公交企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀及對策探析概要.doc

公交企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀及對策探析肖 琳摘 要：資金管理是公交企業(yè)財務管理的重心。本文針對當前公交企業(yè)資金管理中存在的問題，提出從資金預算管理、健全企業(yè)內部資金管理制度，加強企業(yè)固定與流動資金日?？刂疲屯七M資金信息化管理等方面來進一步加強管理，以促進公交企業(yè)經(jīng)濟效益地提高。關鍵詞：資金 資金管理 財務控制 以人為本 引 言在市場經(jīng)濟條件下，擁有一定數(shù)額的資金，是公交企業(yè)進行經(jīng)營活動的必要條件，是賴以生存的基礎。在公交企業(yè)的財務活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產，資金管理更是公交企業(yè)財務管理的核心內容。隨著客運市場競爭的日趨激烈，公交企業(yè)內部財務管理理念、管理模式、管理手段面臨著嚴峻的考驗和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的公交企業(yè)財務管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段的弊端也愈加突出。公交企業(yè)能否在市場競爭中取勝的一個重要因素就是資金的合理運作，因此，加強資金管理，加速資金周轉，降低資金成本，已成為公交企業(yè)財務管理的重中之重。一、公交企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在的問題目前，全國公交企業(yè)都面臨著資金嚴重不足，企業(yè)生產經(jīng)營所需資金缺口大，資金周轉不靈等困難。企業(yè)財務人員常常為借款，還貸東奔西跑，對資金管理處于有錢難管、甚至是無錢可管的尷尬局面?？梢哉f資金緊缺問題制約了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。究其原因，除宏觀上由于國家信貸緊縮的原因外，客觀上由以前的計劃經(jīng)濟轉入市場經(jīng)濟，把公交企業(yè)引入了市場競爭的行列。生產資料價格市場化，公交企業(yè)營運成本及費用不斷上漲，而票價執(zhí)行國家指令性計劃價，價格與價值嚴重背離，收不抵支，虧損嚴重，不能償還到期的債務，而另一方面，即企業(yè)自身也存在一些問題。從公交企業(yè)的財務管理的角度看，主要存在以下幾個方面的問題：（一）管理層人員缺乏理財觀念近年來，公交企業(yè)的財務管理工作在順應市場經(jīng)濟和滿足內部管理上雖然作了相應的改革，但始終沒有跳出核算圈子。在企業(yè)生產經(jīng)營管理方面，各層次管理人員缺乏財務管理思想，在公司生產經(jīng)營決策、資金籌集與使用等方面，沒有更好地利用會計信息進行分析，作出正確的決策。部分財務人員觀念落后，屬于守財型、被動型，缺乏開拓精神，停留在簡單的會計核算，記帳、算帳、報帳聽從“老板”指揮，“頭”說了算的狀況，這些遠遠不能適應當前財務管理環(huán)境的需要。另一方面把自主經(jīng)營理解為自主決定，不愿意接受有關部門監(jiān)督，缺少民主化的管理。由于觀念上的不正確，就必然導致經(jīng)濟結果，社會結果、管理結果的不正確。（二）盲目投資，決策不當，資金運營效率差 一些公交企業(yè)主要表現(xiàn)為：缺乏整體觀念，固定資金和流動資金的比例失調。 特別是固定資產投資膨脹、基建增多、項目龐大，四面出擊，出現(xiàn)胡子工程，包袱工程，而且只考慮投入，不考慮產出，不考慮資金時間價值和取得資金的成本耗費，使回收報酬率小于資金成本率，投資項目沒有給企業(yè)帶來投資效益，達不到投資目的。