本事業(yè)部的方式從事各種經(jīng)營管理活動。在這種事業(yè)部制組織形式下，事業(yè)部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負完全的責任。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)使總部管理人員擺脫了關(guān)注日常經(jīng)營具體事務(wù)的負擔，能夠致力于集團長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。許多大型房地產(chǎn)集團都采用這種組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的優(yōu)點是：（1）有一個比較完整的管理體系，事業(yè)部經(jīng)理能獨立經(jīng)營，提高了管理的靈活性和對環(huán)境的適應(yīng)性；（2）總公司領(lǐng)導能從管理事務(wù)中擺脫出來，有利于整個公司的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；（3）事業(yè)部制便于專業(yè)化地組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動，各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于改善經(jīng)營管理。其不足之處是：（1）由于事業(yè)部的權(quán)力過大，會造成最高層的指揮不靈；（2）職能機構(gòu)重復設(shè)置，容易造成經(jīng)營活動和資源重復配置。4、矩陣制目前，在企業(yè)中常見的一種組織結(jié)構(gòu)形式是矩陣制組織，即項目管理組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式一方面利用職能部門化來獲得專業(yè)化優(yōu)勢；另一方面，則在這些職能部門之上，同時配備了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負責的經(jīng)理人員，每一項目由一名經(jīng)理人員領(lǐng)導，他將為其負責的項目從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)人員。這樣在橫向的職能部門基礎(chǔ)上又增加了縱向的依據(jù)項目活動的管理組織，從而將職能部門化和產(chǎn)品部門化的因素交織在一起，這在組織理論中稱其為矩陣制。在矩陣制組織的實踐中，可以發(fā)現(xiàn)這種形式將職能制和產(chǎn)品事業(yè)部形式很好地結(jié)合起來，能促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能部門組合在一起所具有的經(jīng)濟性，適應(yīng)了房地產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的復雜性，以及房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營過程的特性。這種組織結(jié)構(gòu)形式，把企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對所屬下級有指揮權(quán)力，一類是職能機構(gòu)和人員，是指揮機構(gòu)和人的參謀，只能提供建議和指導，對下級沒有指揮權(quán)力。矩陣制是目前房地產(chǎn)企業(yè)較常采用的組織結(jié)構(gòu)。矩陣制有以下優(yōu)點：（1）它強調(diào)只派一位負責人綜合管理，有利于目標的實現(xiàn)；（2）它擁有多方面的專業(yè)人才，能充分發(fā)揮專業(yè)職能人員的作用；（3）使用人才根據(jù)實際需要而定，具有彈性；（4）決策的問題比較集中，管理效率高。這種組織形式的缺點是：（1）工作人員要接受雙重領(lǐng)導，如領(lǐng)導的意見不一致時，會使下屬無所適從；（2）人員變動大，相對穩(wěn)定性差，容易影響一些人的情緒。為了保證組織結(jié)構(gòu)的科學性和適用性，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計或調(diào)整過程中，需要堅持一定的原則，主要有以下八個方面：1、目標任務(wù)原則：任何房企的組織結(jié)構(gòu)都是目標任務(wù)實現(xiàn)的重要支撐手段，與目標任務(wù)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)能夠促進企業(yè)目標的實現(xiàn)，與任務(wù)不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)將會阻礙企業(yè)目標的實現(xiàn)。所以在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的過程中應(yīng)該首先考慮企業(yè)的發(fā)展目標是什么，企業(yè)的階段性任務(wù)是什么，要有利于目標任務(wù)的實現(xiàn)。2、精干高效原則：盈利是房企存在的重要目的，也是房企發(fā)展的重要條件，為了保持盈利能力，企業(yè)內(nèi)部管理成本、運作效率對企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響，所以在組織設(shè)計過程中要堅持精干高效的原則。