供應(yīng)鏈課程設(shè)計(jì).doc

Hefei University供應(yīng)鏈管理課程設(shè)計(jì)海爾冰箱的供應(yīng)鏈一體化設(shè)計(jì)2012.4.18目錄第一章 海爾公司簡介-31.1 海爾企業(yè)的發(fā)展歷程-31.2 海爾冰箱的現(xiàn)狀-3第二章 海爾冰箱供應(yīng)鏈管理具體分析以及競爭對(duì)手分析-52.1海爾冰箱的市場競爭環(huán)境-52.2. 海爾自身競爭優(yōu)勢-92.3 海爾供應(yīng)鏈管理理念-112.4 海爾推行“供應(yīng)鏈管理”的具體做法-112.5 海爾推行“供應(yīng)鏈管理“帶來的效果-14第三章 海爾冰箱的原材料采購管理以及產(chǎn)品供應(yīng)商管理-173.1 海爾原材料采購管理以及產(chǎn)品供應(yīng)商管理-173.2 海爾冰箱采購管理創(chuàng)新-193.2.1 海爾的采購電子采購B2B平臺(tái)系統(tǒng)-193.2.2采購部門的設(shè)置-203.3產(chǎn)品供應(yīng)商管理-213.4供應(yīng)商管理的實(shí)施- 21第四章 海爾公司運(yùn)輸、銷售管理、庫存管理設(shè)計(jì)-234.1 海爾運(yùn)輸-23 4.1.1 海爾運(yùn)輸簡介-234.1.2 海爾企業(yè)物流配送模式-244.2 海爾冰箱營銷策略以及營銷管理- 254.2.1 營銷策略和營銷管理簡介-254.2.2 海爾集團(tuán)營銷策略的調(diào)整和完善-274.3 海爾的倉儲(chǔ)與庫存管理-304.3.1 海爾倉儲(chǔ)與庫存管理簡介-304.3.2 海爾創(chuàng)新庫存管理“四部曲”-31第五章 海爾供應(yīng)鏈優(yōu)化總結(jié)-335.1 海爾供應(yīng)鏈存在的問題-335.2 對(duì)海爾供應(yīng)鏈的優(yōu)化-345.3 海爾運(yùn)用供應(yīng)鏈的成功之-365.5依據(jù)海爾淺談我國企業(yè)如何改進(jìn)供應(yīng)鏈-42海爾冰箱的供應(yīng)鏈一體化設(shè)計(jì)第一章、海爾公司簡介1.1海爾企業(yè)的發(fā)展歷程海爾集團(tuán)公司的前身青島冰箱廠是于1984年在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上成立的。在此之前，冰箱廠是一個(gè)虧損147萬元的集體小廠，當(dāng)時(shí)人們的質(zhì)量意識(shí)還相當(dāng)?shù)?985年4月，冰箱廠當(dāng)眾砸毀了有嚴(yán)重質(zhì)量問題的76臺(tái)冰箱，極大地提高了工人們的質(zhì)量意識(shí)，這樣做的結(jié)果是1988年榮獲國家質(zhì)量獎(jiǎng)，1990年獲電冰箱行業(yè)唯一的國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。到1991年，連續(xù)五年被全國消費(fèi)者評(píng)為最受歡迎的輕工產(chǎn)品電冰箱類第一名，這時(shí)的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個(gè)空前的高度。 1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業(yè)，以空調(diào)器廠、冷柜廠為緊密層企業(yè)，經(jīng)過改制，組建了海爾集團(tuán)公司。海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，使集團(tuán)公司迅速成長為96年在全國500強(qiáng)中名列30位的大型企業(yè)集團(tuán)，92年到96年五年間，海爾集團(tuán)銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年18月份銷售收入達(dá)66億元。目前海爾集團(tuán)產(chǎn)品包括電冰箱、冷柜、空調(diào)器等13個(gè)門類5000余個(gè)規(guī)模品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。海爾商標(biāo)在96年的無形資產(chǎn)價(jià)值達(dá)到77億，成為名副其實(shí)的中國家電第一名牌。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2002年，實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額突破720億元，實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國世界名牌。2008年3月，海爾第二次入選英國金融時(shí)報(bào)評(píng)選的“中國十大世界級(jí)品牌”。2008年6月，在福布斯“全球最具聲望大企業(yè)600強(qiáng)”評(píng)選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業(yè)。2008年7月，在亞洲華爾街日報(bào)組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。據(jù)世界著名消費(fèi)市場研究機(jī)構(gòu)歐洲透視（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時(shí)，海爾冰箱、海爾洗衣機(jī)分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域，海爾也處于世界領(lǐng)先水平。“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。截止到2009年年底，海爾累計(jì)申請專利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專利2799項(xiàng)，穩(wěn)居中國家電企業(yè)榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項(xiàng)，其中發(fā)明專利538項(xiàng)，平均每個(gè)工作日申請2項(xiàng)發(fā)明專利。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與23項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中無粉洗滌技術(shù)、防電墻技術(shù)等7項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主導(dǎo)和參與了232項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中188項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布，并有10項(xiàng)獲得了國家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；參與制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)447項(xiàng)。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。海爾是唯一一個(gè)進(jìn)入國際電工委員會(huì)（IEC）管理決策層的發(fā)展中國家企業(yè)代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實(shí)踐基地”。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究。