杭掛企業(yè)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的設(shè)計(jì)方案(ppt 35頁).ppt

機(jī)密 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用 未經(jīng)書面許可 其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱 引用或復(fù)制 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 2 杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個(gè)方面 一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn) 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管理模式定位 職責(zé)界定 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 高效人力資源管理體系 戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部 分部核心職能 總部組織結(jié)構(gòu)決策 管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門 機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等 責(zé)任中心劃分部門 崗位使命 職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求 主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系 工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 管理模式界定 3 杭掛企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) 流程 管理體系 組織機(jī)構(gòu) 1 2 3 人員 組織改革 成功要素 組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施 首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 針對(duì)不同目標(biāo)要求調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施 通過強(qiáng)化培訓(xùn) 改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn) 在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后 再全面推進(jìn) 4 通過訪談?wù){(diào)查 我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡的時(shí)期 該階段主要的危機(jī)來自控制性危機(jī) 成長經(jīng)由創(chuàng)造力 成長經(jīng)由命令 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主性危機(jī) 成長經(jīng)由授權(quán) 成長經(jīng)由協(xié)調(diào) 成長經(jīng)由合作 控制性危機(jī) 硬化危機(jī) 初創(chuàng)聚合規(guī)范化企業(yè)發(fā)展階段 危機(jī) 組織規(guī)模 變革再發(fā)展成熟 穩(wěn)定 5 在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)杭掛企業(yè)快速成長的管理的要求 權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法 初創(chuàng)期 快速成長期 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí) 有利于公司保持高效 快速的反應(yīng)能力決策對(duì)日常經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng) 在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí) 緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力 過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營能力 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù) 責(zé)任導(dǎo)向的行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制 難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作下屬無法及時(shí)處理經(jīng)營問題 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 6 對(duì)杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行 組織體系診斷的二個(gè)層次 層次1 公司治理結(jié)構(gòu) 股東大會(huì) 層次2 組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)人員安排 崗位設(shè)置 管理幅度 職能 董事會(huì) 董事會(huì)與經(jīng)理層分工 7 杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形 需要規(guī)范和完善 股東人數(shù)相對(duì)集中 股權(quán)相對(duì)集中 股東大會(huì)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范 董事會(huì)缺少外部獨(dú)立董事的參與 同時(shí)也缺乏專業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策股東既是董事會(huì)成員 也是集團(tuán)高管層人員 致使多人身兼數(shù)職 既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé) 也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人 不利于長遠(yuǎn)發(fā)展總公司和子公司總經(jīng)理間簽定的經(jīng)營承包合同不科學(xué) 致使子公司總經(jīng)理短期行為嚴(yán)重 子公司和總公司間戰(zhàn)略協(xié)同性沒有充分發(fā)揮 不利于總公司長遠(yuǎn)發(fā)展 8 調(diào)查問卷表明 杭掛企業(yè)僅有3 的員工認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)是合理的 問題 您認(rèn)為目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況是 有效樣本數(shù)量 64 杭掛企業(yè)員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià) 9 調(diào)查問卷表明 杭掛企業(yè)有超過一半的員工認(rèn)為企業(yè)有越級(jí)指揮的現(xiàn)象 問題 在工作中您是否遇到高層領(lǐng)導(dǎo)跨過您的直接上級(jí)直接向您布置工作的現(xiàn)象 有效樣本數(shù)量 60 杭掛企業(yè)員工對(duì)越級(jí)指揮的評(píng)價(jià) 10 調(diào)查問卷表明 杭掛企業(yè)有高達(dá)44 的員工認(rèn)為不知道一項(xiàng)工作是否該由自己決定的情況時(shí)有發(fā)生 問題 您不知道一項(xiàng)工作是否應(yīng)該由您決定的情況 有效樣本數(shù)量 59 杭掛企業(yè)員工對(duì)工作決定權(quán)的評(píng)價(jià) 11 調(diào)查問卷表明 杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配不對(duì)等 問題 您認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配的情況如何 