而流動資金達不到補充，不能滿足企業(yè)經(jīng)營的需要， 加劇企業(yè)流動資金緊缺的矛盾，企業(yè)流動資金缺口只好用銀行貸款補充，致使企業(yè)每年利息支出翻番，造成企業(yè)資金嚴重不足。固定資產投資規(guī)模大，回收期長，向銀行又不能取得流動資金的足額貸款，使生產經(jīng)營舉步艱難。同時，固定資產不能充分利用，造成資金嚴重浪費。(三) 日常運營成本巨大，人財物浪費嚴重首先，車輛修理成本高，燃耗大。隨著國際原油價格的不斷攀升，國內市場上的成品油價格也隨之持續(xù)上漲，并出現(xiàn)了成品油供應緊張的局面。 油價可以說是企業(yè)的經(jīng)營生命線，油料運行總耗費逐年上升。結合油價的上升走勢以及國家“費改稅”政策的趨勢，公司經(jīng)營中燃油成本的壓力將進一步增大。此外因機油、輪胎及汽車零配件等材料也大幅上漲，車輛的修理、材料費也逐年增加。油料、材料價格大幅上漲，價格矛盾突出，特別是票價和成本矛盾突出。隨著國家經(jīng)濟社會的發(fā)展，生產、生活消費指數(shù)的提高，人力資源的市場價格也隨之上漲。作為勞動密集型行業(yè)，人力成本在經(jīng)營總成本所占比例很大，占收入的41%，人車比1：4.7，在全國同行業(yè)較高。但在現(xiàn)有經(jīng)營狀況下，企業(yè)又無法、無力支付更高的工資福利待遇，因此造成人員流動頻繁，影響了公交的綜合服務質量。同時事故費用支出較大。加之管理費用支出較大，公司3500人，管理費用3000多萬元，還需亟待加強管理。(四) 資金運行存在一定風險，企業(yè)活力不夠充沛以我公司具體情況看，存在著同樣的一些問題。下面對我公司的幾個主要財務考核指標進行簡單的分析。我公司擁有總資產1.24億元，其中債權0.51億元，占總資產的41%，債務0.35億元,所有者權益0.89億元，而流動比率為83%，速動比率為77%，資產負債率為28%。流動比率在一般情況下，能達到120%至200%，大體上就可使企業(yè)除保證償還外，還有可供正常周轉的流動資金。流動比率僅為83%，就標志著本企業(yè)缺血了。速動比率1比1較好。因為速動資產在流動資產中占的比重越大則償還能力越強。我公司速動比為77%，顯示償還能力不足。從資產負債率看，一般來講，負債總額占資產總額的比率以小于1較為理想。負債比率越高，債權人權益安全性越小，企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營風險越大。但負債比率過低，盡管企業(yè)風險小，卻未能充分利用財務杠桿為企業(yè)謀利，未能充分利用好有限的資金。我公司資產負債率為28%，偏小，顯示企業(yè)活力不夠充沛。二、強化公交企業(yè)資金管理的思路及對策在競爭日益激烈的商品市場中，公交企業(yè)怎樣才能生存、發(fā)展、獲利、怎樣用好用活資金，使有限的資金充分發(fā)揮其經(jīng)濟效益呢？我認為應樹立理財新觀念，從資金管理上尋找突破口。資金運作是一項復雜的系統(tǒng)工程，我認為資金的管理要實行集中統(tǒng)一管理，要統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一籌措，統(tǒng)一調度，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一評價，企業(yè)要建立一套完整科學的資金運作與考評體系，以提高資金使用效果。另一方面，必須對公司財務人員隊伍進行考核，實行財務人員交叉輪崗，競爭上崗建立合理的約束機制和人員獎懲激勵機制制度，對財務人員加強基礎理論的培訓教育，提高財務人員的整體業(yè)務素質，從而提高企業(yè)資金管理水平。（一）樹立以人為本的理財新觀念在資本主義管理理論的研究中，普遍重視對人的研究。科學管理階段的主要代表人物泰羅、法約爾把人看作是“機械人”、“經(jīng)濟人”。