海爾的30余個(gè)管理案例被世界12所大學(xué)寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。海爾集團(tuán)現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)(其中國外2個(gè)，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè))。營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達(dá)到30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外十三個(gè)工廠全線運(yùn)營。2010年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，深入推進(jìn)信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點(diǎn)，通過“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動(dòng)態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！1.2、海爾冰箱現(xiàn)狀20年前，這還是一家通過引進(jìn)德國冰箱生產(chǎn)線來制造中國冰箱填補(bǔ)國內(nèi)冰箱空白的小企業(yè)，20年后，它已經(jīng)發(fā)展成為全球擁有20個(gè)生產(chǎn)工廠，年生產(chǎn)能力超過1000萬臺(tái)的冰箱、冷柜生產(chǎn)企業(yè)，是全球最大、最先進(jìn)的冰箱制造商之一。 海爾制冷產(chǎn)品系統(tǒng)生產(chǎn)基地位于青島經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)海爾工業(yè)園內(nèi)，是海爾集團(tuán)的骨干企業(yè)，并帶動(dòng)了中國冰箱、冷柜行業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過二十年的發(fā)展，海爾冰箱、冷柜已在國內(nèi)設(shè)有7個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部。冰箱中一事業(yè)部、中二事業(yè)部、特種冰箱事業(yè)部、海外冰箱事業(yè)部、大連海爾冰箱、貴州海爾冰箱以及冷柜事業(yè)部。近幾年，隨著海爾國際化步伐的不斷邁進(jìn)，海爾冰箱還在美國、意大利、巴基斯坦、突尼斯等13個(gè)國家建立了海外工廠，實(shí)現(xiàn)了本土化設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售。 近年來，面對(duì)競爭激烈的制冷市場，海爾始終堅(jiān)持以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，并將本土化設(shè)計(jì)作為拓展海外市場的突破口，取得了舉世矚目的成就。2004年前三個(gè)季度在國內(nèi)市場的推進(jìn)和國際市場的開拓上實(shí)現(xiàn)了高速增長，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提前34個(gè)月超去年同期。 在歐洲，我們有90%以上的冰箱達(dá)到了A級(jí)節(jié)能，今年我們又在此基礎(chǔ)上突破性地推出A+和A+級(jí)節(jié)能冰箱，海爾冰箱成為歐洲首批上市的A+級(jí)節(jié)能冰箱品牌，在英國市場，海爾變頻冰箱容量比當(dāng)?shù)匾恍┢放菩?0，但售價(jià)與其相當(dāng)，并且出現(xiàn)脫銷；在法國最大的家電連鎖超市C店海爾對(duì)開門冰箱創(chuàng)下了日均銷售40臺(tái)的紀(jì)錄。在美國，海爾冰箱成為大型連鎖店的主推產(chǎn)品，海爾冰箱份額占到55%以上，迅速提升了海爾的品牌美譽(yù)度，受到美國經(jīng)銷商和消費(fèi)者的廣泛好評(píng)。比2000年占有率提高了6個(gè)百分點(diǎn)。在南亞，新款的外取冷飲冰箱以繽紛的色彩和獨(dú)特的簡便功能贏得了廣大用戶的心，同時(shí)以巴基斯坦工廠和孟加拉工廠為依托形成了三位一體網(wǎng)絡(luò)。在日本，海爾坦克冰箱獲得日本G-Mark設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。在中東先后推出對(duì)開門冰箱、大雙門冰箱以及多路送風(fēng)風(fēng)冷冰箱，在整個(gè)中東市場形成了強(qiáng)烈反響。 如今，海爾利用設(shè)在世界各地的六個(gè)設(shè)計(jì)分部，十個(gè)設(shè)計(jì)中心為不同的消費(fèi)者設(shè)計(jì)制造不同的產(chǎn)品，所以海爾冰箱、冷柜受到世界各地消費(fèi)者的普遍歡迎。海爾已在世界各地設(shè)立了469個(gè)專營商，36000個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品覆蓋了全球100個(gè)國家和地區(qū)。 到目前為止，海爾已基本實(shí)現(xiàn)了“三分之一國外銷售”的戰(zhàn)略目標(biāo)，其海外生產(chǎn)基地的建設(shè)正在向全世界范圍擴(kuò)張，海爾冰箱公司的國際化版圖已呼之欲出。 只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。對(duì)于海爾來說，市場永遠(yuǎn)需要靠不斷的創(chuàng)新去開拓。國際著名信息公司Euromonitor公布的2001年白色家電最新市場報(bào)告，在全球冰箱、冷柜品牌市場占有率排序中，海爾冰箱、冷柜以5.98%的市場份額名列第一，此次Euromonitor的市場報(bào)告驗(yàn)證了海爾已經(jīng)成為著名的世界品牌。中國家電企業(yè)主導(dǎo)了歐洲冰箱市場的趨勢變化。這一認(rèn)知來源于日前舉行的德國柏林國際消費(fèi)類電子產(chǎn)品展覽會(huì)(IFA)上。德國IFA展一向被認(rèn)為是歐美冰箱企業(yè)展示新技術(shù)、新產(chǎn)品的舞臺(tái)，而在2010的德國IFA展上，本屆展會(huì)中唯一一個(gè)展出多門冰箱的企業(yè)是中國海爾，其所展示的最新款的多門冰箱彩晶三門、六門、法式對(duì)開門冰箱，贏得了眾多歐洲客戶的贊譽(yù)。當(dāng)前全球冰箱業(yè)正呈現(xiàn)出多門化、時(shí)尚化、大空間等發(fā)展趨勢，海爾憑借強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)與準(zhǔn)確把握市場需求的能力，走在了全球冰箱企業(yè)的最前列，而歐美品牌由于產(chǎn)品創(chuàng)新能力下降，在爭奪用戶的競賽中敗下陣來。以海爾為代表的中國冰箱企業(yè)已成為全球多門冰箱發(fā)展趨勢的引領(lǐng)者，引領(lǐng)歐美冰箱市場進(jìn)入“多門時(shí)代”。第二章、海爾冰箱供應(yīng)鏈管理具體分析以及競爭對(duì)手分析2.1 冰箱市場的競爭環(huán)境2.1.1冰箱市場的發(fā)展歷程中國冰箱市場的起步至少比經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家晚25年左右，進(jìn)入80年代以后，在改革、開放的強(qiáng)烈推動(dòng)下，中國冰箱市場的拓展比任何國家都來得迅猛。