組織設計及與組織結構區(qū)分(ppt 29頁).ppt

組織設計與組織結構 組織的含義 組織作為一項管理職能 是根據(jù)計劃要求和按照權力責任關系原則 將所必需的活動進行分解與合成 并把工作人員編排和組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機構體系 以便實現(xiàn)適應外部環(huán)境變化的內部優(yōu)化組合 圓滿達成預定的共同目標 問題導引 什么是組織 組織工作的內容有哪些 其重要性體現(xiàn)在哪些方面 如何進行組織設計 如何進行職權設計 典型的組織結構有哪些 組織的構成要素 有形要素 1 人員 2 職務 3 職位 4 關系 5 生存條件 無形要素 1 共同的目標 2 協(xié)作意愿 3 信息溝通 組織設計的原則 任務目標原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則分工協(xié)作原則責權對等原則穩(wěn)定性與適應性相結合原則 組織設計程序 按職能和業(yè)務劃分橫向部門的組織系統(tǒng) 按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng) 產(chǎn)品部門化組織系統(tǒng) 總經(jīng)理 財務 市場營銷 人事 R D 產(chǎn)品B 產(chǎn)品A 產(chǎn)品C 產(chǎn)品D 生產(chǎn) 工程 會計 銷售 生產(chǎn) 工程 會計 銷售 混合部門化組織系統(tǒng) 總經(jīng)理 財務 市場營銷 人事 R D 產(chǎn)品B 產(chǎn)品A 顧客D 顧客E 顧客F 區(qū)域G 區(qū)域H 區(qū)域I 生產(chǎn) 銷售 財務 管理幅度 N n 2n 1 n 1 式中 N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù) n表示下屬人數(shù) 哪里增加一個下屬 他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草 格蘭丘納斯 協(xié)調 聯(lián)系針模型 協(xié)調 制度協(xié)調工作協(xié)調委員會協(xié)調領導協(xié)調 直線職能制組織 直線與參謀的職權關系 事業(yè)部制組織結構 通用汽車公司事業(yè)部制組織結構簡圖 矩陣式組織 西南航空公司活動體系 戰(zhàn)略主題 活動 應變需求 機會 威脅 危機 快速反應彈性整合活性化 CPC網(wǎng)絡組織運作概念 快速變動多樣化的市場需求 商務單元 網(wǎng)絡 核心產(chǎn)品 知識Web站點 高素質 高熱忱的人力資源的注入與維持 人力資本 我們的運作系統(tǒng) 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 主要負責部門 戰(zhàn)略發(fā)展部 董事會 總經(jīng)理 管理委員會 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務中心 投資管理部 依據(jù) 提出 整理 分析 初審核 修改 分析 制定戰(zhàn)略發(fā)展框架 戰(zhàn)略匯總 形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案 討論 審議 討論 審議 決策 實施 監(jiān)督 下屬各業(yè)務經(jīng)營單位 提出公司遠景和戰(zhàn)略目標 討論 審議 提供財務信息 提供投資項目信息 提供企業(yè)內外部信息 分解戰(zhàn)略目標至主要職能部門及下屬公司 提出業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 提出業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 討論 審核 修改功能戰(zhàn)略 修改業(yè)務戰(zhàn)略 下發(fā)實施 公司內部溝通 下達 提交 通過 提交 意見反饋并修改 通過 反饋 修改 提交 提交 未通過 內外部環(huán)境分析 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 流程說明 1 目標 本程序的制定為公司持續(xù) 穩(wěn)定的發(fā)展奠定基礎 范圍 本程序適用于股份公司長期 中期經(jīng)營規(guī)劃的制定及調整TCL集團長期經(jīng)營規(guī)劃的制定需將本程序中的時間相應提前以便集團與股份公司長期經(jīng)營規(guī)劃的銜接 相關職能由集團公司的歸口部門完成即可本程序與股份公司的年度經(jīng)營計劃銜接 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 流程說明 2 職責 董事會提出公司遠景和戰(zhàn)略目標討論 審議和審批公司規(guī)劃總經(jīng)理 管理委員會提出公司長期計劃的目標方針對戰(zhàn)略規(guī)劃的初審核參與討論 審議和審批戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部負責外部環(huán)境分析負責內部要素分析制定長期計劃的目標方針制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃將長期規(guī)劃分解為分年度的經(jīng)營計劃有關職能部門技術中心 財務中心 總經(jīng)辦 投資管理部及下屬各業(yè)務經(jīng)營單位等部門要準確 及時地提供戰(zhàn)略發(fā)展部所需信息 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 流程說明 3 說明 環(huán)境與要素分析戰(zhàn)略發(fā)展部對公司所處的外部環(huán)境的影響因素如產(chǎn)業(yè) 原材料 人力資源 財務資源 市場 技術 經(jīng)濟環(huán)境 政府 社會文化和國際等進行綜合分析 同時對競爭對手的競爭戰(zhàn)略 策略進行分析戰(zhàn)略發(fā)展部對公司內部的技術 生產(chǎn) 營銷 財務 人力 供應 公司文化等要素進行綜合分析 財務中心 投資管理部和各業(yè)務單位提供戰(zhàn)略發(fā)展部相應所需的信息定量與定性分析相結合根據(jù)公司自身的優(yōu)勢和劣勢分析出外部環(huán)境可能給公司帶來的威脅及公司可能的發(fā)展機會長期計劃的目標方針與戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略發(fā)展部在公司外部環(huán)境和內部要素分析的基礎之上 結合董事會和總經(jīng)理集團立委員會提出的公司長期計劃的方針和目標確定公司的產(chǎn)品發(fā)展方向 技術發(fā)展方向等確定公司的經(jīng)營貢獻的目標 如利潤率 利稅率 勞動生產(chǎn)率 銷售收入 產(chǎn)品質量 成本等指標 技術開發(fā)與進步的目標 員工生活福利目標等定量指標將長期計劃的目標方針提交總經(jīng)理 總經(jīng)理組織領導班子及有關專家討論并最終確定長期計劃的目標方針完成長期計劃的方針目標的審批 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 流程說明 4 說明 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定在長期方針目標的框架下 戰(zhàn)略發(fā)展部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并將目標分解只各職能部門和業(yè)務經(jīng)營單位各職能部門和業(yè)務經(jīng)營單位根據(jù)分解到的戰(zhàn)略目標制定相應的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 提請戰(zhàn)略發(fā)展部和總經(jīng)理 管理委員會討論戰(zhàn)略發(fā)展部和管理委員會對未能通過的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 將討論意見返給各單位 有個單位修改后再行提交討論 直至通過戰(zhàn)略發(fā)展部匯總審核并與各部門溝通及綜合平衡 形成整體發(fā)展戰(zhàn)略報董事會審批戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的審批 實施董事長及時召開董事會對戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論 審議 并及時將意見反饋并修改戰(zhàn)略發(fā)展部及時蔣董事會討論審議通過的戰(zhàn)