因此主張在管理中實行嚴格的規(guī)章制度，建立嚴密的組織程序，并推行以物質刺激為主的管理方法。行為科學理論階段的主要代表人物梅奧、馬斯洛則認識到人不僅是“經(jīng)濟人”、還是“社會人”。因此主張在管理中通過不斷滿足人們不同層次的需要來調動他們的積極性。到了現(xiàn)代管理理論階段，則更進一步地把人看作是“決策人”，“復雜人”等。因此主張實行參與性或靈活多變的管理，以適應日趨民主化、復雜化的管理環(huán)境。我們縱觀資本主義管理理論的發(fā)展，可以看到，每一次大的理論突破，幾乎都是基于對人的認識不同而產生的極具時代特色的管理理論。由此可見，不管是早期的泰羅、法約爾的“經(jīng)濟人”還是梅奧、馬斯洛的“社會人”，以及到現(xiàn)代的“決策人”、“復雜人”，都是把人作為管理中的決定因素。所以在資金管理中要首先樹立人本觀念，強調人始終處于管理的核心和主導地位?，F(xiàn)代管理是以人為中心的管理，以人為本，事在人為，充分發(fā)揮人的主動性，積極性和創(chuàng)造性，在廣大干部職工中樹立起“資金是企業(yè)血液”的觀念，把資金的使用責任到人，民主理財，把資金的管理列入各級領導的重要議事日程，采取多種手段提高管理人員的素質，實現(xiàn)資金的合理運籌和優(yōu)化配置，從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體功能的目標化，取得最佳效益。（二）以資金管理為重心，推行全面預算管理制度資金預算是資金管理的基礎，是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。有效的資金預算制度能為企業(yè)提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎。年初，財務部門應結合企業(yè)實際情況編制資金預算計劃，它由資金預算收入、資金預算支出兩大主體內容構成，其中：資金預算最核心的內容是企業(yè)通過經(jīng)營活動帶來的現(xiàn)金凈增加額；預算支出最核心的內容是企業(yè)投資所需資金支出。通過編制企業(yè)年度資金預算計劃，能夠明確企業(yè)年度資金運作的重點，便于公司日常的資金控制，把握資金周轉“脈搏”，節(jié)約公司融資成本，避免盲目貸款和不合理存款等情況的發(fā)生，預算方案實行后要求要嚴格執(zhí)行。針對當前公交企業(yè)資金管理中普遍存在的使用分散、效率不高、體外循環(huán)等突出問題，要從資金集中管理入手，建立健全企業(yè)結算中心制度，強化資金集中統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結算中心監(jiān)控、服務與調劑資金余缺的功能。要實行統(tǒng)一一賬戶、統(tǒng)一結算，提高資金使用效益。同時應推行全面預算管理制度，保障企業(yè)資金有序流動。公交企業(yè)應建立健全全面預算管理機制，將預算作為企業(yè)內部組織生產經(jīng)營的法定依據(jù)，把資金的收支納入嚴格的預算管理程序之中。還要明確現(xiàn)金流量在公交企業(yè)管理工作中的核心地位。應以現(xiàn)金流量監(jiān)控為重點，分門別類，把好關鍵點，加強對現(xiàn)金流量的分析預測，強化對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，嚴格限制無預算的資金支出，實施大額資金的跟蹤監(jiān)控。如總公司建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織機構, 對下屬公司進行法人化企業(yè)管理, 建立以單車核算為基礎的系統(tǒng)的目標管理體系, 總公司實行對分公司制定經(jīng)費計劃和對總公司機關制定管理費用計劃的控制辦法, 各項費用指標采取由分公司對口科室和總公司職能處室雙重控制, 對路隊車組嚴格考核的控制措施, 有效地降低管理費用, 建立行之有效的管理費用控制系統(tǒng)。