然而，中國雖然人口眾多，冰箱市場潛力巨大，但由于各種資源條件的嚴(yán)重約束，使巨大的潛力市場難以很快轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)市場，而使冰箱市場處于相對(duì)飽和，從而引起國內(nèi)生產(chǎn)廠商激烈的市場競爭。從總的格局來看，中國冰箱市場的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下五個(gè)階段：1、市場啟動(dòng)、進(jìn)口為主階段（19781983）改革開放使中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了高速增長的勢頭，人們收入水平明顯提高，中國冰箱市場開始逐步啟動(dòng)。這一時(shí)期，中國冰箱市場呈現(xiàn)三大特點(diǎn)：（1）市場的啟動(dòng)者是舶來品。當(dāng)時(shí)中國的冰箱生產(chǎn)幾乎接近零，1979年前后中國市場的冰箱幾乎全為舶來品，直至1983年，全國市場冰箱總銷量為25.0萬臺(tái)，其中舶來品為6.2萬臺(tái)，占25.0%；（2）市場的啟動(dòng)明顯呈區(qū)域推進(jìn)型。中國的改革開放是從四大經(jīng)濟(jì)特區(qū)開始，以后開放了14個(gè)沿海城市，開放地區(qū)率先接受了先進(jìn)國家的消費(fèi)習(xí)慣，收入水平也比其它地區(qū)上升得快，因此冰箱市場的啟動(dòng)首先是從這些地區(qū)開始的；（3）消費(fèi)者能接受的冰箱主要是低檔的冰箱。當(dāng)時(shí)市場上銷售的冰箱除極少數(shù)從國外進(jìn)口的雙門冰箱以外，大多數(shù)是160升以下的單門冰箱，價(jià)位在700元左右。2、市場擴(kuò)展、誘導(dǎo)生產(chǎn)階段（19841988）中國冰箱市場經(jīng)過近6年的啟動(dòng)以后，到1984年進(jìn)入了迅速擴(kuò)張的時(shí)期。這一時(shí)期可謂是中國冰箱市場的鼎盛時(shí)期。從1983年到1988年，全國冰箱市場銷售量從25.0萬臺(tái)迅速擴(kuò)大到了733.5萬臺(tái)，年均擴(kuò)張率高達(dá)96.6，幾乎每年翻一番，其中1988年一年就擴(kuò)大了323.2萬臺(tái)。其基本特點(diǎn)是：（1）市場強(qiáng)烈誘導(dǎo)了生產(chǎn)。由于受市場的強(qiáng)烈誘導(dǎo)，全國各地紛紛從國外引進(jìn)生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力劇增，同期，全國冰箱產(chǎn)量從18.8萬臺(tái)上升到757.6萬臺(tái)，年均遞增率高達(dá)109.3，其中1988年一年就增加了356.3萬臺(tái)；（2）市場始終呈“賣方市場”狀態(tài)。除1988年以外，這一時(shí)期全國冰箱消費(fèi)需求規(guī)模始終大于生產(chǎn)規(guī)模，在市場上，不論商品品牌，不論產(chǎn)品質(zhì)量，不論功能款式，都能從市場上賣出去，以至屢屢出現(xiàn)罕見的排隊(duì)“搶購風(fēng)”；（3）品牌混雜，生產(chǎn)秩序混亂。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1988年底全國冰箱生產(chǎn)企業(yè)多達(dá)400家，國有企業(yè)、集體企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一起上，生產(chǎn)秩序極其混亂，冰箱品牌多達(dá)幾百個(gè)，劣質(zhì)產(chǎn)品充塞市場；（4）城鎮(zhèn)居民家庭擁有率迅速提高。市場的強(qiáng)烈擴(kuò)張是城鎮(zhèn)居民家庭的擁有率迅速提高，從1983年到1988年，全國城鎮(zhèn)平均百戶居民家庭擁有率從1.65上升到了28.07；（5）市場開始出現(xiàn)一些知名品牌，如萬寶、中意、揚(yáng)子、香雪海、雙鹿等。3、市場萎縮、競爭開始階段（19891991）1988年以后中國冰箱市場連續(xù)兩年出現(xiàn)了奇跡般的大幅度萎縮，1989年冰箱銷售規(guī)模下降到了604.4萬臺(tái)，1990年進(jìn)一步下降到436.0萬臺(tái)，1990年的銷售規(guī)模比1988年萎縮達(dá)40.6。因而市場競爭由此開始，大批廠商被迫倒閉。市場嚴(yán)重萎縮的主要原因是：（1）居民的提前消費(fèi)。尤其是1988年初中央提出了“價(jià)格闖關(guān)”口號(hào)，大大刺激了消費(fèi)者的提前消費(fèi)心理，這使中國耐用消費(fèi)品的消費(fèi)時(shí)間至少提前了兩三年，冰箱的消費(fèi)更不例外；（2）受宏觀形勢的嚴(yán)重影響。1988年10月中央提出了“整頓治理”的宏觀政策，這使全國消費(fèi)品市場連續(xù)兩年處于嚴(yán)重疲軟，經(jīng)濟(jì)滑坡，居民收入相對(duì)下降，因此對(duì)耐用消費(fèi)品的購買能力減退；（3）大中城市冰箱消費(fèi)已進(jìn)入市場調(diào)整階段。當(dāng)時(shí)中國冰箱市場的主要購買力集中在大中城市，到1988年底，沿海大中城市百戶居民家庭擁有率已超過60臺(tái)，內(nèi)地大中城市已接近60臺(tái)。從理論上說，在某一區(qū)域范圍內(nèi)，冰箱擁有率達(dá)到60以后，其市場已從擴(kuò)展階段進(jìn)入調(diào)整階段，基本特征是新增家庭消費(fèi)的邊際遞增率迅速減退，而更新家庭的消費(fèi)層尚未形成，所以從客觀上市場必然會(huì)進(jìn)行調(diào)整，在銷售規(guī)模上出現(xiàn)萎縮現(xiàn)象。4、市場回升、首輪淘汰階段（19921996）這一階段特點(diǎn)是：（1）由于國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，電冰箱市場規(guī)模迅速擴(kuò)大，從階段初期的不到100萬臺(tái)增長到后期的700萬臺(tái)；（2）需求主體為城鎮(zhèn)居民，消費(fèi)以新購為主，農(nóng)村居民開始產(chǎn)生少量需求；（3）賣方市場向買方市場過渡階段，消費(fèi)心理尚未成熟；（4）引進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)基本吸收完畢，開始有一定的產(chǎn)品研究開發(fā)能力；（5）競爭的焦點(diǎn)由單一的產(chǎn)品質(zhì)量競爭開始轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營規(guī)模和廣告的多方面競爭。高通脹到治理整頓，使企業(yè)發(fā)展均處于先揚(yáng)后抑狀況，抓住質(zhì)量、服務(wù)、品牌的企業(yè)得以生存；（6）行業(yè)的整體經(jīng)營管理水平較低，很多企業(yè)敗在自身管理的亂上；（7）國內(nèi)冰箱行業(yè)的第一輪淘汰，一些原來的強(qiáng)勢品牌如萬寶、中意、揚(yáng)子、香雪海、雙鹿開始走向衰敗。但是由于電冰箱生產(chǎn)設(shè)備的專業(yè)性強(qiáng)，設(shè)備投資較大，轉(zhuǎn)換成本和退出成本都比較高，導(dǎo)致一些處于邊緣效益的企業(yè)盡管生產(chǎn)困難，但仍然挺著等待新的機(jī)會(huì)，無意退出競爭市場。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整難度較大； （8）容聲、美菱、海爾等品牌迅速發(fā)展壯大，電冰箱消費(fèi)逐漸向主導(dǎo)品牌集中； （9）由于市場規(guī)模迅速擴(kuò)大，一些跨國公司密切關(guān)注中國電冰箱市場，并開始著手合作、合資、合并收購等形式進(jìn)入中國市場。