有效樣本數(shù)量 57 杭掛企業(yè)員工對(duì)各部門責(zé)權(quán)利分配的評(píng)價(jià) 12 調(diào)查問卷表明 杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)為各部門間配合不太好 存在推諉現(xiàn)象 問題 您認(rèn)為各部門間工作配合的情況如何 有效樣本數(shù)量 65 杭掛企業(yè)員工對(duì)各部門間配合的評(píng)價(jià) 13 杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系方面的訪談 調(diào)查問卷和資料反映問題總結(jié) 對(duì)高管層人員工作績效考核不科學(xué) 致使無法科學(xué)界定工作表現(xiàn)和業(yè)績 激勵(lì)約束機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度不能有效發(fā)揮作用部門之間銜接的工作效率比較差 因?yàn)椴块T間和子公司間合作有一定問題 甚至不知道應(yīng)如何開展工作集團(tuán)總部職能部門設(shè)置有待完善 各部門的職責(zé)不規(guī)范明確 職責(zé)有交叉和錯(cuò)位現(xiàn)象 造成了職責(zé)履行的的困難 特別是需要加強(qiáng)關(guān)鍵功能的建設(shè)集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù) 沒有形成良好的合作集團(tuán)已經(jīng)出現(xiàn)了大企業(yè)病 人員機(jī)構(gòu)配置不科學(xué) 工作效率比較低集團(tuán)的高管層間 部門主管間合作溝通有待改善 官本位較嚴(yán)重 攀比之風(fēng)較重集團(tuán)部門組織界定不是很清楚 出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形 部門與部門之間的橫向溝通不是很好 往往需要靠個(gè)人關(guān)系而不是組織的的規(guī)范行為來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級(jí)指揮 典型問題分類 大企業(yè)病 人員機(jī)構(gòu)配置不科學(xué) 工作效率比較低對(duì)高管層人員工作績效考核不科學(xué) 激勵(lì)約束機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度不能有效發(fā)揮作用集團(tuán)部門設(shè)置需要完善 部門之間職責(zé)界定不明確或有交叉錯(cuò)位 造成職責(zé)履行的困難或推諉扯皮集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)集團(tuán)的高管層間 部門主管間合作溝通有待改善 官本位較嚴(yán)重 攀比之風(fēng)較重高管人員授權(quán)不充分或越級(jí)指揮 造成實(shí)際開展工作中的較多困惑和問題 14 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則 以戰(zhàn)略和精簡為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì) 精干高效 機(jī)構(gòu)精簡 人員精干 責(zé)權(quán)利對(duì)等 各崗位的責(zé)任 權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng) 有效管理幅度 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍 靈活性 能對(duì)外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng) 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè) 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性 管理明確原則 避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 15 戰(zhàn)略對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 組織設(shè)置 控制手段 杭掛企業(yè) 立足于提升核心競爭力 接軌國際市場 整合資源優(yōu)勢 加快產(chǎn)業(yè)開發(fā) 通過戰(zhàn)略性合資合作 傾力打造中國先進(jìn)商用車生產(chǎn)基地 促進(jìn)杭掛企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化的跨越式發(fā)展 這要求杭掛企業(yè)建立起與之相匹配的組織架構(gòu) 形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力 以加強(qiáng)集團(tuán)公司的資源整合能力 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制 企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展 延緩決策效率的制約因素 應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元 由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能 16 外部市場對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 外部市場對(duì)杭掛企業(yè)的要求 客戶管理和開發(fā)能力加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的調(diào)查 提高客戶公關(guān)能力 提供更好的客戶服務(wù) 才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 人力資源能力加強(qiáng)人力資源管理力量 對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化 規(guī)范化 制度化的開發(fā)和管理 營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下 獨(dú)特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場研究能力只有及時(shí)了解市場發(fā)展趨勢 市場動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì) 才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持 成本控制能力隨著市場競爭的加劇 成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一 杭掛企業(yè)要保持并不斷提高成本控制能力 才能保持行業(yè)競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力杭掛企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 在進(jìn)行兼并收購時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力 17 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會(huì)文化背景 管理風(fēng)格 理念 市場 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 18 綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素 杭掛企業(yè)目前既有分權(quán)管理的必要 也具備了分權(quán)管理的基本條件 在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn) 大型企業(yè)由于管理層次多 溝通 協(xié)調(diào)成本高 一般采用分權(quán)模式 小型則相反 企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式 要求經(jīng)營權(quán)力集中和經(jīng)營政策的一致性 企業(yè)管理能力高 并且具有一定的數(shù)量 組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮 由小到大成長起來的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn) 相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高 正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性 往往采用分權(quán)制 而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性 杭掛企業(yè)是迅速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán) 逐步分權(quán)將成為必然 高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)的必要性 并已著手分權(quán)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作 企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高 但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才 杭掛經(jīng)歷高速發(fā)展階段 高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點(diǎn) 但目前已經(jīng)過渡到了分權(quán)管理時(shí)期 組織發(fā)展極快 迫切需要通過分權(quán)來促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展 影響因素 一般選擇 杭掛的實(shí)際 分權(quán)管理落實(shí)責(zé)任 19 杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展 管理模式宜采用分權(quán)管理模式 集團(tuán)總部 職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇 轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式 混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理 分工協(xié)作的組織特征 能發(fā)揮各自的優(yōu)勢因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu) 清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié) 組織在集團(tuán)總部 子公司能獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性通過集團(tuán)內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合 建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的以績效考核為中心的激勵(lì)約束體系重視發(fā)揮人力資源 特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團(tuán)組織中的巨大作用 原職能制組織形式 杭掛企業(yè)職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式 必然造成高層決策堆積 使高層陷入日常瑣碎事務(wù)部門形成本位主義 產(chǎn)生部門壁壘 部門間的協(xié)調(diào)難度加大 單純追求本部門的組織目標(biāo) 而容易忽視企業(yè)整體效益由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割 協(xié)調(diào)時(shí)間長 特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難 造成工作效率降低職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配 致使工作開展緩慢 甚至敷衍了事 推卸責(zé)任 20 組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議 相同責(zé)任體系的職能放在一個(gè)部門下進(jìn)行科學(xué)管理 減少部門間的協(xié)調(diào) 對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的部門或職責(zé)功能進(jìn)行調(diào)整 撤并或下放至子公司層面運(yùn)行規(guī)范部門名稱 清晰界定各部門的職責(zé)體系 明確匯報(bào)關(guān)系 避免權(quán)責(zé)不清 交叉重疊部門各崗位職責(zé)明確 權(quán)責(zé)利相匹配 建立有效的績效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行注重集團(tuán)的長遠(yuǎn) 可持續(xù)發(fā)展 成立戰(zhàn)略投資委員會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)稽查審核管理 成立審計(jì)稽核委員會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)的薪酬和績效管理 成立薪酬績效委員會(huì)為強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和管理職能 成立戰(zhàn)略發(fā)展部 撤消政策研究室人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化 成立人力資源部考慮到部門職責(zé)不相容原則 為加強(qiáng)集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)察職能 成立審計(jì)監(jiān)察部子公司作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 子公司的設(shè)立和調(diào)整要有利于集團(tuán)總部的發(fā)展 成立三個(gè)委員會(huì) 戰(zhàn)略投資委員會(huì) 薪酬績效委員會(huì) 審計(jì)稽核委員會(huì) 以輔助董事會(huì)進(jìn)行決策成立四個(gè)新部門 集團(tuán)辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 審計(jì)監(jiān)察部 21 董事會(huì) 總裁 運(yùn)營管理部 集團(tuán)辦公室 人力資源部 財(cái)務(wù)部 杭州中達(dá)電機(jī)有限公司 杭州達(dá)高工程機(jī)械有限公司 杭州之浦金屬制品有限公司 中汽商用汽車有限公司 杭州賽福汽車貿(mào)易有限公司 杭州之江運(yùn)輸機(jī)械有限公司 江西中寶農(nóng)業(yè)工程機(jī)械公司 杭州恒力電機(jī)制造有限公司 戰(zhàn)略投資委員會(huì) 審計(jì)稽核委員會(huì) 薪酬績效委員會(huì) 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖 監(jiān)事會(huì) 戰(zhàn)略發(fā)展部 審計(jì)監(jiān)察部 杭掛機(jī)電有限公司 杭州中汽商用汽車銷售公司 副總裁 技術(shù)研發(fā)部 22 董事會(huì) 總裁 運(yùn)營管理部經(jīng)理 集團(tuán)辦公室主任 人力資源部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 杭州中達(dá)電機(jī)公司總經(jīng)理 杭州達(dá)高機(jī)械公司總經(jīng)理 杭州之浦公司總經(jīng)理 中汽商用汽車公司總經(jīng)理 杭州賽福公司總經(jīng)理 杭州之江公司總經(jīng)理 江西中寶農(nóng)業(yè)公司總經(jīng)理 杭州恒力電機(jī)公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略投資委員會(huì) 審計(jì)稽核委員會(huì) 薪酬績效委員會(huì) 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)崗位圖 監(jiān)事會(huì) 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理 杭掛機(jī)電有限公司總經(jīng)理