（三）健全企業(yè)內部資金管理與審計制度改革開放以來，我國以社會主義的特有的指導思想，在全部文明過程、管理過程中揭示了一個真理，管理必須由兩個基本要素構成。第一是管理必須要有自己的硬約束體系，即剛性體系。這就是制度文化、法律體系等，這些沒有彈性可言。第二是管理必須要有軟約束，即相對剛性約束而言。具體地說，不是通過制度，而是通過觀念形態(tài)、情感、價值取向等來約束人們的思維行為。因此，我們在資金管理中要科學地將這兩個“要素”很好地結合起來。管理中的軟約束牽涉范圍較廣，此不贅述。這里主要強調資金管理中應采用的硬約束，即制定各種資金的內部管理制度，強化管理人員的管理意識，促使財會人員在工作中貫徹執(zhí)行會計法律、法規(guī)、規(guī)章制度。堅決抵制違法亂紀的行為，對凡是違反資金管理制度及規(guī)定的人要追究責任，做到獎懲分明。財務部門和審計部門除了定期和不定期的檢查外，還應從以下幾個環(huán)節(jié)來抓好：第一、建立統(tǒng)一的會計核算辦法，嚴把財務報銷審批審核關。第二、中層領導干部的離任審計關。第三、經(jīng)濟責任指標完成與獎懲制度。第四、抓好財務公開等幾個環(huán)節(jié)，實行加強財務管理的群眾民主監(jiān)督，堅持標本兼治，努力從源頭作起，將會起到良好的效果。特別強調的是，審計部門要加強控制和審核，尤其對財務會計工作薄弱的生產部門及三產部門要形成定期檢查制度，杜絕私設小金庫。小金庫的存在影響了企業(yè)的效益及資金的運轉，一切回扣都應進帳，以防止企業(yè)資金流失。這個問題在目前顯得特別重要。企業(yè)的資金流失，往往流入人的腰包，產生大量的犯罪行為。國家一再強調，要清政廉潔?；乜酆托〗饚煺悄承┤酥酗査侥业脑慈瑖覍乜蹎栴}頒布了明確的法規(guī)，加以限制，在公交企業(yè)，三產部門是財務會計工作最薄弱的環(huán)節(jié)，固其有獨立的銀行帳戶，其經(jīng)營項目與總公司的主營項目完全不相干，在生產經(jīng)營上往往缺乏專業(yè)經(jīng)驗，也缺乏該方面的專業(yè)人才，極易造成投資項目不合理，投資回收期長，經(jīng)營狀況差，經(jīng)濟效益不好的情況，出現(xiàn)這種情況，往往伴隨著內部管理混亂，管理制度不完善的情況，私設小金庫是必然出現(xiàn)的現(xiàn)象。所以，不僅是企業(yè)的審計部門要加強控制和審核，企業(yè)的主要領導，特別是主管領導，要將該問題提上議事日程，隨時檢查“制度”的落實情況，對故意違反有關財務管理制度的人和事，要堅決予以制止和打擊。（四）強化固定資金管理與控制企業(yè)的固定資金是只投資于主要勞動資料的資金，是企業(yè)進行生產經(jīng)營必不可少的物質手段，是發(fā)展國民經(jīng)濟的物質基礎。1.做好固定資產投資的預測和決策。固定資產投資是企業(yè)長期投資。因此，投資數(shù)額大，根據(jù)這一特點，企業(yè)對每一項固定資產投資項目，事先應對技術的可靠性、先進性、經(jīng)濟上的合理性進行充分論證，運用投資決策的一般方法，選擇最優(yōu)的投資方案，使建設項目建成后能達到預期的經(jīng)濟效益和社會效益。此外，要從審批、用途、現(xiàn)狀、效益狀況、回收期限上對固定資金的使用予以全方位監(jiān)控，責任到人，定期查收，將有限的資金用到有效的經(jīng)營上。同時，果斷處置原有的投資項目，逐一清理并綜合評價，對無效益的要用法律手段取消，該轉讓的及時轉讓，對有效益的要加強管理和監(jiān)督，對新的投資項目要加強可行性研究。2.企業(yè)有關部門應監(jiān)督保證固定資產的完整無損。