5、市場過剩、殘酷競爭階段（1997年以后）這一階段特點(diǎn)是：（1）由于我國人口結(jié)構(gòu)的特殊性及經(jīng)濟(jì)發(fā)展城鄉(xiāng)的極大差別，造成中國消費(fèi)品市場呈現(xiàn)二元化消費(fèi)格局，即城鄉(xiāng)消費(fèi)呈現(xiàn)不同的階段性。20年左右的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，傳統(tǒng)消費(fèi)品在絕大多數(shù)城鎮(zhèn)居民家庭趨于飽和，而同類消費(fèi)品尚未進(jìn)入多數(shù)農(nóng)民家庭。電冰箱作為傳統(tǒng)耐用消費(fèi)品也不例外，因此該階段電冰箱需求增長速度明顯放慢；（2）產(chǎn)品積壓嚴(yán)重。在這一時(shí)期冰箱的生產(chǎn)量嚴(yán)重大于市場銷售量，而且一年大于一年，2001年全國冰箱產(chǎn)量已達(dá)1349萬臺(tái)，超過市場銷售量987萬臺(tái)的26.83，庫存極為嚴(yán)重；（3）生產(chǎn)能力嚴(yán)重放空。2001年冰箱產(chǎn)量雖已達(dá)1349萬臺(tái)，但據(jù)輕工部門統(tǒng)計(jì)，同期實(shí)際生產(chǎn)能力至少在2500萬臺(tái)左右，可見，目前放空的生產(chǎn)能力已達(dá)46；（4）新增生產(chǎn)能力規(guī)模極大。一方面國內(nèi)廠商競爭日益升溫，如原屬“彩電業(yè)”、“空調(diào)業(yè)”、“洗衣機(jī)業(yè)”的生產(chǎn)制造商相繼加入了冰箱行業(yè)，導(dǎo)致冰箱業(yè)規(guī)模陡增，競爭加??；另一方面國際廠商紛紛看好中國市場，已有8家中方企業(yè)與外商合資生產(chǎn)冰箱，年產(chǎn)規(guī)模都在100萬臺(tái)左右，成氣候的要數(shù)伊萊克斯、西門子和三星等進(jìn)口品牌廠商。相對(duì)狹窄的生產(chǎn)空間和急速擴(kuò)大的生產(chǎn)能力勢必形成新一輪激烈競爭；（5）電冰箱的市場競爭達(dá)到前所未有的白熱化，電冰箱行業(yè)第二輪淘汰開始，同時(shí)更新?lián)Q代需求明顯增加，消費(fèi)心理逐漸成熟，消費(fèi)越來越向強(qiáng)勢品牌集中，電冰箱市場已完全轉(zhuǎn)變成買方市場；（6）產(chǎn)品研究開發(fā)能力逐漸增強(qiáng)，市場競爭的焦點(diǎn)開始向產(chǎn)品、價(jià)格等整體營銷上的競爭轉(zhuǎn)移；（7）冰箱企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和企業(yè)戰(zhàn)略重組，逐漸呈現(xiàn)加速度進(jìn)行的趨勢。如格林柯爾通過收購科龍和美菱，從而使美菱與科龍成為一家，標(biāo)志著冰箱行業(yè)整合的大幕正式拉開。21.2 冰箱市場競爭概況 1、冰箱市場目前市場情況（1）國產(chǎn)品牌還是目前的主導(dǎo)，但外資品牌的份額不斷提升，體現(xiàn)了強(qiáng)大的競爭力；（2）冰箱生產(chǎn)規(guī)?；?、集中化，品牌消費(fèi)集中度進(jìn)一步提高；（3）主流品種占據(jù)市場主導(dǎo)地位的時(shí)間縮短，市場份額下降，高端品種的消費(fèi)群體規(guī)模擴(kuò)大速度加快，消費(fèi)市場細(xì)分化特征加快顯現(xiàn)；（4）由“價(jià)格戰(zhàn)”向“技術(shù)戰(zhàn)”、“服務(wù)戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變；（5）消費(fèi)的地區(qū)差異明顯擴(kuò)大；（6）消費(fèi)總需求還在增長，冰箱總體銷售供大于求，整體價(jià)格不斷走低；（7）冰箱購買力最強(qiáng)的還是一、二級(jí)市場，而農(nóng)村將是未來潛力巨大的市場；（8）產(chǎn)品的開發(fā)已成為未來競爭的焦點(diǎn)；（9）銷售渠道上，商業(yè)資本加緊跑馬圈地。2、 冰箱市場競爭分析1999年2002年的中國冰箱市場，以海爾、容聲、美菱、新飛為主的四大品牌占了全國冰箱市場的65%以上的份額，雖然整個(gè)市場運(yùn)行因此而大體平穩(wěn)，但潛伏著動(dòng)蕩的因素：（1）從整體上看，冰箱市場供大于求，競爭趨于白熱化，價(jià)格仍是導(dǎo)致冰箱市場不穩(wěn)定最大因素。盡管冰箱前四大品牌控制著絕大部分市場，但部分區(qū)域品牌往往用低價(jià)策略來沖擊市場以圖達(dá)到擴(kuò)大市場份額的目的。另外，即使在幾個(gè)大品牌之間，在市場的壓力下也暗中較勁，這些都是可能引起冰箱價(jià)格戰(zhàn)的不確定因素；（2）部分外資品牌，尤其以西門子、伊萊克斯為代表，近兩年強(qiáng)勁崛起，打破了國產(chǎn)品牌一統(tǒng)天下的局面，已經(jīng)開始威脅到國產(chǎn)品牌的優(yōu)勢地位，由此引發(fā)了冰箱市場深刻的變化。外資品牌快速增長勢頭今后兩年還會(huì)持續(xù)下去，必然對(duì)一直處于優(yōu)勢地位的民族品牌產(chǎn)生強(qiáng)烈沖擊，兩者激烈交鋒將不可避免。（3）冰箱行業(yè)對(duì)比彩電、空調(diào)來說，技術(shù)含量相對(duì)較低，企業(yè)之間的競爭更多體現(xiàn)在成本控制上，而海爾、容聲、美菱等幾大品牌的規(guī)模已經(jīng)形成，成本優(yōu)勢相差無幾，因此冰箱行業(yè)技術(shù)升級(jí)之戰(zhàn)不可避免，節(jié)能、保鮮、數(shù)字化等技術(shù)革新將引發(fā)新的競爭。（4）從市場需求情況看，冰箱消費(fèi)的檔次將逐步拉開，一些整體品質(zhì)卓越的高品味冰箱將成為市場消費(fèi)的主流，技術(shù)含量高的精品冰箱因具有絕對(duì)的換代優(yōu)勢而受到歡迎。（5）地區(qū)品牌借助地緣優(yōu)勢在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)?shù)氖袌稣加新?。蘇州三星、廣州華凌、上海夏普等品牌是典型代表，因其自身資源、經(jīng)營管理、銷售網(wǎng)絡(luò)等原因，在當(dāng)?shù)匦纬闪艘欢ǖ膮^(qū)域壁壘。 （6）目前一級(jí)市場還是最具有購買力的城市，同時(shí)也是確立品牌度的市場，為此競爭也是最激烈，海爾是目前一級(jí)城市的領(lǐng)導(dǎo)者，在一級(jí)城市伊萊克斯和西門子是強(qiáng)有力的競爭者；（7）在二級(jí)市場容聲、美菱和新飛占有絕對(duì)的市場份額，由于這三大品牌的實(shí)力比較接近，競爭強(qiáng)度也最大；并且國內(nèi)一批知名黑色家電企業(yè)（榮事達(dá)、春蘭、小天鵝、康佳）開始進(jìn)入冰箱行業(yè)，他們的目標(biāo)也是搶占二三級(jí)市場；（8）三級(jí)市場競爭已成燎原之勢，但由于市場的分散性，開發(fā)難度大，可開發(fā)空間還很大；（9）海爾、伊萊克斯等已經(jīng)開始在二、三級(jí)市場滲透，但由于價(jià)格偏高，目前還不易被消費(fèi)者接受。2.2海爾自身的競爭優(yōu)勢海爾的競爭優(yōu)勢之一、名牌戰(zhàn)略階段的觀念創(chuàng)新第一個(gè)7年海爾只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，但是通過做好冰箱鍛煉了一支隊(duì)伍，提高了人員素質(zhì)。當(dāng)時(shí)由于冰箱非常緊俏，一張冰箱票就能炒到1000多元人民幣，冰箱廠只要干出來就可以賣掉，所以很多企業(yè)不是抓質(zhì)量，而是上產(chǎn)量。結(jié)果到1989年很多冰箱企業(yè)都倒閉了。因?yàn)橘u冰箱很賺錢，有的企業(yè)拿回錢來之后不是再來發(fā)展冰箱，而是做房地產(chǎn)，但是最后冰箱沒做好，房地產(chǎn)也完了。