3、有效幅度原則：由于人的精力是有限的，任何一個人管理的下屬數(shù)量，管理的事情數(shù)量都是有限的，所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中要考慮有效管理幅度的問題，如果管理跨度過寬，就會造成某些事情無人管理或者管理深度不夠；如果管理跨度過窄，則會造成人力資源浪費。4、責、權(quán)、利相結(jié)合原則：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，部門以及各崗位的責權(quán)利一定要考慮清楚，部門之間、崗位之間的工作接口關(guān)系也要界定清晰，如果存在部門職能交叉，崗位職責不清，權(quán)利不到位，責任負不起，利益無法享受的問題，就會嚴重的影響企業(yè)的內(nèi)部運作效率，這種問題只有通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或者再設(shè)計來解決。5、穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合：組織結(jié)構(gòu)要與經(jīng)營環(huán)境的變化相適應(yīng)，要隨著環(huán)境的發(fā)展不斷調(diào)整，但是，房企的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性，如果變化過于頻繁就會造成內(nèi)部人員無所適從，管理關(guān)系總也理不順，從而影響企業(yè)經(jīng)營效率和效益的提高。6、集權(quán)與分權(quán)原則：很多房企在經(jīng)營過程中不能適應(yīng)快速的市場變化，錯失市場機會，主要原因是企業(yè)的決策權(quán)限過于集中在公司高層，事事要請示領(lǐng)導，事事要由領(lǐng)導拍板，而且需要多個領(lǐng)導會簽，決策鏈條長，決策時間慢，白白浪費大好的市場機遇，眼睜睜的看著競爭對手發(fā)展。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中要注意集權(quán)與分權(quán)的適度平衡。決定企業(yè)發(fā)展方向的重大決策、經(jīng)營政策由高層集權(quán)管理，技術(shù)問題、專業(yè)問題、客戶問題要由一線的專業(yè)人員或基層管理人員在現(xiàn)場做出反應(yīng)。7、統(tǒng)一指揮原則：著名管理學者法約爾明確提出統(tǒng)一管理原則，多年來統(tǒng)一管理原則成為一條基本的管理原則，但是很多房企在經(jīng)營管理過程中，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，往往會出現(xiàn)多頭管理的現(xiàn)象，往往造成員工無所適從，不知道該聽誰的，從而也就影響了企業(yè)的高效運作。8、信息暢通原則：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，還要注意信息暢通的問題，信息是企業(yè)管理體系的神經(jīng)，只有企業(yè)內(nèi)部信息、外部信息暢通無阻、順利交流，才能使企業(yè)作為一個有機整體同步運作。要做到信息的有效、順暢流動在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中一定要做到相關(guān)職能歸類管理，上下級管理關(guān)系、部門間合作關(guān)系明確。除組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要保證信息暢通外，還要建立企業(yè)內(nèi)部的有效溝通機制。房企的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重大問題，以上八條原則是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)該堅持的基本原則，只有堅持這些原則房企才有可能運作良好，如果違反這些基本原則企業(yè)一定會出現(xiàn)這樣那樣的問題。在對房企進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)實地調(diào)研和充分了解企業(yè)的實際情況，明確公司現(xiàn)有開發(fā)項目的類制，是本地項目部、異地項目公司還是合作項目公司，針對不同形式的項目確定公司不同的指揮、服務(wù)、指導、監(jiān)督關(guān)系，并由此確定公司的組織單元構(gòu)成，并在此基礎(chǔ)上確定公司各部門、項目部、項目公司的職責權(quán)限范圍和相互工作關(guān)系，并最終形成公司新的組織結(jié)構(gòu)形式。新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)建立在對企業(yè)基本情況充分掌握的基礎(chǔ)上，并且要充分考慮公司的內(nèi)部和外部環(huán)境、項目規(guī)模、人力資源狀況等因素。最終的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案應(yīng)充分體現(xiàn)適宜性、有效性，完全符合公司的戰(zhàn)略要求和開發(fā)管理需要。建立有效的組織結(jié)構(gòu)有利于內(nèi)部人員之間的合作；有利于及時總結(jié)組織活動的經(jīng)驗和教訓，從而形成合理的組織