保證固定資產的完整無損是管好、用好固定資產的基礎，是保證生產經(jīng)營正常進行的前提，是保證企業(yè)投資人合法權益原則的要求。為了實現(xiàn)完整無損，必須制定出嚴密的固定資產管理制度，組織好固定資產的驗收、使用、保管、報廢工作。正確及時地反映企業(yè)固定資產增減變化情況，并定期對固定資產進行清查盤點。3.提高固定資產使用率。有關部門應經(jīng)常了解固定資產的增減變動、日常保管、維修及使用狀況等方面的情況，采取措施使固定資產保持最佳使用狀態(tài)，盡量增加生產經(jīng)營性固定資產在全部資產中的比重，提高固定資產的完好率，充分發(fā)揮固定資產使用效能，減少資金占用。4.正確核定固定資金需要量，正確核定資金需要量，是搞好固定資產管理的基本環(huán)節(jié)。根據(jù)企業(yè)生產任務等因素，計算企業(yè)正常生產所需的各類固定資產的數(shù)量，正確核定固定資產需要量，可以合理配置固定資產資源，在保證企業(yè)正常生產需要的前提下合理占用固定資產，節(jié)約資金占用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，正確核定固定資產需要量，還能夠為固定資產投資決策提供基礎數(shù)據(jù)。（五）加強企業(yè)流動資金管理與日?？刂屏鲃淤Y金是墊支于企業(yè)生產經(jīng)營短期周轉需要的資金。當前，企業(yè)在面臨流動資金嚴重不足的情況下，一方面利用籌資渠道多元化，如融資租賃，商業(yè)信用銀行短期貸款等。另一方面合理利用負債經(jīng)營，發(fā)揮財務杠桿的作用。應著眼于自身，強化對流動資金的管理，從而解決資金緊缺的矛盾，提高資金運營效果，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。1.企業(yè)必須要有一個高度集中的資金調空中心。在加強集中、統(tǒng)一管理的同時，實現(xiàn)流動資金的歸口分級管理制度。這是強化流動資金管理最有效的辦法。該制度采取以財務部門為核心，按照用、管、算相結合的原則，將流動資金的定額和預算指標按各職能部門所涉及的業(yè)務歸口，在由其按照對口分層進行落實的管理制度。尤其是在虧損嚴重、資金短缺的企業(yè)中，應使企業(yè)的資金高度集中，壓縮下級部門的獨立銀行帳戶，盡可能地將資金集中到總公司帳上，這樣總公司的財務部門才能掌握全公司資金流量的情況，有利于發(fā)揮資金的規(guī)模效益。本公司在資金調控方面，就是采用的集中管理方法。總公司按照核定的流動資金需要量，每月按指標進行考核，嚴格做到獎懲分明。對未達到規(guī)定指標任務的一律扣發(fā)，各路隊的所有收入一律納入總公司的財務進行統(tǒng)一的核算，再由財務根據(jù)各路隊、部門、分公司的完成情況，發(fā)給各路隊、部門、分公司，特別是今年以來，虧損嚴重，資金短缺，已盡量壓縮公司的銀行帳戶，使有限的資金得到了高度的集中運用，充分發(fā)揮了資金的規(guī)模效益。2.必須核定流動資金需要量。企業(yè)占用一定數(shù)額的流動資金，是實現(xiàn)再生產的條件，為了保證生產的合理要求，節(jié)約資金，每個企業(yè)必須對流動資金實行定額管理，預測和核定流動資金需要量。這時完成企業(yè)生產技術的財務預算，加強流動資金預算管理，鞏固企業(yè)經(jīng)濟核算有著重要意義。流動資金需要量的預測和核定定額的基本方法有：銷售百分比法，線性回歸分析法。3.加強流動資金的預算管理，明確資金責任。企業(yè)應對現(xiàn)有資金作一個合理預算，分清輕、重、緩、急，擇優(yōu)地使用，做到資金緊而不急，松而不亂，在核定流動資金定額，編制流動資金預算后，必須明確資金責任，抓好日常資金運動全過程的控制、考核、分析和不斷改進的工作。就本公司的情況看，由于資金短缺，更應該加強流動資金的預算管理，按照分清輕、重、緩、急使用