而我們是在把冰箱產(chǎn)品做好的基礎(chǔ)上，再去做其它的產(chǎn)品，像空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、電視機(jī)等等，把這些做好之后，最后實(shí)施國際化戰(zhàn)略。 國際上認(rèn)為企業(yè)80年代應(yīng)該以品質(zhì)作為企業(yè)主題，也就是應(yīng)該抓全面質(zhì)量管理，那時(shí)候我們主要抓了我們質(zhì)量;90年代應(yīng)該是以企業(yè)再造為主，我們也是把企業(yè)的整個(gè)機(jī)構(gòu)整個(gè)規(guī)模都做出來了;2000年應(yīng)該是速度，我們就是做國際化。所以我們的戰(zhàn)略和國際上推崇的管理思想相吻合的。作為一個(gè)企業(yè)如果戰(zhàn)略不明確，定位不明確，它就很難發(fā)展，戰(zhàn)略明確首先要觀念創(chuàng)新?，F(xiàn)在市場變化太快，就像打槍一樣，不是打固定靶，也不是打游動(dòng)靶，而是打飛靶，這個(gè)飛靶就是用戶的難題。換句話說用戶的難題就是我們開發(fā)的課題。我們技術(shù)人員自己沒有工資，他的收入來自找到一個(gè)用戶的難題，把它轉(zhuǎn)化為開發(fā)課題，然后把這個(gè)開發(fā)的成果再推到市場上去占有更多的市場份額。 海爾的競爭優(yōu)勢之二、多元化戰(zhàn)略階段的觀念創(chuàng)新海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴(kuò)展到其它的家電產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)國內(nèi)爭論很多，很多人都認(rèn)為按現(xiàn)在企業(yè)的實(shí)力再做其它產(chǎn)品不一定能做得好，但是我們自己有一個(gè)觀念，叫做東方亮了再亮西方。海爾把這個(gè)叫做斜坡球體論，好比一個(gè)企業(yè)越做越大，必須依靠兩個(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球滑下來，就是基礎(chǔ)管理，另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新。抓基礎(chǔ)工作比較困難，我們有一個(gè)原則，叫抓反復(fù)，反復(fù)抓，我們就是把冰箱做好了，再開始做第二個(gè)、第三個(gè)產(chǎn)品，慢慢的往上爬。我們反對(duì)過去有些企業(yè)搞運(yùn)動(dòng)式的管理方法，要求每天比昨天做得更好。打一個(gè)比方，把一塊錢存到銀行里，如果它利率是1%，按復(fù)利計(jì)算，到70天的時(shí)候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效果就會(huì)提高一倍。我們每一位員工都有一個(gè)三e卡，每個(gè)人每天把每一件事都要做到位。在做其它一些產(chǎn)品的時(shí)候，關(guān)鍵就不在于資金、設(shè)備，而在于觀念。按照這種思路發(fā)展，海爾現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為產(chǎn)品種類最多產(chǎn)量最高的一個(gè)企業(yè)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)，只要有一只眼就行了，沒有錢可以問政府要，有的地方政府不但給它資金，還幫助它到市場上競爭，這種企業(yè)肯定活不下去。在市場經(jīng)濟(jì)下做的比較好的企業(yè)應(yīng)該有兩只眼，這兩眼一只眼是盯著內(nèi)部的內(nèi)員工，達(dá)到員工滿意度的最大化，一只眼盯外部市場用戶，達(dá)到用戶滿意度的最大化。但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)往市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化的過程中，中國企業(yè)應(yīng)該長三只眼，一只眼盯住內(nèi)部的員工，要讓員工對(duì)企業(yè)忠誠，另一只眼要盯住用戶，只有員工對(duì)企業(yè)忠誠，用戶才可能對(duì)企業(yè)忠誠，這還不夠，還要盯住政策。92年海爾就想擴(kuò)大發(fā)展，但是當(dāng)時(shí)機(jī)會(huì)不是太好，后來鄧小平同志在92年發(fā)表南方講話，海爾就抓住那個(gè)機(jī)遇開始建設(shè)海爾工業(yè)園。另外就是97年國家政策鼓勵(lì)兼并，海爾就抓住機(jī)遇兼并了18個(gè)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，有的企業(yè)等于是地方送給海爾。比如說海爾的電視機(jī)、電腦行業(yè)就是通過兼并進(jìn)入的。外部也是一樣，比如說東南亞金融危機(jī)的時(shí)候，海爾在印度尼西亞，馬來西亞、菲律賓都有工廠，那時(shí)東南亞金融危機(jī)對(duì)海爾來講也是非常困難的，但海爾分析東南亞的消費(fèi)者不是不需要家電產(chǎn)品而是在東南亞金融危機(jī)期間執(zhí)幣待購，所以海爾抓住機(jī)遇，在很多國際大企業(yè)撤走廣告時(shí)我們進(jìn)去做宣傳，廣告的費(fèi)用不到東南亞金融危機(jī)之前的三分之一，所以東南亞經(jīng)濟(jì)回升之后海爾的銷量也大幅度的增長?，F(xiàn)在情況下，現(xiàn)金流量對(duì)企業(yè)競爭來講比利潤更重要。很多企業(yè)都是因?yàn)楝F(xiàn)金流的問題而倒閉，有很多企業(yè)都是賒銷，把產(chǎn)品給商場了，最后錢收不回來，帳上可能有利潤，但企業(yè)實(shí)際上沒有支付能力。所以，不是資不抵債才叫破產(chǎn)，沒有現(xiàn)金支付能力就叫破產(chǎn)。 海爾的競爭優(yōu)勢之三、國際化戰(zhàn)略階段的觀念創(chuàng)新在國際化戰(zhàn)略方面也要解決一個(gè)觀念問題。我們的國際化戰(zhàn)略大致分三個(gè)階段，第一個(gè)階段是播種階段，第二個(gè)是扎根階段，第三個(gè)是結(jié)果階段。扎根階段就是怎么樣使國際市場認(rèn)同海爾這個(gè)品牌，我們采取的戰(zhàn)略就是出口創(chuàng)牌而不僅僅是出口創(chuàng)匯?！跋入y后易”，先到要求最嚴(yán)格的國家去，后到發(fā)展中國家去。90年我們?yōu)榱诉M(jìn)入德國市場，認(rèn)證工作做了一年半，通過認(rèn)證之后，拿到德國去。德國經(jīng)銷商認(rèn)為中國剛剛會(huì)做冰箱，不可能會(huì)進(jìn)入到德國市場。后來我們就把運(yùn)到德國的4臺(tái)冰箱的商標(biāo)揭掉，把德國冰箱的商標(biāo)也揭掉，在沒有商標(biāo)的情況下讓經(jīng)銷商挑，最后沒有看出哪臺(tái)不好，經(jīng)銷商這才定貨。我們冰箱出口德國市場后，正好碰上德國的檢測機(jī)構(gòu)對(duì)德國市場上的國產(chǎn)冰箱和進(jìn)口冰箱進(jìn)行質(zhì)量檢測，檢測結(jié)果顯示海爾是第一位，他們一共檢測5個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目最多就是兩個(gè)加號(hào)，我們一共得了八個(gè)加號(hào)，每二名得了七個(gè)加號(hào)。我們在這個(gè)階段不是靠低價(jià)格打進(jìn)國際市場而是靠當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同海爾品牌。德國市場、美國市場都是這樣逐漸打進(jìn)去的。第二階段就是扎根階段，我們叫做當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售。在美國現(xiàn)在已經(jīng)做到這一點(diǎn)，現(xiàn)在海爾冰箱已占美國200升以下冰箱市場份額的22%。在這種情況下，我們在美國南卡州設(shè)立一個(gè)工廠，這是中國在美國投資最大、占地面積最大的一個(gè)企業(yè)。同時(shí)海爾在洛杉磯設(shè)立設(shè)計(jì)中心，按照美國本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，在美國紐約設(shè)立營銷中心。營銷中心發(fā)展速度非?？?，99年銷售額同比增長1倍，今年1季度同比增長2倍，已經(jīng)進(jìn)入美國五大連鎖店。第三個(gè)階段是結(jié)果階段，我們叫做當(dāng)?shù)厝谫Y當(dāng)?shù)厝谥牵卯?dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本。美國海爾的目標(biāo)是3年后在能在美國上市。我們在紐約的銷售公司聘用的都是美國當(dāng)?shù)厝?，這就是本土化。另外現(xiàn)在國家要開發(fā)中西部，我們又在安徽合肥建立合肥海爾工業(yè)園，以中部地區(qū)向西部輻射，整個(gè)布局以世界市場作為發(fā)展的目標(biāo)，有效解決了匯率、稅率的變動(dòng)問題。 海爾公司經(jīng)過了十幾年的努力，從一家虧空的國有企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)在的跨國企業(yè)。海爾的成功給了我們很大的啟示。海爾公司在今后的發(fā)展中應(yīng)更加的重視產(chǎn)品的質(zhì)量和客戶服務(wù)，大力發(fā)展白色家電，開拓國際市場。我們相信經(jīng)過努力和改革一定會(huì)成為世界家電行業(yè)的領(lǐng)軍者。 2.3 海爾的“供應(yīng)鏈管理”理念理念之一: 競爭與合作共存。海爾人認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間既不是單純的競爭，也不是單純的合作，而是合作與競爭共存，亦即競爭中有合作，合作中有競爭，互為交叉，互為滲透，競爭中的供應(yīng)商、采購商、競爭互補(bǔ)者以及顧客之間，形成了企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)。理念之二: 競爭的本質(zhì)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。海爾人從18 年的國內(nèi)市場、國際市場的實(shí)踐中體會(huì)到，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，表象是企業(yè)個(gè)體之間的競爭，而其實(shí)質(zhì)是企業(yè)個(gè)體所在的供應(yīng)鏈之間的競爭。據(jù)此，海爾所在的供應(yīng)鏈可以與競爭對(duì)手所在供應(yīng)鏈，以競爭作為紐帶，形成一個(gè)共同進(jìn)化的新型供應(yīng)鏈群體，在此基礎(chǔ)上與其他競爭對(duì)手展開競爭，進(jìn)而更好地滿足市場的需求。理念之三: 雙方都要有自己的優(yōu)勢。如果說海爾今天已經(jīng)形成了一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)鏈或者產(chǎn)業(yè)群體的話，那么這些產(chǎn)業(yè)群體中更多的是通過與競爭對(duì)手的合作而實(shí)現(xiàn)的。正是在合作中海爾人體會(huì)到，建立這種合作型的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的前提，必須是雙方都要有自己的優(yōu)勢，或者是要有擁有競爭力的市場資源，進(jìn)而達(dá)到資源的共享和互換，從而實(shí)現(xiàn)雙贏，否則對(duì)手就不會(huì)把你放在眼里，更談不上與你合作。2.4 海爾推行“供應(yīng)鏈管理”的具體做法為什么要推行供應(yīng)鏈管理？背景之一:“市場鏈”決定論。哈佛大學(xué)和波特教授提出了一個(gè)概念叫做“價(jià)值鏈”，意思是追求企業(yè)長期利潤的最大化目標(biāo)。海爾集團(tuán)決策層認(rèn)為，這個(gè)“價(jià)值鏈”決定了企業(yè)的“市場鏈”，即企業(yè)必須與市場結(jié)合在一起，一手抓住全球的供應(yīng)鏈資源，一手抓住全球的用戶資源。而“市場鏈”又決定了企業(yè)必須重新考慮與競爭對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、采購商之間的關(guān)系，決定了企業(yè)必須融入到國際化市場當(dāng)中，拆掉以往國內(nèi)市場與國際市場之間、國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)之間、企業(yè)與企業(yè)之間那堵無型的“墻”，并與之形成以“競爭合作”為紐帶的“供應(yīng)鏈管理”。背景之二:“與狼共舞”自己必須變成“狼”?！摆A家通吃”是國際市場殘酷競爭的現(xiàn)實(shí)。海爾有體會(huì)到，要走向國際市場，與狼共舞，自己首先必須變成“狼”，如果把自己定位在“羊”的位置上，命運(yùn)只有一個(gè)，就是被“狼”吃掉。因此，不推行“供應(yīng)鏈管理”，不了解國際大公司之間的競爭規(guī)則，自己也就沒有成為“狼”的可能。背景之三:不能坐視“狼”的涌入而無動(dòng)于衷。據(jù)調(diào)查，目前國際化大公司進(jìn)入中國市場除了日本的7 家大的家電制造商外，還有美國的惠爾浦、美泰克、飛歌、通用電器;荷蘭的菲利浦，瑞典的伊萊克斯，意大利的扎努西、梅洛尼，德國的西門子等。這些企業(yè)不是到中國來旅游的，他們中的許多企業(yè)正在調(diào)整投資策略。有的甚至?xí)芽偛窟w到中國來，在中國建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，扎根在中國。對(duì)此海爾當(dāng)然不能無動(dòng)于衷，他們一方面要在中國家電市場與其展開市場爭奪戰(zhàn)，另一方面，也必須打入國際市場，在國際市場上同樣展開市場爭奪戰(zhàn)。而要有與其競爭的資本，僅有實(shí)力是不行的，還必須要有國際大公司必須具有的“供應(yīng)鏈管理”手段。1、尋求最佳的供應(yīng)商一是建立“雙贏”的新型供需關(guān)系。社會(huì)越是進(jìn)步，分工就越是細(xì)化。對(duì)企業(yè)來說，就是要強(qiáng)調(diào)核心競爭力。海爾雖然早已是享譽(yù)國際市場的大型跨國企業(yè)，但在某些業(yè)務(wù)上，也需要打破以往“大而全、小而全”的陳舊觀念，把不屬于核心競爭力的業(yè)務(wù)外包。比如，海爾在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，還是達(dá)不到高度集中的專業(yè)化尖端公司的優(yōu)勢。因此，在與供應(yīng)商關(guān)系方面，海爾通過實(shí)施并行工程，拆掉以前企業(yè)與供應(yīng)商之間的“墻”，使其變成一個(gè)開放的系統(tǒng)，吸引了一大批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，同時(shí)也大大降低了采購成本，提高了開發(fā)的速度。同時(shí)這些國際化大公司因?yàn)榫邆鋮⑴c設(shè)計(jì)的能力，也獲得海爾的更多訂單。例如，線束產(chǎn)品方面，一家香港公司作為國際上線束方面的知名企業(yè)，積極地加入到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)開發(fā)的環(huán)節(jié)中，將電視機(jī)的線束產(chǎn)品的型號(hào)，從幾十種整合到十幾種，從而使得這種零部件產(chǎn)品在采購、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、售后等諸多環(huán)節(jié)上能夠收到標(biāo)準(zhǔn)化所帶來的效益。二是推動(dòng)國際化供應(yīng)商在海爾周邊建廠，實(shí)現(xiàn)“三贏”。海爾建成了開發(fā)區(qū)國際工業(yè)園與膠州工業(yè)園，到這兩個(gè)工業(yè)園中建廠的公司都是與海爾形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的國際化供貨商。憑借海爾集團(tuán)高速健康發(fā)展的強(qiáng)大吸引力和部門對(duì)全球相關(guān)零部件行業(yè)的了解，通過與市政府招商局的支持合作，目前已經(jīng)有眾多國際化供應(yīng)商在海爾周邊建廠的項(xiàng)目，如愛默生等數(shù)十家國際化供應(yīng)商。海爾吸引國際化的供應(yīng)商在周邊建廠，實(shí)現(xiàn)了海爾、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)卣叭A”的目標(biāo):對(duì)海爾來講，不但實(shí)現(xiàn)了海爾零部件與原材料JIT 采購與配送，也使國際化供應(yīng)商將最先進(jìn)的技術(shù)帶給了海爾，提升了海爾的競爭力。對(duì)供應(yīng)商來講，獲得了更多的市場訂單; 對(duì)政府來講，實(shí)現(xiàn)了配合當(dāng)?shù)卣恼猩桃Y。截止目前已引進(jìn)資金40 多億元，繁榮了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)，增加了就業(yè)機(jī)會(huì)和稅收。2、尋求最佳的競爭合作伙伴A、海爾與日本“三洋”的合作海爾與三洋株式會(huì)社建立了競爭合作的關(guān)系，海爾利用“三洋”在日本的網(wǎng)絡(luò)（包括營銷、服務(wù)、廣告策劃等等），在日本市場上銷售海爾的產(chǎn)品?！叭蟆币灿煤柕木W(wǎng)絡(luò)，在中國市場上銷售“三洋”品牌的產(chǎn)品。不僅在產(chǎn)品貿(mào)易和銷售方面，同時(shí)雙方還從企業(yè)文化，創(chuàng)新思路、原材料、生產(chǎn)技術(shù)等方面實(shí)施了一系列合作，如:“三洋”派出產(chǎn)品研發(fā)專家到海爾，與海爾的研發(fā)經(jīng)理進(jìn)行互動(dòng)交流，對(duì)如何滿足市場需要，以及創(chuàng)造市場價(jià)值進(jìn)行互動(dòng)交流?！叭蟆痹谌?，如泰國等地的工廠將按照海爾的定制，為海爾的市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。海爾與“三洋”在GPS、高能電池等超前產(chǎn)品方面探討更深層次的合作?！叭蟆睂⑴c海爾聯(lián)合參加在青島舉辦的國際電子家電博覽會(huì)等等。B、海爾和“聲寶“的合作2002 年2月20 日，海爾集團(tuán)與臺(tái)灣聲寶集團(tuán)在香港海逸酒店召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布了雙方合作的消息并舉行了合作簽約儀式。合作之后，雙方代理彼此品牌，除在兩岸營銷網(wǎng)絡(luò)上合作外，并在家電產(chǎn)品、電子產(chǎn)品與通訊產(chǎn)品、電子零配件與技術(shù)上的OEM 采購互補(bǔ)。其實(shí)，海爾以“競爭促合作、合作促競爭”，從而推動(dòng)海爾“國際供應(yīng)鏈管理”整體水平提高的典例還有許多，限于篇幅，我們就不在這里一一展開介紹。這種競爭對(duì)手之間的優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享的新型關(guān)系，目前在海爾已形成一種固化的模塊，通過不斷的外延，最終將形成海爾與競爭對(duì)手之間的“多邊競合”。3、滿足每位客戶的需求1998 年，海爾公司開始為滿足每位客戶的需求而提供個(gè)性化的產(chǎn)品，從而邁出了向國際化目標(biāo)前進(jìn)的步伐。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司確立了適當(dāng)?shù)暮献鲬?zhàn)略，并在供應(yīng)鏈管理方面采取了重要的措施。通過對(duì)備選方案進(jìn)行全面分析之后，海爾集團(tuán)最終選擇了 mySAP供應(yīng)鏈管理 (mySAP SCM) 和相關(guān)的 mySAP Business Suite 解決方案。海爾集團(tuán)息技術(shù)經(jīng)理說，“經(jīng)過仔細(xì)考慮之后，我們最終選擇了 mySAP SCM，原因在于該解決方案能夠滿足我們最新的業(yè)務(wù)流程，包括采用 JIT 原材料和制成品存貨管理，以及全球貿(mào)易。由于 SAP是全球領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件和協(xié)同商務(wù)解決方案供應(yīng)商，財(cái)富500強(qiáng)中80以上的企業(yè)正在從SAP商務(wù)解決方案中獲益, 120多個(gè)國家的22,600家企業(yè)正運(yùn)行著71,600套SAP軟件。因此，相信該解決方案能夠隨著我們在全球的拓展?jié)M足我們的需求?！盨AP公司提供的ERP系統(tǒng)共包括MM（物料管理）、PP（制造與計(jì)劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財(cái)務(wù)管理與成本管理）、BW（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫/決策支持信息系統(tǒng)）等模塊。ERP實(shí)施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實(shí)時(shí)性與準(zhǔn)確性，加快了對(duì)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。如原來定單由客戶下達(dá)傳遞到供應(yīng)商需要10天以上的時(shí)間，而且準(zhǔn)確率低，實(shí)施ERP后定單不但1天內(nèi)完成“客戶商流工廠計(jì)劃倉采購供應(yīng)商”的過程，而且準(zhǔn)確率為100%。另外，對(duì)于每筆收貨，掃描系統(tǒng)能夠自動(dòng)檢驗(yàn)采購定單，防止暗箱收貨，而財(cái)務(wù)在收貨的同時(shí)自動(dòng)生成入庫憑證，使財(cái)務(wù)人員從繁重的記賬工作中解放出來，發(fā)揮出真正的財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，而且效率與準(zhǔn)確性大大提高。2000 年4月信息協(xié)同平臺(tái)。該平臺(tái)的主要功能：（1）通過平臺(tái)的業(yè)務(wù)協(xié)同功能，既可以通過因特網(wǎng)進(jìn)行招投標(biāo)，又可以通過因特網(wǎng)將所有與供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息。如采購計(jì)劃、采購訂單、庫存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購價(jià)格和計(jì)劃交貨時(shí)間等發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商可以不出戶就全面了解與自己相關(guān)的物流管理信息（根據(jù)采購計(jì)劃備貨，根據(jù)采購訂單送貨等等）。（2）對(duì)于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP使用構(gòu)架于BBP（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）采購平臺(tái)上的信息中心為海爾與供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實(shí)現(xiàn)了非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲(chǔ)和網(wǎng)上發(fā)布。通過BBP系統(tǒng)交易平臺(tái)，海爾每個(gè)月平均接到60000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)10000多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá)26萬余種。該解決方案的實(shí)施范圍包含公司的23個(gè)部門，涵蓋所有的生產(chǎn)線，包括冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、移動(dòng)電話和電視。到10月: mySAP SCM 的實(shí)施使海爾中央物流部實(shí)現(xiàn)了精益流程（一種同步物流模型，具有集中化訂單處理功能），為13個(gè)產(chǎn)品部門提供支持。SAP R/3的財(cái)務(wù)和相關(guān)主數(shù)據(jù)處理能力采用 mySAP SCM 實(shí)現(xiàn)，包括 mySAP 供應(yīng)商關(guān)系管理的生產(chǎn)計(jì)劃、物料管理、倉庫管理和 B2B 采購能力。 2000 年10 月到 2003 年4月: mySAP SCM 和相關(guān)的 SAP 解決方案在其他10個(gè)部門實(shí)施，并與其他系統(tǒng)無縫集成。mySAP SCM 的倉庫管理能力在42個(gè)制成品倉庫中實(shí)施，從而使倉庫轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌椭行摹＝?jīng)過這一階段的實(shí)施，物料在被送到生產(chǎn)中心之前，在配送中心內(nèi)的平均等待時(shí)間縮短到3天，制成品在這些配送中心的平均等待時(shí)間縮短到不足7天，而且運(yùn)輸和儲(chǔ)存空間的利用率也得到了提高。幾十個(gè)不同崗位的大約1,000名內(nèi)部人員在使用SAP解決方案。2003 年10月：MM（物料管理模塊）、PP（生產(chǎn)計(jì)劃模塊）、FI（財(cái)務(wù)管理模塊）和BBP（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）正式上線運(yùn)營。至此，海爾的后臺(tái)ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)19個(gè)事業(yè)部，構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。實(shí)施和完善后的海爾供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，可以用“一流三網(wǎng)”來概括。“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。圍繞訂單信息流這一中心，將海爾遍布全球的分支機(jī)構(gòu)整合在統(tǒng)一的物流平臺(tái)之上，從而使供應(yīng)商和客戶、企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)這“三網(wǎng)”同時(shí)開始執(zhí)行，同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。2、5 海爾推行“供應(yīng)鏈管理“帶來的效果從“價(jià)值鏈”到“市場鏈”，從“市場鏈”再到“供應(yīng)鏈”，海爾在近20 年來的管理創(chuàng)新方面，進(jìn)行了不懈的探索，走出了一條適合自身發(fā)展的營銷和管理之路，也給企業(yè)帶來了巨大的變化:一、是庫存資金周轉(zhuǎn)加快。海爾通過實(shí)施“雙贏”的供需關(guān)系和推動(dòng)國際化大公司在海爾周邊設(shè)廠，降低了庫存占用資金，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的30 天降到10 天。二、是定單響應(yīng)速度提高。通過實(shí)施“雙贏”的供需關(guān)系和推動(dòng)國際化大公司在海爾周邊設(shè)廠，大大地提高了海爾對(duì)用戶訂單的響應(yīng)速度，由原來的36天提高一到現(xiàn)在的不到10 天。三、是采購成本大幅降低。推動(dòng)國際化大公司到海爾周邊建廠，使供應(yīng)商的各項(xiàng)成本得到降低，也降低海爾的采購成本，每年節(jié)約成本數(shù)億元。此外，海爾通過與“三洋”建立合作關(guān)系后，從日本市場上獲得的首批定單就是數(shù)十萬臺(tái)（主要是電冰箱、冷柜和洗衣機(jī)產(chǎn)品），海爾產(chǎn)品已經(jīng)成功地進(jìn)入了號(hào)稱家電王國的日本市場，并且隨著業(yè)務(wù)的推進(jìn)，合作的產(chǎn)品范圍又向海爾微波爐等進(jìn)行了擴(kuò)展，并將逐步擴(kuò)展到全系列的海爾產(chǎn)品。同時(shí)三洋電池利用海爾在中國的網(wǎng)絡(luò)也取得了顯著的效果，雙方磋商推出S O N Y b yHaier 電池專柜的賣場，三洋電池市場占有率都在50% 以上。 四、 海爾mySAP供應(yīng)鏈管的效果。目 標(biāo)效 果為訂單而采購，消滅庫存采購成本大幅降低；庫存資金周轉(zhuǎn)日期從30天降低到了12天以下；呆滯物資降低了73.8%；倉庫面積減少了50%；降低庫存資金約7億元,比以前減少了67%； 資金回籠速度由年均1.2次提高到15次。建立起全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)使原來的2336家供應(yīng)產(chǎn)優(yōu)化到840家，并節(jié)約近1000萬元的差旅費(fèi)；由國際化的大集團(tuán)組成的供應(yīng)商比例上升至71.3%；這些國際化大供應(yīng)商參與海爾的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)，為海爾的新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持，目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5。實(shí)現(xiàn)了三個(gè)JIT（即時(shí)）即時(shí)采購：網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨；即時(shí)配送：根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位；即時(shí)分撥物流：按BtoB、BtoC訂單的需求生產(chǎn)，交貨及時(shí)，中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國4天以內(nèi)到位。反應(yīng)快速及時(shí)采購周期由原來的平均10天降低到3天；網(wǎng)